¡ Cumplimos un año !

Gracias a todos los visitantes, casi 6400 visitas en un año, algo interesante estamos diciendo, no cabe duda.

Talento en la Cadena de Suministro: Como establecer una estrategia de desarrollo de talento

Como desarrollar un sistema de desarrollo e integración de talento en la operación.

 

Releyendo a Peter Drucker me encontré con esta frase que por sí misma es auto definitoria de lo que pasa en muchas empresas que pierden –o nunca han encontrado- el camino del éxito:

“…….El primer indicio de decadencia de una empresa, es la pérdida de atractivo para la gente calificada, capaz y ambiciosa…”

 

Por principio de cuentas debemos de analizar el contenido y el espíritu de lo que la frase establece, comencemos por la última parte de la misma, es decir: la gente calificada, capaz y ambiciosa.

Ciertamente todas las empresas cuentas con una estructura y personas que llenan esas estructuras, sin embargo lo que se está resaltando es el tipo de personas que integran estas estructuras.

 

Gente calificada, es decir, personas que saben lo que tienen que hacer, como lo tienen que hacer y cuando lo tienen que hacer, personas que enseñan y guían a los demás y que son capaces y están dispuestas a transmitir su conocimiento porque están convencidas que asi, aportan a la Organización. No necesariamente contar con una certificación, un posgrado o estudios de extensión profesional nos hacen ser “calificados”; por el contrario, cuando el conocimiento adquirido por las vías académicas no está validada en la práctica, podemos caer en dogmas de fe que nos pueden hacer caer en errores garrafales a la hora de diseñar y operar una cadena de suministro.

 

Gente capaz, es decir personas –o mejor dicho, equipos de trabajo- que hacen lo correcto de forma correcta, que saben cuándo y que aportar, pero sobre todo, saben cuándo otro miembro del equipo puede y debe de aportar. Personas con objetivos comunes en donde la diversidad de experiencia y conocimiento es la base del éxito del equipo y por consecuencia, del individuo.

 

Gente ambiciosa, en el buen sentido del término, gente con visión, ganas y coraje para lograr las metas y sobre pasarlas; gente con pasión por lo que hace y lo que aporta; gente que valora el desarrollo de los demás como parte del desarrollo personal.

Gente que no le teme al cambio, por el contrario, lo promueve; gente que no ve problemas sino retos, que no busca motivos sino soluciones, gente que no da explicaciones sino resultados.

 

Cuando este tipo de gente pierde el interés en pertenecer a una Organización, esta Organización está en un problema; la gran mayoría de las veces se pretende encontrar la soluciona este problema –y a la postre, la justificación del mismo- simplemente con incrementos en la remuneración, a la larga no hay dinero que alcance y lo más penoso del asunto, es que no es la solución del problema.

Si se pagan los salarios más altos podemos tener la gente más cara de la industria pero no necesariamente la más calificada, la más capaz ni la más ambiciosa.

No, la respuesta no está en los salarios por sí mismos, estos son importantes y deben de ser justos en la medida de las posibilidades reales de la empresa.

La manera de mantener el interés y de mantener una base de gente talentosa y que aporte a la Organización es simple y sencillamente generando las condiciones para que la atracción y desarrollo del talento se den dentro de la Organización de forma sistemática y continua.

No es cosa fácil pero tampoco se trata de desarrollar caros y complejos sistemas de reclutamiento y selección, se trata de ser practico, sencillo y sobre todo, muy original.

Si definimos que la base de conocimiento de nuestra organización debe de permanecer y estar sustentada en nuestra operación por si misma, entonces debemos de comenzar por documentar todos los procesos y procedimientos que tenemos.

Una vez todo documentado debemos de desarrollar un ambiente en donde la mejora continua sea la base del desarrollo del conocimiento, se puede –y debe- de comenzar por lo básico, es decir con la pregunta ¿Qué debo de hacer y como lo debo de hacer?; para eso tenemos todo documentado y es la base del entrenamiento inicial, la base de como transmitimos el conocimiento.

Una vez que los integrantes del equipo entienden y dominan la manera de hacer las cosas pasamos a la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo hacer las cosas de una forma mejor que la actual?

