Continuando con esta serie de
artículos al respecto de la interrelación que la función de Cadena de
Suministro o Logística tiene con las demás funciones fundamentales de una
organización toca ahora revisar esta interesante interrelación. Se de antemano
que voy a crear mucha polémica sobre todo con el todopoderoso y en algunos
casos casi omnipotente gremio de los profesionales de Recursos Humanos, pero
como siempre he mencionado en este Blog, esta hecho para que pueda expresar
libremente mis puntos de vista. Se que me criticarán, atacaran y señalaran que
-desde su perspectiva- no cuento ni con la experiencia, ni el conocimiento
solido de haber tenido una carrera en esa función, ni las “credenciales” para
abordar y señalar los anacrónicos y obsoletos procesos, prácticas y costumbres
que desgraciadamente siguen aplicándose en no pocas empresas y organizaciones
en Mexico y varios países de Latinoamérica. Sobra decir que mis comentarios no
solo aplican para la Cadena de Suministro, sino que son de aplicación general
para cualquier organización y cualquier función, trataré el tema en función de
la relación que se genera con la Cadena de Suministro que es donde tengo mi
experiencia operativa.
Por principio de cuentas
comenzaremos por definir la importancia que tiene el recurso humano en las
operaciones de la cadena de suministro -y obviamente en las operaciones y
acciones de cualquier función dentro de la empresa- como parte fundamental y
básica del trinomio formado por el capital humano, los procesos y la tecnología.
En muchas tareas dentro de las organizaciones se requiere la supervisión,
análisis, monitoreo y/o operación de una persona en base a un proceso definido
y aplicando cierta solución tecnológica. Los procesos por si solos y la
tecnología -por muy avanzada que esta sea- no logran resolver las situaciones
en donde un ser humano tiene que aplicar, resolver, analizar, hacer, monitorear
o hacer cualquier actividad que implique un proceso de analizar información,
verificar el entorno y las circunstancias y tomar una decisión.
Bajo estas condiciones el recurso humano sigue siendo la pieza central a través
de la cual la tecnología y los procesos pueden entregar acciones y resultados
adecuados, es decir, soluciones. Esta es la relevancia fundamental de los
individuos dentro de las organizaciones, por eso el capital humano es
primordial en cualquier organización, por eficiente que esta sea, lo
automatizada que este y los procesos con los que cuente.
El inicio: la detección, selección y contratación de
nuevo talento.
Para la Cadena de Suministro
-como para cualquier función de la organización- contar con el mejor talento
disponible que se integre a los equipos de trabajo y añada valor para la mejora
y crecimiento de los individuos y, por consiguiente, para el logro de los
objetivos, es un tema de primordial relevancia.
Es aquí donde la función de
recursos humanos empieza a cobrar relevancia porque debe de ser el socio
interno, el cual me ayuda a obtener los mejores recursos disponibles tanto
internamente como en el mercado laboral, este socio debe de contar con las
herramientas, metodologías y procesos adecuados y validados que aseguren que
estas necesidades y objetivos tengan un alto porcentaje de éxito. Dentro de
este contexto, es importante señalar que el responsable de reclutar las mejores
opciones internas y externas, de definir específicamente las necesidades y
requerimientos, de definir no solo las características de las tareas y
actividades a desempeñar (Descripción del puesto o posición) y de definir
claramente el perfil y características de la persona que se integrará al equipo;
es el responsable o responsables de la operación de la Cadena de Suministro ¡¡¡,
no la cabeza del área de reclutamiento y selección a o atracción de talento.
Este tema es crucial puesto que
en muchas organizaciones todavía prevalece la practica de que el área de RH es
la responsable de definir los perfiles y características del nuevo talento en
función de: los formatos y plantillas de su metodología o proceso de
contratación y, de lo que el o los responsables de RH creen que la organización
quiere o prefiere. Es aquí donde desde mi particular punto de vista en base a
35 años de reclutar y desarrollar talento en diversas organizaciones, las cosas
comienzan a “torcerse”. Mucho me han criticado en relación a que no tengo
experiencia en el área (por el simple hecho de nunca haber liderado o
participado en algún área de esta importante función), solo diré que en esos 35
años he podido, diseñar estructuras complejas para la gestión de las
operaciones, locales, regionales y globales en el área de la Cadena de
Suministro y Manufactura; he logrado integrar talentos excepcionales a los
equipos de trabajo y, -para mi lo más importante- he podido contribuir al
desarrollo y crecimiento de personas en todos los niveles a través de definir
perfectamente los puestos de trabajo, establecer y desarrollar un sistema de desarrollo
de carrera (career path), procesos de evaluación de desempeño integrales -que
ahora pomposamente se denominan 360- y procesos de coucheo y mentoring para el
crecimiento de talentos de alto desempeño y, revisar y modificar la estructura
salarial de los diferentes niveles en base al valor agregado que el binomio
posición-persona entregan a la organización y no en lo que un tercero “dice que
el mercado paga”; salvo estas pequeñas cosas, ciertamente no cuento con la “experiencia”
necesaria para hablar de este importante tema.
