La Cadena de Suministro y su relación con el área de Recursos Humanos.

 

Continuando con esta serie de artículos al respecto de la interrelación que la función de Cadena de Suministro o Logística tiene con las demás funciones fundamentales de una organización toca ahora revisar esta interesante interrelación. Se de antemano que voy a crear mucha polémica sobre todo con el todopoderoso y en algunos casos casi omnipotente gremio de los profesionales de Recursos Humanos, pero como siempre he mencionado en este Blog, esta hecho para que pueda expresar libremente mis puntos de vista. Se que me criticarán, atacaran y señalaran que -desde su perspectiva- no cuento ni con la experiencia, ni el conocimiento solido de haber tenido una carrera en esa función, ni las “credenciales” para abordar y señalar los anacrónicos y obsoletos procesos, prácticas y costumbres que desgraciadamente siguen aplicándose en no pocas empresas y organizaciones en Mexico y varios países de Latinoamérica. Sobra decir que mis comentarios no solo aplican para la Cadena de Suministro, sino que son de aplicación general para cualquier organización y cualquier función, trataré el tema en función de la relación que se genera con la Cadena de Suministro que es donde tengo mi experiencia operativa.

 

Por principio de cuentas comenzaremos por definir la importancia que tiene el recurso humano en las operaciones de la cadena de suministro -y obviamente en las operaciones y acciones de cualquier función dentro de la empresa- como parte fundamental y básica del trinomio formado por el capital humano, los procesos y la tecnología. En muchas tareas dentro de las organizaciones se requiere la supervisión, análisis, monitoreo y/o operación de una persona en base a un proceso definido y aplicando cierta solución tecnológica. Los procesos por si solos y la tecnología -por muy avanzada que esta sea- no logran resolver las situaciones en donde un ser humano tiene que aplicar, resolver, analizar, hacer, monitorear o hacer cualquier actividad que implique un proceso de analizar información, verificar el entorno y las circunstancias y tomar una decisión. Bajo estas condiciones el recurso humano sigue siendo la pieza central a través de la cual la tecnología y los procesos pueden entregar acciones y resultados adecuados, es decir, soluciones. Esta es la relevancia fundamental de los individuos dentro de las organizaciones, por eso el capital humano es primordial en cualquier organización, por eficiente que esta sea, lo automatizada que este y los procesos con los que cuente.

 

El inicio: la detección, selección y contratación de nuevo talento.

Para la Cadena de Suministro -como para cualquier función de la organización- contar con el mejor talento disponible que se integre a los equipos de trabajo y añada valor para la mejora y crecimiento de los individuos y, por consiguiente, para el logro de los objetivos, es un tema de primordial relevancia.

Es aquí donde la función de recursos humanos empieza a cobrar relevancia porque debe de ser el socio interno, el cual me ayuda a obtener los mejores recursos disponibles tanto internamente como en el mercado laboral, este socio debe de contar con las herramientas, metodologías y procesos adecuados y validados que aseguren que estas necesidades y objetivos tengan un alto porcentaje de éxito. Dentro de este contexto, es importante señalar que el responsable de reclutar las mejores opciones internas y externas, de definir específicamente las necesidades y requerimientos, de definir no solo las características de las tareas y actividades a desempeñar (Descripción del puesto o posición) y de definir claramente el perfil y características de la persona que se integrará al equipo; es el responsable o responsables de la operación de la Cadena de Suministro ¡¡¡, no la cabeza del área de reclutamiento y selección a o atracción de talento.

 

Este tema es crucial puesto que en muchas organizaciones todavía prevalece la practica de que el área de RH es la responsable de definir los perfiles y características del nuevo talento en función de: los formatos y plantillas de su metodología o proceso de contratación y, de lo que el o los responsables de RH creen que la organización quiere o prefiere. Es aquí donde desde mi particular punto de vista en base a 35 años de reclutar y desarrollar talento en diversas organizaciones, las cosas comienzan a “torcerse”. Mucho me han criticado en relación a que no tengo experiencia en el área (por el simple hecho de nunca haber liderado o participado en algún área de esta importante función), solo diré que en esos 35 años he podido, diseñar estructuras complejas para la gestión de las operaciones, locales, regionales y globales en el área de la Cadena de Suministro y Manufactura; he logrado integrar talentos excepcionales a los equipos de trabajo y, -para mi lo más importante- he podido contribuir al desarrollo y crecimiento de personas en todos los niveles a través de definir perfectamente los puestos de trabajo, establecer y desarrollar un sistema de desarrollo de carrera (career path), procesos de evaluación de desempeño integrales -que ahora pomposamente se denominan 360- y procesos de coucheo y mentoring para el crecimiento de talentos de alto desempeño y, revisar y modificar la estructura salarial de los diferentes niveles en base al valor agregado que el binomio posición-persona entregan a la organización y no en lo que un tercero “dice que el mercado paga”; salvo estas pequeñas cosas, ciertamente no cuento con la “experiencia” necesaria para hablar de este importante tema.