Aquí es donde debemos de permitir de manera controlada que las personas cuestionen, desarrollen y aporten en base a su conocimiento y destreza personal las mejoras a los procesos que redundaran en beneficio del desempeño general del equipo.

 

La suma de estas mejoras, debe de dar beneficios en el mediano y largo plazo –de otra forma, no es una mejora, es solo un cambio, una manera diferente de llegar al mismo punto-, estos beneficios se deben de compartir de forma justa y equitativa con los integrantes del equipo y si es posible con toda la Organización.

Tenemos entonces que las bases para generar conocimiento, destreza y contribución por parte de los colaboradores se encuentran en el dominio y control de la misma Organización, no de medios externos.

Entonces no esperemos que las falencias a nuestros métodos y sistemas se resuelvan por arte de magia con el simple hecho de contratar un “experto” en la industria que sabe “todo” respecto a nuestro negocio, como lo he venido comentando, nadie sabe más de nuestro negocio y de nuestra operación que nosotros mismos, aun cuando no nos hayamos dado cuenta.

Cuando en una organización podemos generar conocimiento, destreza y contribución; tenemos un poco más de la mitad del camino requerido para llegar a nuestra meta. Sin embargo hacen falta todavía algunos componentes muy importantes para cerrar el círculo virtuoso requerido para atraer, desarrollar, generar y mantener el talento a nuestra Organización.

Aquí algunos puntos importantes que quiero resaltar.

 

Balance

Como lo he venido mencionado en diferentes temas, lo más importante en una cadena de suministro es el balance. Recordemos que el concepto cadena ha sido aplicado de forma adecuada y que cada componente de la misma –o eslabón- debe de ser igual de resistente y funcional que los que le preceden y anteceden, al final del día la cadena se rompe por el eslabón más débil.

Por lo mismo debemos de tener una Organización lo mejor balanceada posible, pretender tener una organización de pura gente joven es cancelar muchas opciones de crecimiento y nunca visualizar y entender el proceso natural de madurez de los individuos.

Por otro lado una Organización basada solo en la madurez y el “status quo” pierde la perspectiva del cambio y adaptación al entorno que la rodeo, es decir, no evoluciona y muere.

Una Organización basada solo en conocimiento teórico –es decir formada únicamente por grandes eminencias, con grandes conocimientos conceptuales y académicos- nunca aterriza en el mundo real y cuando menos se da cuenta, ha sido superada.

Por otro lado, una organización fundamentada en puro experiencia y técnica cancela sus posibilidades de adaptación y entendimiento de conceptos cambiantes requeridos para la subsistencia en un medio ambiente competitivo y feroz.

Al final del día, una Organización sana requiere de un perfecto balance entre juventud, empuje y riesgo y madurez, sapiencia y análisis; entre teoría y práctica; entre academia y operación; entre hombres y mujeres; entre soñadores y realistas y, aunque no lo crean, entre optimistas y pesimistas.

 

Diversidad.

Es bien sabido por los criadores de animales como caballos, perros, vacunos, etc, que no se puede generar o tener mejores ejemplares por el simple hecho de mantener la cruza entre individuos de la misma familia; por esta razón el ser humano no se emparenta entre familiares cercanos, es decir los hermanos no se casan con las hermanas ni los hijos con los padres, ni entre primos hermanos; esto solo genera desviaciones y errores en la genética de la especie.

Siempre se requiere de “sangre” nueva y externa que venga a revitalizar la raza en base a las características que la sangre nueva pueda aportar para la mejora de la misma, estos es una ley natural que rige en el universo y las Organizaciones, como lo han debatido diversos autores, las organizaciones son entidades “vivas” que se rige por ciertas leyes naturales aplicables en todo el universo.

NO podemos asumir que manteniendo –aun de forma utópica- una Organización cerrada a su medio ambiente, podemos generar las mejoras adecuadas para el logro de resultados más grandes. Ni siquiera podemos asumir que podamos hacer las cosas de forma correcta, pues no tenemos una referencia adecuada del entorno, de la competencia y sobre todo, de nuestros clientes, que nos indique el camino adecuado.

Las Organizaciones siempre requieren de “sangre nueva” y externa que venga aportar lo requerido y que internamente estamos limitados a generar.