Regresando al tema de la detección,
selección y contratación de nuevos talentos, mi principal cuestionamiento gira
en torno a los procesos tradicionales muy en practica por parte de los
responsables de R.H. y sus contrapartes externas (Head Hunters) en muchas
empresas de este país. Ciertamente hay un grupo muy reducido de corporaciones
globales y brillantes excepciones de empresas locales y hasta PyMEs que aplican
enfoques diferentes y que procuran mejores resultados y que se aplican de forma
integral en las organizaciones, pero esas desgraciadamente, son como ya lo mencioné,
las excepciones.
Mi principal critica es que
los procesos normales utilizados todavía, son anacrónicos y obsoletos y,
desgraciadamente, plagado de prejuicios y estereotipos equivocados con respecto
a la capacidades, actitudes y potencial de las personas que compiten por una
posición de trabajo. El gran problema es que estos prejuicios y estereotipos
permean a todas las funciones y niveles de las organizaciones y terminan convirtiéndose
en “dogmas de fe” que se siguen al pie de la letra. Lo califico de obsoleto
porque se centra en buscar las diferencias y las áreas de oportunidad, calificarlos
en función de ciertos prejuicios y, en razón de este análisis, descalificar a
ciertos candidatos y seleccionar entonces a “los menos malos” según la base de
estereotipos y prejuicios catalogados. Lo mejor seria centrarse en la
habilidades y el potencial y analizar el potencial valor agregado que el o los
candidatos (as) pueden aportar a la organización. De esta forma tenemos que no
solo la gente de R.H. sino al final la organización por completo termina aplicando
absurdos de forma generalizada como:
·
“Ya tiene más de 45 años, no debe de tener el
empuje necesario para las funciones que necesitamos, seguro ya esta casado con
su forma de hacer las cosas y va a ser difícil hacerlo cambiar” y la peor de
todas “ya esta muy grande para que pueda aprender algo diferente”.
·
“Se le nota energía y potencial pero esta muy
chavo y no tiene experiencia, no entiende como hacemos las cosas” “no tenemos
tiempo para entrenarlo y desarrollarlo, en otras circunstancias tal vez hoy no”
(entonces…¿cuándo?)
·
“Tiene buena experiencia, pero en otro giro y
necesitamos gente que conozca nuestro negocio” (¡!!!!!!!!!!)
·
“Ha tenido varios cambios de trabajo en su vida
profesional, seguro no es una persona estable y se aburre pronto y por eso no
dura”
·
“En toda su trayectoria no ha tenido muchos
cambios, seguramente no tiene ni la iniciativa ni el empuje para ir por más
responsabilidades y crecimiento”
·
“Su currículo es muy largo, tiende a echar mucho
rollo y repite las cosas, da flojera leerlo, no es una persona que vaya al
punto.
·
“Su hoja de vida esta muy sencilla, no tiene
información suficiente, seguro no cuenta con experiencia ni sabe lo que quiere.”
·
“¡No entendió la descripción del puesto! Se esta
postulando para una posición para la que no tiene la experiencia” (Porque sus
posiciones anteriores tienen una nomenclatura diferente, aun cuando en esencia
son las mismas actividades)
·
“Lo vi muy serio y parco en la entrevista,
seguro tiene problemas de comunicación.”
·
“Habla mucho y divaga, no se centra en una idea,
seguro es muy disperso y logra centrar su atención en el objetivo”
Y más de mil y un formas de perder
potencial talento que venga a añadir valor a la organización, pero la pregunta
entonces es ¿Cuál es la responsabilidad de los responsables y lideres de la
cadena de suministro? La respuesta no es sencilla y tampoco tengo posea la
verdad revelada, sin embargo, basado en mi experiencia en siempre haber podido
contar con el talento necesario con la ayuda en muchos casos y a veces en
contra del área de R.H., puedo sugerir que:
Los responsables de la cadena
son los dueños intrínsecos del proceso de búsqueda y selección de talento, no
el área de R.H.; son ellos los responsables de diseñar la estructura operativa,
sus conectividades, las responsabilidades, actividades y alcances de cada posición,
en pocas palabras, son los reales expertos en que es, como opera y qué requiere
la operación. Por esta misma razón, nadie mejor para definir las características
de las personas asignadas a cada posición.
El punto para mi más
importante es el siguiente: cada organización requiere de un equilibrio y un
balance adecuado entre las competencias y habilidades del grupo, es un error
tener solo personas analíticas, con mucha energía, que ejerzan el control y
propensas a liderar los esfuerzos del grupo donde trabajan, se requiere un
balance de diferentes perfiles de personas y diferentes caracteres; al final la
mezcla de habilidades y competencias puede variar de persona a persona en el
logro de los resultados, o sea, se puede llegar a objetivo por diferentes caminos.
Bajo esta perspectiva, solo los lideres de la cadena de suministro saben y entienden
este inventario de habilidades del equipo para poder definir las características
del nuevo integrante a contratar, con esto tiramos por tierra el totem sagrado
de que cada posición requiere de un perfil especifico de persona para ejercerlo,
eso no es cierto. Diferentes perfiles de personas pueden ser exitosas en la
misma posición, solo que logran los mismos resultados de forma diferente.
