¿Cuál es la diferencia y cuál es el mejor?
Hay mucha discusión y discrepancias significativas en las
redes sociales especializadas a este respecto, varios puntos de vista
respetables y por desgracia, muchas fallas en la aplicación adecuada del
concepto que vamos tratar de clarificar sin pretender ser los poseedores de la
verdad ni mucho menos los creadores del concepto.
Mi entendimiento viene, una vez más, de la experiencia en
diseñar, implementar y operar procesos de suministro de productos y materiales
en diferentes empresas, una vez aclarado este punto entremos directamente al
tema.
Primero que nada y como guía y ayuda tenemos que
considerar un punto muy importante: las compras y/o el proceso de procurement
por si mismos no añaden valor ni son válidos son solo componentes –muy importantes-
de un macro-proceso superior que es la cadena de suministro de un determinado
negocio.
Como ya hemos mencionado, la cadena tiene sentido y añade
valor son en la medida que está subordinada y es el vehículo para lograr los
objetivos de ese negocio y/o empresa.
Por consecuencia debemos entonces de evaluar el proceso
de compras y/o procurement en relación directa a su rol dentro de la cadena de
suministro, hacerlo de forma aislada solo es un error y solo nos llevara a justificar
lo que no es justificable.
El principio atrás del desarrollo del proceso de compras
y de procurement es muy simple, lógico y practico; debemos de contar con el
mejor suministro de productos, materiales insumos y/o servicios de forma
eficiente, rápida y económicamente adecuada; creo que todos estaremos de
acuerdo que este es el fin último de un proceso de suministro abastecimiento.
Podemos entonces partir de la siguiente fundamentación;
el proceso de abastecimiento lo podemos dividir en dos partes, una estratégica y
una táctica u operativa que deben de trabajar conjunta y coordinadamente para
el logro de los objetivos planteados, hasta aquí suena más o menos fácil –y no
es que no lo sea, pero el ser humano gusta por complicarse las cosas-y asi es
como debemos de mantenerlo.
Existen algunas variaciones al respecto de cómo manejar
esta dualidad táctica y estratégica, lo más común es el de asignarlo a una sola
área responsable del suministro y que a su vez esta se encargue de cumplir con
los objetivos, no suena mal pero en principio debe de poder mantener
perfectamente delimitadas las funciones tácticas y estratégicas para el logro
de los objetivos. En la práctica y por el entorno normal de las empresas, la táctica
u operación termina por comerse a la parte estratégica si esta esta accionada
por la misma o el mismo grupo de personas.
Tenemos entonces que debemos de cumplir con los objetivos
tácticos y estratégicos de nuestro proceso de suministro a abastecimiento.
Empresas altamente exitosas en esta función han
delimitado este proceso en dos conceptos básicos que casi todo mundo conoce y
que normalmente mezcla –de ahí tantas confusiones- pero que bien aterrizados
nos dan una perspectiva y un funcionamiento correcto que nos ayuda al logro de
los resultados esperados, estos conceptos son:
Compras estratégicas.
Aquí podemos encuadrar toda la función estratégica de búsqueda,
análisis y selección de las fuentes de suministro, como su nombre lo indica, es
un proceso mediante el cual vamos a definir la estrategia de suministro de
productos y materiales para los siguientes años que le den viabilidad al plan
de consolidación y crecimiento del negocio.
Este plan estratégico debe de contar con una estructura y
componentes específicos que den certeza y factibilidad al plan de negocio de la
empresa en función de sus objetivos de corto, mediano y largo plazo y en función
de sus capacidades de suministro, conversión y distribución.
En pocas palabras, compras estratégicas deberá de ser
capaz de dar una perspectiva de cuanto volumen, de que productos, a que
proveedores, a qué precio y bajo qué condiciones vamos a estar adquiriendo en
los próximos 5 a 10 años.
Debe de contar con profundo y completo análisis del o los
mercados de los productos, insumos o servicios requeridos para nuestro proceso
de conversión/comercialización del cual se pueda desprender una estrategia y un
plan de selección y desarrollo de proveedores acordes a los requerimientos y
necesidades de nuestro negocio.
Debe de establecer a su vez, los procedimientos, prácticas,
políticas y condiciones para la adecuada interrelación del banco de proveedores
y nuestras áreas operativas encargadas del suministro.
Se debe de tener documentado y amarrado las mejores
condiciones posibles por lo que es necesario contar con un excelente proceso de
manejo de acuerdos comerciales y contratos con proveedores, así mismo se debe
de contar con el mejor sistema de pago puntual y de acuerdo a las condiciones
establecidas que nos dará un excelente leverage a la hora de las negociaciones.