Pero que es exactamente el concepto de “sangre nueva”, ¿son acaso jóvenes recién graduados con las mejores calificaciones y de las mejores universidades?, No, la respuesta correcta es cualquier individuo que por sus características y conocimientos sea capaz de aportar y contribuir de forma importante a nuestra Organización, con el tiempo este recurso se integra y asimila nuestro sistema y lo enriquece con sus aportaciones al mismo tiempo que el individuo crece y aprende de nuestro sistema y nuestra organización, es decir, un proceso “ganar-ganar”.

Estos recursos pueden ser lo más variados posibles, desde una eminencia científica y/o académica hasta una persona muy modesta pero con una muy amplia experiencia y conocimiento en detalles técnicos de nuestra operación, hombres y mujeres, jóvenes y personas maduras, todos son importantes en la contribución y mejora de nuestros procesos y sistemas.

 

Ambiente y Liderazgo.

Es muy importante generar un ambiente positivo, es muy fácil decirlo, muy difícil llevarlo a la práctica, esto depende mucho del tipo de liderazgo en la Organización, normalmente un líder que no está muy seguro de sus habilidades, destrezas y sobre todo, méritos para tener la posición que tiene en la Organización, tiende a ser más controlador y autocrático, es decir, por definición él sabe y decide todo. Esta situación es la que más dificulta generar un ambiente positivo y adecuado para la generación y retención del talento.

Nadie nace sabiendo y no existe en el universo ser humano que sepa “todo”. Basado en estos conceptos y aunado a hecho incontrovertible de que el jefe es el jefe por definición, no debiéramos caer en las absurdas tribulaciones de como demostrar que soy el jefe a todos y cada uno de los integrantes de la Organización.

Para pasar de ser jefe a liderar un grupo, el primer paso es una autocrítica y una autoevaluación de mis fortalezas y debilidades, de mis conocimientos y carencias, de lo que se y lo que no sé, pero sobre todo, de lo que puedo y debo aportar al grupo y de lo que no estoy en capacidad de aportar.

Es algo muy poderoso que el jefe reconozca su insuficiencia de conocimiento en algún tema en específico y que aprenda de alguien experto dentro de la Organización, esto manda un mensaje poderoso al resto de los integrantes y rompe con muchos prejuicios y dogmas generados dentro de la Organización.

El mejor ambiente es donde todos participan y aportan por igual en la medida de su conocimiento, experiencia y madurez, comenzando por el líder.

El líder está ahí por algo, no es obra de la casualidad, y si detecta carencias y fallas en sus habilidades y conocimientos, el grupo es la mejor fuente de conocimiento y desarrollo, eso lo enriquece a él y enriquece al grupo.

 

Es curioso como muchas empresas tratan de imitar a los líderes, sobre todo a aquellas empresas que han logrado establecer ambientes adecuados para la atracción, desarrollo y retención de talento.

Este grupo de empresas reconoce que tiene una ventaja competitiva por el simple hecho de tener un proceso de este tipo, las hace fuertes y casi invencibles ante su competencia, todo se basa en su gente, lo demás son fierros, dinero y tiempo, la real diferencia entre algo bueno y algo extraordinario es el equipo de trabajo, suena trillado pero es real.

Lo simpático y curioso del caso es que se les pretende imitar por el simple hecho de copiar procesos, documentos y sistemas como si fueran recetas de cocina.

Muchas empresas pretenden implementar el “Metodo X” por simplemente copiar y establecer una serie de procesos y herramientas que si bien han ayudado al desarrollo organizacional de esto gigantes, no son la piedra angular de su éxito en la creación y el desarrollo de talento.

Otras más, la mayoría, están irremediablemente condenadas a solo tratar de pescar talento de esas empresas con un muy alto costo y a la larga una inviabilidad de conseguir lo que requieren.

 

Porque asevero lo anterior, pues porque me ha tocado vivir en los dos mundos, he sido formado y educado en uno de los gigantes mundiales siempre reconocido no solo por su tamaño sino por ser miembro permanente del top ten de empresas más admiradas desde hace varias décadas.