 

Regresando al tema de la detección, selección y contratación de nuevos talentos, mi principal cuestionamiento gira en torno a los procesos tradicionales muy en practica por parte de los responsables de R.H. y sus contrapartes externas (Head Hunters) en muchas empresas de este país. Ciertamente hay un grupo muy reducido de corporaciones globales y brillantes excepciones de empresas locales y hasta PyMEs que aplican enfoques diferentes y que procuran mejores resultados y que se aplican de forma integral en las organizaciones, pero esas desgraciadamente, son como ya lo mencioné, las excepciones.

Mi principal critica es que los procesos normales utilizados todavía, son anacrónicos y obsoletos y, desgraciadamente, plagado de prejuicios y estereotipos equivocados con respecto a la capacidades, actitudes y potencial de las personas que compiten por una posición de trabajo. El gran problema es que estos prejuicios y estereotipos permean a todas las funciones y niveles de las organizaciones y terminan convirtiéndose en “dogmas de fe” que se siguen al pie de la letra. Lo califico de obsoleto porque se centra en buscar las diferencias y las áreas de oportunidad, calificarlos en función de ciertos prejuicios y, en razón de este análisis, descalificar a ciertos candidatos y seleccionar entonces a “los menos malos” según la base de estereotipos y prejuicios catalogados. Lo mejor seria centrarse en la habilidades y el potencial y analizar el potencial valor agregado que el o los candidatos (as) pueden aportar a la organización. De esta forma tenemos que no solo la gente de R.H. sino al final la organización por completo termina aplicando absurdos de forma generalizada como:

 

·        “Ya tiene más de 45 años, no debe de tener el empuje necesario para las funciones que necesitamos, seguro ya esta casado con su forma de hacer las cosas y va a ser difícil hacerlo cambiar” y la peor de todas “ya esta muy grande para que pueda aprender algo diferente”.

·        “Se le nota energía y potencial pero esta muy chavo y no tiene experiencia, no entiende como hacemos las cosas” “no tenemos tiempo para entrenarlo y desarrollarlo, en otras circunstancias tal vez hoy no” (entonces…¿cuándo?)

·        “Tiene buena experiencia, pero en otro giro y necesitamos gente que conozca nuestro negocio” (¡!!!!!!!!!!)

·        “Ha tenido varios cambios de trabajo en su vida profesional, seguro no es una persona estable y se aburre pronto y por eso no dura”

·        “En toda su trayectoria no ha tenido muchos cambios, seguramente no tiene ni la iniciativa ni el empuje para ir por más responsabilidades y crecimiento”

·        “Su currículo es muy largo, tiende a echar mucho rollo y repite las cosas, da flojera leerlo, no es una persona que vaya al punto.

·        “Su hoja de vida esta muy sencilla, no tiene información suficiente, seguro no cuenta con experiencia ni sabe lo que quiere.”

·        “¡No entendió la descripción del puesto! Se esta postulando para una posición para la que no tiene la experiencia” (Porque sus posiciones anteriores tienen una nomenclatura diferente, aun cuando en esencia son las mismas actividades)

·        “Lo vi muy serio y parco en la entrevista, seguro tiene problemas de comunicación.”

