En los últimos días, una de las discusiones recurrentes en casi todos los grupos de SCM en LinkedIn ha sido como medir el desempeño de la cadena, cuales son las mejores métricas y cuales son las tendencias -o modas- actuales.
Los comentarios y discusiones van en todos los sentidos y existen propuestas interesantes algunas, divertidas otras, y -desgraciadamente- las mas, fuera de lugar.
Si bien es critico tener una medición correcta del desempeño de los procesos de operativos de la cadena y existen procesos, medidas y controles bastante aterrizados y homologados como: IRA, MPS, Perfect Orders, OTIF, Forecast Acuracy, etc, etc. Lo mas importante, como lo he mencionado desde la fase de diseño, es subordinarse y ser soporte del negocio.
Al final del día, las medidas ultimas que realmente nos darán la calificación del desempeño real de nuestra operación son las macrovariables de negocio, esto es: Volumen (de ventas), Utilidad y Flujo.
Si nuestra cadena es lo suficientemente efectiva para siempre tener el producto requerido, tendremos oportunidad de incrementar el volumen de venta. Si aparte la cadena es muy eficiente y reduce los costos de operación, el margen de utilidad crece. Finalmente, la eficiencia en la operación requiere de menos coberturas para operar (inventarios = flujo de efectivo) , entonces tendremos una posición de flujo mas sana.
Es de vital importancia tener controles y métricas para cada proceso, es tener mediciones correctas para realizar las correcciones a las desviaciones de cada proceso. Es todavía mas importante integrarlas en el scorecard del área y mantenerlas dentro de los parámetros correctos. Sin embargo todas estas variables no tienen ningún sentido si no nos llevan a un mejor volumen, una mejor utilidad o un mejor flujo.
La cadena y su desempeño por si solas no tienen sentido, el desempeño de la cadena en función de los objetivos de negocio es lo que marca la diferencia.
Me he encontrado a lo largo de mi vida profesional absurdos como el de operaciones "modelo" que cuentan con el cumplimiento de métricas especificas de forma excepcional pero completamente desconectadas de la realidad del mercado y del negocio.
Un "control de inventarios" exitosísimo porque nunca pasa de xxx miles de dolares...................pero que cancela ventas por falta de disponibilidad.
Un "estupendo servicio a clientes" porque siempre entrega a tiempo o antes de la fecha requerida por el cliente.......................pero que solo entrega el 65% del pedido porque lo demás no se tiene en existencia.
Plantas con un costo de producción "óptimo" pero que solo fabrican lo que es óptimo para la linea de producción, no lo que el mercado demanda.
Sistemas de distribución "excepcionales" porque siempre entregan todo lo que el cliente pide, cuando lo pide y como lo pide...........pero que en cada entrega generan mas perdidas por lo oneroso del sistema.
Cadenas diseñadas para producir y entregar lo que el cliente pide, no lo que el mercado demanda.
Alguna vez en mis clases de estadística en la Universidad, mi maestro comento que la estadística es el arte de mentir con los números y nos dio el ejemplo de las cortinas verdes, se realizo un estudio estadístico de cuantas victimas de cancer tenían o habían tenido cortinas verdes en su domicilio o trabajo durante su vida, un gran porcentaje cumplía con este parámetro; estadísticamente y por consecuencia, las cortinas verdes causaban cancer. Así hay algunos diseños de cadena de suministro, no le ayudan para nada al negocio, pero como lucen, como se ven bonitos y sobre todo, como ayudan a los lideres de la misma a "sobresalir" en la Organizacion.
Algunas de las veces, es difícil conectar las variables de la operación con las variables de negocio, se debe de hacer un trabajo de análisis de como se conecta cada proceso y validarlo con el área financiera para realmente lograr una completa sintonía entre mis variables intermedias de operación y las macrovariables de negocio.
La mayoría de las veces, lo difícil es evitar la tentación de lucir de forma independiente, que ser parte integral de la solución atacando el problema.
Las grandes corporaciones que han logrado tener el liderazgo en el desarrollo de las cadenas de suministro, basan mucho de su estrategia en la definición de controles y métricas y como las conectan con sus objetivos de negocio, han logrado desarrollar una cultura en donde todos son los responsables del éxito de la Compañía, no hay áreas mejores ni mas importantes que otras, todas contribuyen equitativamente.
La gran mayoría de las empresas medianas y pequeñas, sobre todo locales, se pierden en la individualidad de los resultados. Cada área tiene como objetivo principal sustentar, validar y pelear sus resultados individuales; los lideres tienen como objetivo, demostrar "su liderazgo" a través de demostrar como sus variables internas están en control, superan las expectativas y "aportan al negocio" -y de paso, al desarrollo personal del líder en turno.
Si queremos realmente el motor y el vehículo que llegue a buen puerto la estrategia y los objetivos del negocio como un todo, debemos de ser congruentes, humildes y efectivos.
Congruentes para diseñar procesos y métricas conectadas con el fin último del negocio, es decir, crecer en ventas (Volumen), al mejor costo posible (Utilidades), requiriendo el menor nivel de recursos (Flujo de efectivo).
Humildes para siempre estar concientes de que la razón de ser de la cadena y de toda la operación es el negocio, la cadena por si misma no tiene sentido. Humildes para aceptar cuando no estamos orientados a la misma dirección del negocio y hacer las correcciones pertinentes.
Efectivos para operar eficientemente, realizar los cambios pertinentes para adaptar la operación a la realidad y sobre todo, para influir y empujar los cambios y ajustes necesarios en otras áreas para seguir todos subordinados al negocio.
Es muy difícil lograr esta situación, regresamos al tema del balance, es muy bueno cacarear los huevos cuando nuestra aportación y la eficiencia de la cadena es la indicada y ha sido de gran impacto para el negocio, pero no olvidemos que parta eso se diseña una cadena y para eso nos pagan.
Las mas de las veces la parte mas difícil es lidiar con otras áreas empeñadas en demostrar que la cadena de suministro es el peor mal de la empresa, sin embargo es lo que le da fundamento y salida (throughput) al negocio, esto es un fact.
Los invito a reflexionar sobre esta situación y a hacer una autocritica de como es la situación por la que pasa actualmente mi área y mi operación; como estamos contribuyendo de forma real y efectiva al crecimiento del negocio.
Es un ejercicio fuerte pero que nos ayudara en nuestro desarrollo futuro, nos hará poner los pies sobre la tierra, y sobre todo, nos podrá hacer mejores personas, mejores profesionales y mas efectivos.
Nos vemos en la siguiente.
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