Me ha tocado estar fuera y participar y tratar de ayudar a diversas empresas de todo tipo, tamaño y calibre a diseñar y desarrollar cadenas de suministro basadas en equipos de trabajo de alto desempeño, en donde el talento es el ingrediente fundamental de éxito.

Siempre he tenido la suerte de poder conformar este tipo de equipos, sin embargo no siempre este desarrollo de la operación ha sido acorde al desarrollo de la compañía como un todo y las diferencias son notables y llegan a ser una barrera en el desarrollo del negocio.

Todo por no entender las fundamentaciones de cómo lograr un ambiente y componentes adecuados para el desarrollo y retención del talento en una Organización.

Desde mi perspectiva es mucho más fácil de lo que aparenta, es cuestión de regresar a las bases y de explotar y magnificar las fortalezas y bondades nuestra empresa y nuestra organización y de trabajar en desarrollar soluciones para nuestras debilidades y carencias, comenzando por reconocerlas.

 

No se requiere de grandes inversiones para tener el talento requerido, se requiere de un correcto balance y sobre todo de una adecuad visión y estrategia de lo que queremos y de lo que podemos, un ejemplo:

Se dice que empresas pequeñas no pueden acceder a talento joven egresado de universidades de prestigio por los altos costos y por la falta de interés de estos graduados en empresas con poco o nada de “nombre”………………..error, los jóvenes con potencial, capaces, calificados y ambiciosos están en busca de un reto atractivo donde puedan aprender y puedan aportar. Cualquier empresa puede ofrecer esto si se lo propone.

Tenemos después el problema de la retención, que pasa si contrato tres y en el futuro (3 o 4 años) solo puedo retener a uno, pues adelante, no canceles la opción de tener talento por una situación que no te gusta.

Si al paso del tiempo solo puedes retener a uno, de cualquier forma tienes el talento y sigues en tu procesos de añadir más talento joven y desarrollarlo, ahí tienes un extra para el recurso que lograste retener, como desarrolla a los nuevos.

Aun así, que pasa si al paso de 6 o 7 años todo ese talento busca mejore perspectivas en empresas con más recursos y que solo se dedican a piratear talento ya formado, pues como dicen los gringos ……so be it¡¡¡, sigue atrayendo y desarrollando el talento, es mejor ser formador del mismo que comprador.

Al final del día las aportaciones y mejoras de toda esa gente permanecen y enriquecen a la Organización.

Que encontraste un talento sobre calificado para una posición pero que está dispuesto a integrase a cambio de ciertas adecuaciones o menos stress, pues adelante, no te niegues la oportunidad de contar con recursos de ese calibre, si cuentas con el ambiente adecuado, esa persona aportara y podrás tomar ventaja de sus conocimientos y experiencia. Siempre el balance es lo indicado.

 

El tema es extenso y da para más, por hoy creo haber cerrado el circulo, ya retomare el tema y volveré sobre este apasionante e interesante concepto.

Métricas en la Cadena de Suministro

La importancia de medir y controlar las operaciones de la cadena.

 

Siempre se ha dicho que lo que no se mide no se controla, yo añadiría; lo que no se conoce no se puede medir. Esto viene a colación del hecho de que en muchas ocasiones los responsables dela operación de la cadena o de una parte de ella, no alcanzan a entender ni tienen el conocimiento total de lo que abarca su operación.

Esto es más común de lo que se cree y más en nuestro entorno latinoamericano donde la locura del día a día, la falta de planeación a mediano y largo plazo, la inmediatez de los resultados y la falta de visión y de integración de una estrategia adecuada de suministro,  nos impide entender y reconocer los procesos y sistemas clave de nuestra operación.

Pocas Organizaciones cuentan no solo con los procesos y sistemas adecuados y necesarios para su correcta operación, sino con los controles y medidas adecuadas que les aseguren el logro de los resultados y, lo que es mejor, un sistema de mejora continua que sea la base de un mejor desempeño en el futuro.

 

Paradójicamente existen muchas Organizaciones que cuentan con un proceso de scorecard para el seguimiento de los resultados, sin embargo este es más producto de una “moda” que de una estrategia orientada a cubrir una necesidad inherente a las operaciones de la cadena.