En conclusión, al respecto de
este punto, como dueños del proceso de búsqueda y selección del talento de la
cadena de suministro, los lideres de la operación son los responsables de
definir los parámetros de búsqueda, de la selección adecuada del perfil
especifico requerido y del proceso de selección, integración y desarrollo del
nuevo talento, tanto externo como interno. Todo esto sustentado y apoyado por
los correctos procesos, procedimientos, herramientas y políticas generadas por
los especialistas del área de R.H., pero sin olvidar que los tomadores de la
decisión son los lideres de la operación.
Para más detalle pueden consultar
mi articulo al respecto de mi propuesta del modelo de búsqueda y selección de
nuevo talento titulado: “El reclutamiento en la cadena; una comparación con
las compras estratégicas” de septiembre del 2014.
¿Como vamos a jugar? La
definición de la estructura de la organización.
Ya tenemos los procesos, ya
mapeamos los mismos, generamos procedimientos, controles, métricas, etc, ya
tenemos hasta los equipos de trabajo, pero no sabemos como vamos a jugar, es
decir, no tenemos clara la estructura organizacional de como nos organizamos para
el logro de los objetivos. El proceso fundamental de definición de la estructura
es básico en el cumplimiento del plan logístico contar con las posiciones
adecuadas ejecutadas por las personas adecuadas en un fundamento primordial
para el éxito de las operaciones.
Pareciera que este paso sobra
y hasta se da por descontado porque todas las organizaciones cuentan con una
estructura jerárquica con puesto definidos, personas asignadas y con un
presupuesto de sueldos y salarios incluido; sin embargo no se trata de tenerlo
por tenerlo o para cumplir un requisito, debemos de asegurar que contamos con
los niveles necesarios de responsabilidad, ejecución y toma de decisiones; que
cada rol o posición realmente agrega valor a la operación ya sea controlando,
supervisando, planeando y/o tomando decisiones; además debemos de asegurar que
las personas asignadas a cada rol o posición cuentan con las competencias y
habilidades para ejercerlo de forma adecuada.
En esta definición y costeo de
las posiciones y roles, un soporte importante es el área de recursos humanos,
sin embargo, su rol es meramente de consulta y soporte ya que el dueño del
proceso y responsable de los resultados es el líder de la operación, por eso es
importante marcar la distancia en la toma de decisiones. Desgraciadamente debido
al modelo obsoleto y anacrónico que todavía muchas organizaciones manejan
tenemos absurdos como los siguientes:
·
La antigüedad cuenta mucho más que las
habilidades y competencias de las personas.
·
Se encasillan en estructuras rígidas con
reportes directos, todo mundo debe de tener un “jefe”. Las organizaciones con
reportes matriciales son difíciles de entender.
·
Casan a la persona con la posición y los
atributos de la persona se los añaden a la posición de tal forma que solo esa
persona esta “calificada” para ejercer un determinado rol. Por lo consiguiente
otra persona del mismo nivel pero con diferente perfil y ejerciendo otro rol dentro
de la misma función simplemente no lo puede hacer por no estar “calificada”,
absurdo de todos los absurdos.
·
Una de las peores; amarran la retribución
salarial a las características especificas de determinado rol o posición en
lugar de generar un rango salarial para el nivel que dependa de variables o
atributos a calificar en las personas como: resultados, habilidades y
competencias, conocimientos y experiencia y antigüedad en el nivel. De esta
forma tenemos aberraciones como: no poder mover a determinada persona de una
posición a otra aun y cuando cuente con las competencias y habilidades
necesarias porque su salario no compagina con el salario definido para el rol.
Si bien las encuestas
salariales son un excelente termómetro para medir el nivel de retribución salarial
que el mercado paga para determinados roles, estas no pueden ni deben de ser la
piedra angular para medir el nivel de retribución dentro de la estructura de la
cadena, son una buena referencia y punto, tenemos que evitar falacias impuestas
desde áreas ajenas a la operación como: esta nomenclatura de rol cotiza con un
salario más bajo en el mercado y no puede ser equiparable salarialmente con
esta otra en el mismo nivel¡¡¡ ¿Entonces debemos de clasificar a las personas
en consecuencia? Cuando vayan a ejercer otro rol que enriquezca su desarrollo, ¿les
bajamos el salario? O, ¿de plano lo evitamos y condenamos irremediablemente a
las personas a eternizarse en sus roles para no tener que lidiar con los
cambios de salario?; ¿es en serio?
Reitero, las decisiones sobre
esta estructura son potestad del dueño de la operación, si este cumple con los parámetros
de presupuesto y rentabilidad debe de contar con la libertad de diseñar y
repartir ese presupuesto de tal forma que optimice el valor agregado del activo
más importante; las personas.
En el siguiente articulo entrare
al detalle de tres temas de suma importancia para la operación y para el
desarrollo del talento dentro de la organización, y que guardan una estrecha
relación con el área de R.H.; Las evaluaciones de desempeño, los planes de
carrera de las personas (Cereer path) y el plan de sucesión de la organización
(Succesion Plan Process).