Finalmente, debe de tener un proceso validad de monitoreo
y control de los cambios en el mercado para poder reaccionar a tiempo y con las
mayores ventajas ante los cambios en las condiciones de disponibilidad y venta
de nuestros insumos y servicios requeridos.
Este proceso de monitoreo continuo y las acciones
derivadas del mismo es lo que mantiene vigente y eficaz la estrategia de
suministro.
En resumen este tipo de actividades y desarrollo de
procesos es lo que comúnmente se encuadran dentro del área de Compras Estratégicas,
como podrán ver esta serie de actividades no tienen nada que ver con estar
negociando con el proveedor cantidades y fechas de entrega, métodos de las
mismas, condiciones específicas de transporte y embalaje, ni nada que ver con
el día a día operativo.
Sin embargo, dentro del proceso de monitoreo es necesario
contar con la información y retroalimentación de los niveles de cumplimiento y
servicio de cada proveedor ya que estas afectan directamente no solo el
desempeño de las áreas operativas sino influyen directamente en el costo
directo de nuestros productos y servicios, de tal forma que la interrelación
entre la parte estratégica (Compras) y la operativa es de vital importancia para
ambas partes.
Procurement.
Se define con esta palabra a todo el proceso operativo de
planear, pedir, recibir y administrar los materiales, insumos y servicios que
nuestro sistema de conversión/comercialización requieren para el logro de los
objetivos de negocio.
Si bien se considera una parte operativa y ejecucional
dentro del proceso de suministro de materiales insumos y servicios; dentro de
las operaciones de la cadena y como parte intrínseca del proceso de conversión,
juega un papel muy importante y estratégico en la medida que la cadena está
alineada e incluye a los proveedores como parte del mismo proceso de conversión,
pero eso lo trataremos en otra intervención cuando hablemos del proceso de planeación
integral de la operación.
El proceso de procurement tiene como finalidad mantener
en todo momento la disponibilidad de materiales insumos y servicios requeridos
para el correcto funcionamiento de nuestro proceso de conversión/comercialización
en base a las condiciones establecidas en la estrategia de suministro y con una
serie objetivos propios que impactan directamente el desempeño de la cadena en
general como es el nivel de inventarios de materiales con los que se cuenta.
A su vez es el área responsable de entender e integrar
dentro de la cadena de suministro, los procesos internos de planeación, conversión
y distribución de cada proveedor para asegurar que están alineados y cumplen
con los objetivos de nuestra operación. Esto se logra mediante el desarrollo y aplicación
de acuerdos de ejecución (SLA´s) y el
monitoreo de las variables de desempeño acordadas con cada proveedor.
Esta es la parte que aporta un extra al proceso de
intercambio con nuestros proveedores, es en este nivel donde podemos establecer
un proceso y un equipo de desarrollo de proveedores, no a nivel estratégico.
Esta área juega un rol trascendental en la cadena de
suministro al ser la interface a través de la cual se comunican y se integran
nuestros proveedores a nuestro proceso. El peor error es el de pretender que
todos los proveedores se subordinen y estén alineados con nuestro procesos y nuestros
objetivos de forma automática por el simple y sencillo hecho de que son
nuestros proveedores.
No es responsabilidad de la parte estratégica la de
construir y asegurar procesos y capacidades adecuadas con los proveedores, es
responsabilidad del dueño del proceso de procurement.
Así también es responsabilidad de esta área el diseño y operación
de la logística a través de la cual nuestros proveedores entregaran los
productos; muchas veces las organizaciones descuidan esta importante fase de la
operación lo cual genera ineficiencias y pérdidas que pueden, a veces, eliminar
los beneficios logrados por la parte estratégica.
Entonces, ¿cuál es la parte más importante, las compras o
el procurement?
De acuerdo a lo ya expresado y explicado, las dos partes
son igual de importantes y fundamentales para la correcta operación de la
cadena, son, como pudieran decirse de forma elegante y dominguera; intrínsecamente
incluyentes las dos y no se pueden tener resultados adecuados si falta alguno
de los componentes.
Mi recomendación es la de tener y mantener las dos
funciones aplicadas en dos equipos, personas o staffs diferentes ya que el día
a día de la operación es muy demandante de tiempo y a la larga hace que la
parte estratégica se pierda y por consiguiente, se pierda la visión y el rumbo
correcto de la función de suministro o abastecimiento de los materiales e
insumos.
Lo importante es el de poder definir claramente los dos
conceptos y como se aplican, mientras estos estén separados y ejecutándose de
forma correcta y eficiente la nomenclatura es lo de menos.
Creo que así eliminamos la pérdida de tiempo en
discusiones al respecto a la asignación de la nomenclatura y/o las definiciones
de libro de texto que en la vida real no nos ayudan a lograr el éxito deseado.
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