He conocido empresas que hacen alarde de su scorecard que cuenta con sinnúmero de métricas y valores esperados para cada proceso, con un nivel de detalle que raya en la locura y que solo para recopilar la información, integrarla, calcular los valores y generar el reporte se toman días de proceso. Esto es confundir el medio con el fin.

 

El principio del control.

De acuerdo a Koontz y O’Donell el control se define como:

 “la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan”……

Por lo que tenemos que la función básica de las métricas en la cadena de suministro deben de estar orientadas a soportar y valorizar este concepto del control de las operaciones, esto quiere decir en lenguaje llano y directo, que debemos de seleccionar las métricas requeridas para los parámetros que debemos de controlar, no quiere decir que debemos de desarrollar y establecer medidas para todos y cada u no de los parámetros de una operación.

 

Lo importante es entender el proceso a controlar y como es que opera, que variables lo afectan y sobre todo, que parámetros debemos de ajustar para poder corregir una desviación o variación del mismo.

Debemos de entender también, cual es el mecanismo de cálculo de la métrica; que tan accesible, rápida y sencilla es la recopilación de los datos para calcular le parámetro a medir y sobre todo y más importante, como conecta esta métrica con el o los objetivos últimos de la cadena (Rentabilidad, Flujo).

Muchas veces nos perdemos en la complejidad de la obtención de datos y el cálculo de la métrica por sí misma, que en la complejidad del proceso que estamos tratando de medir, o como dicen en mi tierra, nos preocupamos más por el caldo que por las albóndigas.

Entonces tenemos que lo importante es la definición del proceso que vamos a medir y como este impacta en el desempeño total de la cadena, tenemos entonces que la medida nos debe de ayudar a entender  y monitorear el desempeño de este proceso y la afectación que tiene una desviación del  mismo en el resultado final de la operación.

 

Objetivos últimos y objetivos intermedios.

Recordemos que el fin último de cualquier cadena de suministro es la de ser el soporte y vehículo de los objetivos de negocio, por lo que, el fin último de la misma es la de entregar le producto requerido, en la cantidad requerida, en el tiempo requerido y con las condiciones acordadas con los clientes.

Esto suena muy sencillo –y de hecho lo es- sin embargo la cadena debemos de establecer objetivos intermedios que nos ayuden al  logro de estos objetivos generales; es decir, debemos de desarrollar medidas intermedias que nos ayuden a conectar el desempeño de cada proceso con el objetivo último, un ejemplo:

 

El Inventory Acuracy (IRA o AIR) nos indica el nivel de certeza en los conteos de nuestros inventarios de materiales y productos terminados, es una medida importante pero solo en la medida que conectamos esta métrica con el objetivo final puesto que de nada nos sirve tener una exactitud y certeza en los niveles de inventario, si no sabemos ni entendemos cómo se conecta esta métrica con el objetivo final de costo, servicio y flujo.

Aquí es donde cobra importancia el hecho de entender cómo funciona el proceso de mantenimiento del inventario, de las operaciones de almacén, del proceso de conteos cíclicos y sobre todo, que acciones debo de tomar para corregir una desviación; así tenemos que, si es que hicimos bien la tarea de diseño y desarrollo del proceso de Gestión de Inventario, podemos entender y saber cuánto contribuye cada punto porcentual de variación en la medida al costo total integrado de la operación, también podemos saber que parámetros debemos de modificar y que acciones correctivas debemos de tomar para regresar el parámetro al nivel requerido.

 

Existen varias métricas ya definidas y universalmente aceptadas para cada subproceso de la cadena de suministro, algunas son de importancia básica y cuentan con un algoritmo de cálculo ya predefinido, validado y aceptado.

Sin embargo, debemos de ser cuidadosos en entender cómo funciona nuestro proceso y entender de qué manera cumple –o no cumple- con esta medición, cuales son los parámetros y como genero, recolecto y analizo la información para obtener el cálculo correcto.

Al final de la entrada estoy posteando varias páginas interesantes donde se explican y detallan algunas de las métricas más usadas para medir los procesos de la cadena de suministro, algunas son una variación de otras; otras más, son complemento de algunas métricas básicas.

