Mitos y realidades.
Mucho se habla de la cadena de suministro,
mucho se discute y se debate alrededor de lo que deben y no deben de hacer la
PyMES y si mezclamos los dos conceptos, pues no tenemos donde acabar.
La realidad desde mi perspectiva es mucho
más clara y sencilla dado que los conceptos básicos de diseño, operación y
control de una cadena son muy lógicos, obedecen a un principio fundamental de
negocio –no importando el tamaño de este- y básicamente como lo he venido
repitiendo, es lo que podemos denominar la Ingeniería del Sentido Común.
¿Porque me concentro ahora en las PyMES?,
por una sencilla razón, son las que más guía requieren y mis últimas
experiencias laborales han sido en Compañías de este tipo, además de que mis
actividades de consultoría están más enfocadas a este tipo de empresas.
Desde el punto de vista de los conceptos de
SCM la única diferencia entre las PyMES y una empresa grande ya establecida es
solamente el volumen, los conceptos, controles y principios son exactamente los
mismos.
Un factor importante a considerar también
–yo diría que el principal- desde el punto de vista Organizacional es el grado
de madurez administrativa del equipo de trabajo. Normalmente en las PyMES se
cuenta con hombres-equipo que son los que hacen toda una función y el
conocimiento de la misma está en su cabeza, no les da tiempo de plasmarlo en
procesos escritos, procedimientos, controles, guías, etc., sin embargo son
pieza importante en el engranaje de la empresa y son con los que se tiene que
trabajar para desarrollar la madurez operacional y administrativa de cada
función integrada en la cadena.
Cuando el volumen crece, este tipo de
organización comienza a perder el control de la operación y en aras de mantener
la responsabilidad total de la o las funciones que desempeñan, comienzan a
crear una serie de “controles” y mecanismos para monitorear todas y cada una de
las operaciones, se crea una complejidad innecesaria con la que la empresa
comienza a crecer y que a futuro, si no se atiende a tiempo, puede generar
serios problemas y comprometer la viabilidad del negocio.
El tema de la complejidad no es
necesariamente una consecuencia del volumen, una operación muy grande pero
sencilla es mucho más fácil de operar y controlar que una operación pequeña
pero muy complicada, la clave de todo está en diseñar –o rediseñar- la
operación de forma lógica, simple y sencilla pero eficiente.
Conozco empresas grandes e internacionales
que no cuentan con la madurez suficiente –a pesar del tamaño y el nombre- y
siguen padeciendo de extremada complejidad, fallas, inconsistencias e
ineficiencias a lo largo de su cadena de suministro por lo que el tamaño no
determina el éxito en el diseño y operación de la cadena, solo determina la
cantidad y monto de los recursos aplicados a la misma.
Desde mi punto de vista el gran reto y lo
más apropiado para las PyMES es diseñar una cadena de suministro sencilla,
simple y eficiente, si a este nivel no somos capaces de lograr este importante
objetivo, entonces dediquémonos a otra cosa.
Una cadena –y por lo tanto una operación-
que con el paso del tiempo y el crecimiento solo requiera más capacidad de
conversión y no tenga la necesidad de generar una complejidad que a nadie ayuda
y que solo aumenta los costos, disminuye la eficiencia y la fuente de
frustraciones de sus integrantes.
Todo esto suena muy sencillo pero, ¿Qué tan
factible es hacerlo?
Aquí es donde solo los calificados y
experimentados en el diseño y operación de cadenas de suministro pueden
demostrar sus conocimientos y experiencias, pero sobre todo, la habilidad de
aterrizar los conceptos y generar los mismos procesos, controles y políticas de
operación que se generan en una gran corporación pero aterrizados y adecuados a
la realidad de una empresa que está en sus primeras etapas de formación y en
donde el correcto diseño y posterior operación le dará viabilidad a futuro a
toda la Organización.
Aquí no valen las recetas de cocina ni la
replicación de procesos y documentos corporativos, aquí se requiere de entender
las fortalezas y debilidades de la empresa, sus necesidades inmediatas y a
futuro y sobre todo, la visión de los dueños.
Se puede “vender” muy bien una “solución” a
partir de una elocuente explicación teórica-conceptual, sin embargo si no se
calibra antes el grado de madurez organizacional de la Operación y sus
integrantes, esta “solución” será aplicable solo desde el punto de vista de
concepto pero jamás lograra ser efectiva en el mundo real. Un ejemplo:
Desde el punto de vista teórico-conceptual
lo correcto es tener un balance correcto en los niveles de inventario tanto de
materiales, productos en proceso y producto terminado, este balance debe de
estar en concordancia con los objetivos financieros y de negocio, además debe
de ser capaz de soportar una operación eficiente y efectiva, es decir, que se tenga
siempre lo necesario para seguir produciendo o vendiendo.
