Métricas en la Cadena de Suministro

La importancia de medir y controlar las operaciones de la cadena.

 

Siempre se ha dicho que lo que no se mide no se controla, yo añadiría; lo que no se conoce no se puede medir. Esto viene a colación del hecho de que en muchas ocasiones los responsables dela operación de la cadena o de una parte de ella, no alcanzan a entender ni tienen el conocimiento total de lo que abarca su operación.

Esto es más común de lo que se cree y más en nuestro entorno latinoamericano donde la locura del día a día, la falta de planeación a mediano y largo plazo, la inmediatez de los resultados y la falta de visión y de integración de una estrategia adecuada de suministro,  nos impide entender y reconocer los procesos y sistemas clave de nuestra operación.

Pocas Organizaciones cuentan no solo con los procesos y sistemas adecuados y necesarios para su correcta operación, sino con los controles y medidas adecuadas que les aseguren el logro de los resultados y, lo que es mejor, un sistema de mejora continua que sea la base de un mejor desempeño en el futuro.

 

Paradójicamente existen muchas Organizaciones que cuentan con un proceso de scorecard para el seguimiento de los resultados, sin embargo este es más producto de una “moda” que de una estrategia orientada a cubrir una necesidad inherente a las operaciones de la cadena.

He conocido empresas que hacen alarde de su scorecard que cuenta con sinnúmero de métricas y valores esperados para cada proceso, con un nivel de detalle que raya en la locura y que solo para recopilar la información, integrarla, calcular los valores y generar el reporte se toman días de proceso. Esto es confundir el medio con el fin.

 

El principio del control.

De acuerdo a Koontz y O’Donell el control se define como:

 “la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan”……

Por lo que tenemos que la función básica de las métricas en la cadena de suministro deben de estar orientadas a soportar y valorizar este concepto del control de las operaciones, esto quiere decir en lenguaje llano y directo, que debemos de seleccionar las métricas requeridas para los parámetros que debemos de controlar, no quiere decir que debemos de desarrollar y establecer medidas para todos y cada u no de los parámetros de una operación.

 

Lo importante es entender el proceso a controlar y como es que opera, que variables lo afectan y sobre todo, que parámetros debemos de ajustar para poder corregir una desviación o variación del mismo.

Debemos de entender también, cual es el mecanismo de cálculo de la métrica; que tan accesible, rápida y sencilla es la recopilación de los datos para calcular le parámetro a medir y sobre todo y más importante, como conecta esta métrica con el o los objetivos últimos de la cadena (Rentabilidad, Flujo).

Muchas veces nos perdemos en la complejidad de la obtención de datos y el cálculo de la métrica por sí misma, que en la complejidad del proceso que estamos tratando de medir, o como dicen en mi tierra, nos preocupamos más por el caldo que por las albóndigas.

Entonces tenemos que lo importante es la definición del proceso que vamos a medir y como este impacta en el desempeño total de la cadena, tenemos entonces que la medida nos debe de ayudar a entender  y monitorear el desempeño de este proceso y la afectación que tiene una desviación del  mismo en el resultado final de la operación.

 

Objetivos últimos y objetivos intermedios.

Recordemos que el fin último de cualquier cadena de suministro es la de ser el soporte y vehículo de los objetivos de negocio, por lo que, el fin último de la misma es la de entregar le producto requerido, en la cantidad requerida, en el tiempo requerido y con las condiciones acordadas con los clientes.

Esto suena muy sencillo –y de hecho lo es- sin embargo la cadena debemos de establecer objetivos intermedios que nos ayuden al  logro de estos objetivos generales; es decir, debemos de desarrollar medidas intermedias que nos ayuden a conectar el desempeño de cada proceso con el objetivo último, un ejemplo:

 

El Inventory Acuracy (IRA o AIR) nos indica el nivel de certeza en los conteos de nuestros inventarios de materiales y productos terminados, es una medida importante pero solo en la medida que conectamos esta métrica con el objetivo final puesto que de nada nos sirve tener una exactitud y certeza en los niveles de inventario, si no sabemos ni entendemos cómo se conecta esta métrica con el objetivo final de costo, servicio y flujo.

Aquí es donde cobra importancia el hecho de entender cómo funciona el proceso de mantenimiento del inventario, de las operaciones de almacén, del proceso de conteos cíclicos y sobre todo, que acciones debo de tomar para corregir una desviación; así tenemos que, si es que hicimos bien la tarea de diseño y desarrollo del proceso de Gestión de Inventario, podemos entender y saber cuánto contribuye cada punto porcentual de variación en la medida al costo total integrado de la operación, también podemos saber que parámetros debemos de modificar y que acciones correctivas debemos de tomar para regresar el parámetro al nivel requerido.