En términos generales existen tantas métricas como procesos, parámetros o “problemas” queramos solucionar, el secreto está en definir cuáles son las requeridas por mi operación en particular.

 

La métrica, ¿un objetivo o un medio?

Uno de los mayores errores que he visto en la operación de las cadenas de suministro, es la de adoptar una serie de métricas o scorecard como el fin último de la cadena de suministro, así tenemos pues que en la revisión de resultados el responsable de la cadena reporta todas las variables dentro de los parámetros establecidos, pero, por alguna razón inexplicable, los resultados de negocio no se dan.

 

Cuando adoptamos el scorecard con las medidas intermedias como el objetivo final y la razón de ser de la cadena, perdemos de vista –y de control- de lo que es importante para el negocio y aislamos la cadena de su razón de ser.

Esto es muy conveniente para reportar resultados efectivos y poder acceder a los bonos y premios establecidos en nuestro contrato, sin embargo no es la forma correcta de operar.

 

Como he venido señalando anteriormente, las resultados correctos de las medidas intermedias son y deben de ser la consecuencia de una estrategia operativa adecuada, de un propósito definido y acordado dentro de toda la Organización, pero sobre todo, de una ejecución correcta y atinada de cada uno de los procesos, de un sistema de mejora continua y de un entendimiento de todos y cada uno de los integrantes de la operación en cuál es su aportación a los objetivos de negocio.

Cuando cada persona tiene claro cómo y de qué forma su trabajo aporta a una métrica y como esa métrica aporta al objetivo final, es el ambiente adecuado para lograr un scorecard casi perfecto, como consecuencia, el cumplimiento de los objetivos de negocio está asegurado –desde el punto de vista operativo- y la operación cuenta con una capacidad de respuesta y una flexibilidad adecuada para afrontar los cambios en el mercado.

 

Entonces, ¿las métricas de la cadena son el medio o la consecuencia?

Desde mi punto de vista cumplen los dos conceptos, son el medio para entender y conectar los procesos intermedios con objetivos más globales y más difíciles de asimilar y aterrizar y son la consecuencia de una correcta visión, una adecuada estrategia y una excelente operación de cada subproceso y/o sistema.

Esto es difícil de lograr mientras sigamos pensando y actuando como ente aislado y sobre todo, anteponiendo los objetivos personales o de función, a los objetivos de negocio.

Al final del día, una cosa no está peleada con la otra, por el contrario, se complementan y cuando entra en total conjunción podemos hablar de una Compañía de primer nivel donde el esfuerzo y el trabajo SIEMPRE nos llevan a resultados positivos; por el contrario, en el otro enfoque, todo el trabajo, esfuerzo y energía nos llevan a la frustración de no poder lograr los objetivos últimos y al eterno enfrentamiento entre funciones para buscar y determinar los posibles culpables del fracaso.

Recordemos que al final la cadena se revienta por el eslabón más débil.....................

 

Recopilando, mis recomendaciones para establecer las métricas adecuadas.

-          Entendamos bien que es lo que nos duele, lo que necesitamos medir para poder controlar

-          Analicemos cómo funciona el proceso, cuales son los parámetros críticos y como funciona en la realidad.

-          Analicemos como debiera de funcionar y que control es el adecuado para ese proceso en específico.

-          Entendamos como y cuanto aporta este proceso al objetivo final, mientras esta conexión no esté bien definida, muy probablemente estemos midiendo u síntoma no una causa raíz y estaremos desenfocados.

-          Seleccionemos la medida adecuada, si esta no existe –raro, pero puede llegar a pasar- diseñemos la medición adecuada de este proceso.

-          Muy, muy importante, debemos de definir, entender y comunicar a todos los involucrados el algoritmo de cálculo de la medición.

-          Segundo muy, muy importante; debemos de entender dónde y cómo se genera la información necesaria para el cálculo de la medida y posteriormente desarrollar el proceso de recopilación de datos, calculo y análisis de los mismos, un numero por sí solo no dice mucho, un análisis nos da más elementos para la toma de decisiones.

Metricas comunes en Supply Chain

12 Key Metrics for SCM

KPI's for Supply Chain

Supply Chain Book of Metrics (Deloitte)