Nadie va a estar en desacuerdo con esta
propuesta, menos si viene acompañada del típico análisis de inventarios y la
propuesta de que niveles deben de tener cada componente, inclusive hasta el detalle
de los puntos de reorden, el espacio de cada material y PT y la valuación
–teórica- del mismo.
¿Pero?...........................que hay de
la situación actual, donde la mitad del inventario total son materiales y
productos obsoletos, ¿cómo se llegó a esa situación?, ¿Cuáles fueron los
mecanismos que generaron esta situación?, ¿Ya fueron detectados y corregidos?,
¿Qué nos asegura que no volveremos a llegar o inclusive incrementar este nivel
en el futuro?, todavía algo más interesante aun, ¿Qué vamos a hacer con el
inventario actual?, ¿Simplemente lo vamos a destruir o rematar? ¿Y el costo?,
¿Cómo lo vamos a recuperar, quien lo va a hacer, como va a afectar a la
viabilidad de la empresa?
Muchos cuestionamientos que son reales y
que requieren de un análisis más amplio, más enfocado y que plantee como primer
paso, la solución a la situación actual y posteriormente la corrección de los
mecanismos que lo generaron.
Aquí es donde muchas PyMES son presa fácil
de consultores que “saben mucho , que proponen soluciones muy “bonitas”; más aún si las adornan con un lenguaje teórico-conceptual
rico en definiciones y muy elaborado con esquemas, graficas e imágenes
impactantes.
Todo esto no está mal debe de ser parte del
trabajo, sin embargo falta la sustancia real de lo que un consultor
experimentado y eficaz debe de ser.
Es difícil dado que las expectativas de las
empresas de este tipo es la de realmente “comprar” algo diferente, nuevo y
sobre todo, efectivo.
Esto no es como comprar un nuevo automóvil que
viene a solucionar las deficiencias del anterior, mejora la imagen y elimina
las fallas por el simple hecho de ser nuevo.
La mejor cadena de suministro es la que ya
se tiene, es cuestión de estudiarla, entenderla y mejorarla, para esto se
requiere del trabajo conjunto de un consultor experimentado y sobre todo, de
los actuales dueños de la operación, de la gente que vive el día a día.
El primer paso para mejorar mi proceso es
conocerlo y entenderlo, solo así puedo saber que le tengo que cambiar, mejorar
o eliminar, aquí es donde un consultor experto y efectivo puede hacer o no la
diferencia.
O sea que no vamos a comprar un auto nuevo,
vamos a adecuarlo a nuestras necesidades, vamos a entender que puede y que no
puede hacer y actuar en consecuencia.
Siguiendo el modelo y concepto japonés de
TPM o Lean, necesitamos entender nuestro proceso para eliminar todas las fallas
y defectos y operarlo de acuerdo a sus capacidades originales, como fue concebido
en su estado inicial, solo entonces podremos ser efectivos en hacer los cambios
y adecuaciones necesarias para mejorar nuestra cadena, no antes. El riesgo es
el de estar solucionando el síntoma y no la causa y esto, que es tan básico y
que debiera de ser muy sencillo de entender y operar es, desde mi personal
punto de vista, la causa principal por la cual la mayoría de las empresas
fallan en su operación.
Necesitamos regresar a los básicos y a la
sencillez de la operación, aquí es donde podemos lograr la eficiencia y la
eficacia, por eso el modelo japonés es tan efectivo.
En pocas palabras, regresamos al consabido
Cambio de Paradigma, que en una PyME no necesariamente requiere de un cambio,
por estar en las etapas tempranas de su gestación como empresa, podemos hablar
entonces de una “adopción” más que un cambio; aquí esta –para mí en lo
personal- lo interesante y mágico de trabajar con PyMES, se puede crear este
nuevo paradigma y diseñar la operación idónea que le de viabilidad a la empresa
no solo en el corto y mediano plazo, sino que establezca las bases de un
crecimiento sólido y efectivo en el largo plazo.
Se requiere de mucha voluntad y empeño por
parte de los dueños de la empresa, asimismo del consultor, los retos son
grandes en función de la limitación de recursos, pero la perspectiva de
creación de modelos adecuados es lo que vale la pena.
Posteriormente estaré publicando algunos
tips y consejos tanto para los empresarios como para los consultores, no valen
las recetas de cocina por eso son tips, de que hacer y qué no hacer cuando se
decide a ir por este camino, los beneficios a futuro pueden ser muy
importantes, mas allá de darle viabilidad y consolidar el negocio.