 

Existen varias métricas ya definidas y universalmente aceptadas para cada subproceso de la cadena de suministro, algunas son de importancia básica y cuentan con un algoritmo de cálculo ya predefinido, validado y aceptado.

Sin embargo, debemos de ser cuidadosos en entender cómo funciona nuestro proceso y entender de qué manera cumple –o no cumple- con esta medición, cuales son los parámetros y como genero, recolecto y analizo la información para obtener el cálculo correcto.

Al final de la entrada estoy posteando varias páginas interesantes donde se explican y detallan algunas de las métricas más usadas para medir los procesos de la cadena de suministro, algunas son una variación de otras; otras más, son complemento de algunas métricas básicas.

En términos generales existen tantas métricas como procesos, parámetros o “problemas” queramos solucionar, el secreto está en definir cuáles son las requeridas por mi operación en particular.

 

La métrica, ¿un objetivo o un medio?

Uno de los mayores errores que he visto en la operación de las cadenas de suministro, es la de adoptar una serie de métricas o scorecard como el fin último de la cadena de suministro, así tenemos pues que en la revisión de resultados el responsable de la cadena reporta todas las variables dentro de los parámetros establecidos, pero, por alguna razón inexplicable, los resultados de negocio no se dan.

 

Cuando adoptamos el scorecard con las medidas intermedias como el objetivo final y la razón de ser de la cadena, perdemos de vista –y de control- de lo que es importante para el negocio y aislamos la cadena de su razón de ser.

Esto es muy conveniente para reportar resultados efectivos y poder acceder a los bonos y premios establecidos en nuestro contrato, sin embargo no es la forma correcta de operar.

 

Como he venido señalando anteriormente, las resultados correctos de las medidas intermedias son y deben de ser la consecuencia de una estrategia operativa adecuada, de un propósito definido y acordado dentro de toda la Organización, pero sobre todo, de una ejecución correcta y atinada de cada uno de los procesos, de un sistema de mejora continua y de un entendimiento de todos y cada uno de los integrantes de la operación en cuál es su aportación a los objetivos de negocio.

Cuando cada persona tiene claro cómo y de qué forma su trabajo aporta a una métrica y como esa métrica aporta al objetivo final, es el ambiente adecuado para lograr un scorecard casi perfecto, como consecuencia, el cumplimiento de los objetivos de negocio está asegurado –desde el punto de vista operativo- y la operación cuenta con una capacidad de respuesta y una flexibilidad adecuada para afrontar los cambios en el mercado.

 

Entonces, ¿las métricas de la cadena son el medio o la consecuencia?

Desde mi punto de vista cumplen los dos conceptos, son el medio para entender y conectar los procesos intermedios con objetivos más globales y más difíciles de asimilar y aterrizar y son la consecuencia de una correcta visión, una adecuada estrategia y una excelente operación de cada subproceso y/o sistema.

Esto es difícil de lograr mientras sigamos pensando y actuando como ente aislado y sobre todo, anteponiendo los objetivos personales o de función, a los objetivos de negocio.

Al final del día, una cosa no está peleada con la otra, por el contrario, se complementan y cuando entra en total conjunción podemos hablar de una Compañía de primer nivel donde el esfuerzo y el trabajo SIEMPRE nos llevan a resultados positivos; por el contrario, en el otro enfoque, todo el trabajo, esfuerzo y energía nos llevan a la frustración de no poder lograr los objetivos últimos y al eterno enfrentamiento entre funciones para buscar y determinar los posibles culpables del fracaso.

Recordemos que al final la cadena se revienta por el eslabón más débil.....................

 

Recopilando, mis recomendaciones para establecer las métricas adecuadas.

-          Entendamos bien que es lo que nos duele, lo que necesitamos medir para poder controlar

-          Analicemos cómo funciona el proceso, cuales son los parámetros críticos y como funciona en la realidad.

-          Analicemos como debiera de funcionar y que control es el adecuado para ese proceso en específico.

-          Entendamos como y cuanto aporta este proceso al objetivo final, mientras esta conexión no esté bien definida, muy probablemente estemos midiendo u síntoma no una causa raíz y estaremos desenfocados.

-          Seleccionemos la medida adecuada, si esta no existe –raro, pero puede llegar a pasar- diseñemos la medición adecuada de este proceso.

-          Muy, muy importante, debemos de definir, entender y comunicar a todos los involucrados el algoritmo de cálculo de la medición.

-          Segundo muy, muy importante; debemos de entender dónde y cómo se genera la información necesaria para el cálculo de la medida y posteriormente desarrollar el proceso de recopilación de datos, calculo y análisis de los mismos, un numero por sí solo no dice mucho, un análisis nos da más elementos para la toma de decisiones.

Metricas comunes en Supply Chain

12 Key Metrics for SCM

KPI's for Supply Chain

Supply Chain Book of Metrics (Deloitte)