Uno de los grandes dilemas a los que se enfrenta el o los responsables del diseño y operación de la Cadena de Suministro es el siguiente:
- Diseño y opero una cadena completamente subordinada a las necesidades de negocio, soporte de la estrategia comercial, base del servicio a clientes, eficiente y flexible.
- Diseño la misma pero sometida a las "necesidades y lineamientos" del área comercial, o lo que es peor, a las necesidades y caprichos de algún personaje de gran influencia y preponderancia en la empresa y que a la vez es la cabeza del área comercial.
De inicio, la respuesta es mas que obvia, sin embargo en la realidad podemos encontrar en un gran numero de casos, que la segunda opción es la que realmente prevalece en el día a día de las operaciones, es una situación que poco a poco va minando la operación, el desempeño del negocio y la empresa en general.
Pero, ¿porque llegamos a ese punto?.
La respuesta no es sencilla y desde mi perspectiva tiene mucho que ver con la imperfecta naturaleza humana. La única forma de eliminar este fenómeno y que se ha comprobado en empresas lideres de clase mundial; es diseñar la cultura organizacional basada en sistemas, procesos y procedimientos específicos, además de manejar la toma de decisiones en base a principios y valores.
Pero, ¿que podemos hacer ante esta situación que es una realidad sobre todo en el entorno empresarial mexicano?. No es nada sencillo y la posible respuesta implica mucho esfuerzo, trabajo y negociación.
El primero que debe de conocer a detalle la estrategia comercial es el responsable de la cadena, solo así podrá diseñar una operación acorde a las necesidades del negocio, de su entorno y de su competencia.
Lo primero es realizar un análisis de la situación actual en términos de cuales son las fuerzas y causas que nos llevaron a la presente coyontura, buena, mala o regular. Es de capital importancia detectar cuales fueron los "key drivers" que imperan en la operación, cuales son sus variables de control y como infieren en el resto del negocio, esto implica una gran trabajo en la recolección de datos e información y un completo y profundo análisis -con el total involucramiento de todos los lideres de procesos-, para modelar y validar que los supuestos básicos son correctos.
Una vez que tenemos esta situación estudiada, analizada y modelada, es importante realizar un ultimo ejercicio para contestar las siguientes preguntas:
1. ¿Que debo de comenzar a hacer para mejorar la operación y alinearla a las necesidades de negocio?
2. ¿Que debo de seguir haciendo para el mismo objetivo?
3. La mas critica de todas, ¿Que debo de dejar de hacer para lograr los objetivos'
Normalmente las respuestas de estas preguntas nos llevan a la conclusión de un plan de acción de corto, mediano y largo plazo para la mejora de la operación, sin embargo, la respuesta de la tercera pregunta nos lleva a una discusión y a veces enfrentamiento con nuestras contrapartes comerciales que sienten que estamos dejándolos de apoyar al dejar de hacer "cosas" que ellos consideran de vital importancia para la operación del negocio.
Ejemplos hay muchos:
¿Cuantos planeadores de PT solo esperan la lista de requerimientos del área comercial para colocar los pedidos o programar la producción?
¿Cuantas veces el área de Servicio a Clientes y Distribución solo embarca los pedidos llegados a través del área de ventas sin consultar al cliente ni analizar su historial de compra, crédito, etc, etc?
¿Cuantas veces la Planta realiza cambios de producción simplemente porque el plan de ventas cambio de ultimo minuto?
¿Cuantas veces el inventario es exactamente contrario al plan de ventas, es decir, lo que supuestamente se va a vender no hay en existencia, y de lo que nadie quiere estamos excedidos?
No se trata de confrontación, se trata, como todo en los negocios, de recopilar y analizar información y negociar, siempre negociar. Existe el proceso S&OP que nos ayuda a alinear todas las operaciones internas de una empresa, pero este solo sera exitoso en la medida que la cultura de la Organización este orientada a la confianza y la operación en base a sistemas, valores y principios.
La única manera viable de poder mantener una operación subordinada al las necesidades de negocio es tener siempre toda la información y análisis referentes a las variables de negocio conectadas a las variables de la operación. Es decir el responsable de la cadena debe de ser el que mayor información tenga con respecto al negocio y la operación del mismo, solo así podrá encauzar al resto de la Organizacion por el camino correcto y podrá diseñar la estrategia operativa acorde a las necesidades cambiantes del negocio.
En una gran cantidad de industrias como la del consumo, alimentos, medicinas, etc, etc el 70 -80% de las ventas se hacen de productos consolidados que todo mundo reconoce y requiere; es decir, el gran porcentaje de volumen requiere de una estrategia de siempre estar disponible al menos costo, de la manera mas flexible rápida posible; en pocas palabras, es responsabilidad de la cadena.
El otro porcentaje de la venta proviene de productos nuevos que en el futuro van a reemplazar a los actuales, por lo que es muy importante hacer lo correcta labor de ventas y contar con el soporte de una operación que siempre tenga el producto disponible para el canal o los canales en donde esta siendo aceptado.
Al final del día la simbiosis se da de forma natural, es tan importante la estrategia y la operación comercial como la estrategia y la operación de la cadena de suministro. A esta conclusión llegaron los grandes referentes del SCM (Apple, Dell, P&G), si bien la cadena de suministro no es parte integral de su "Core Business" si llega a ser una ventaja competitiva de capital importancia para el logro de sus objetivos de negocio.
Nuestra misión es muy simple, lograr que la correcta simbiosis se de, si no, estaremos condenados a continuar buscando pretextos y explicaciones de porque no se dieron las cosas, aunque al final, y como siempre, la cadena se revienta por el eslabón mas delgado...................................
Hasta la próxima.
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