·        “Habla mucho y divaga, no se centra en una idea, seguro es muy disperso y logra centrar su atención en el objetivo”

 

Y más de mil y un formas de perder potencial talento que venga a añadir valor a la organización, pero la pregunta entonces es ¿Cuál es la responsabilidad de los responsables y lideres de la cadena de suministro? La respuesta no es sencilla y tampoco tengo posea la verdad revelada, sin embargo, basado en mi experiencia en siempre haber podido contar con el talento necesario con la ayuda en muchos casos y a veces en contra del área de R.H., puedo sugerir que:

Los responsables de la cadena son los dueños intrínsecos del proceso de búsqueda y selección de talento, no el área de R.H.; son ellos los responsables de diseñar la estructura operativa, sus conectividades, las responsabilidades, actividades y alcances de cada posición, en pocas palabras, son los reales expertos en que es, como opera y qué requiere la operación. Por esta misma razón, nadie mejor para definir las características de las personas asignadas a cada posición.

El punto para mi más importante es el siguiente: cada organización requiere de un equilibrio y un balance adecuado entre las competencias y habilidades del grupo, es un error tener solo personas analíticas, con mucha energía, que ejerzan el control y propensas a liderar los esfuerzos del grupo donde trabajan, se requiere un balance de diferentes perfiles de personas y diferentes caracteres; al final la mezcla de habilidades y competencias puede variar de persona a persona en el logro de los resultados, o sea, se puede llegar a objetivo por diferentes caminos. Bajo esta perspectiva, solo los lideres de la cadena de suministro saben y entienden este inventario de habilidades del equipo para poder definir las características del nuevo integrante a contratar, con esto tiramos por tierra el totem sagrado de que cada posición requiere de un perfil especifico de persona para ejercerlo, eso no es cierto. Diferentes perfiles de personas pueden ser exitosas en la misma posición, solo que logran los mismos resultados de forma diferente.

 

En conclusión, al respecto de este punto, como dueños del proceso de búsqueda y selección del talento de la cadena de suministro, los lideres de la operación son los responsables de definir los parámetros de búsqueda, de la selección adecuada del perfil especifico requerido y del proceso de selección, integración y desarrollo del nuevo talento, tanto externo como interno. Todo esto sustentado y apoyado por los correctos procesos, procedimientos, herramientas y políticas generadas por los especialistas del área de R.H., pero sin olvidar que los tomadores de la decisión son los lideres de la operación.

 

Para más detalle pueden consultar mi articulo al respecto de mi propuesta del modelo de búsqueda y selección de nuevo talento titulado: “El reclutamiento en la cadena; una comparación con las compras estratégicas” de septiembre del 2014.

 

¿Como vamos a jugar? La definición de la estructura de la organización.

 

Ya tenemos los procesos, ya mapeamos los mismos, generamos procedimientos, controles, métricas, etc, ya tenemos hasta los equipos de trabajo, pero no sabemos como vamos a jugar, es decir, no tenemos clara la estructura organizacional de como nos organizamos para el logro de los objetivos. El proceso fundamental de definición de la estructura es básico en el cumplimiento del plan logístico contar con las posiciones adecuadas ejecutadas por las personas adecuadas en un fundamento primordial para el éxito de las operaciones.

Pareciera que este paso sobra y hasta se da por descontado porque todas las organizaciones cuentan con una estructura jerárquica con puesto definidos, personas asignadas y con un presupuesto de sueldos y salarios incluido; sin embargo no se trata de tenerlo por tenerlo o para cumplir un requisito, debemos de asegurar que contamos con los niveles necesarios de responsabilidad, ejecución y toma de decisiones; que cada rol o posición realmente agrega valor a la operación ya sea controlando, supervisando, planeando y/o tomando decisiones; además debemos de asegurar que las personas asignadas a cada rol o posición cuentan con las competencias y habilidades para ejercerlo de forma adecuada.

En esta definición y costeo de las posiciones y roles, un soporte importante es el área de recursos humanos, sin embargo, su rol es meramente de consulta y soporte ya que el dueño del proceso y responsable de los resultados es el líder de la operación, por eso es importante marcar la distancia en la toma de decisiones. Desgraciadamente debido al modelo obsoleto y anacrónico que todavía muchas organizaciones manejan tenemos absurdos como los siguientes:

·        La antigüedad cuenta mucho más que las habilidades y competencias de las personas.

·        Se encasillan en estructuras rígidas con reportes directos, todo mundo debe de tener un “jefe”. Las organizaciones con reportes matriciales son difíciles de entender.

·        Casan a la persona con la posición y los atributos de la persona se los añaden a la posición de tal forma que solo esa persona esta “calificada” para ejercer un determinado rol. Por lo consiguiente otra persona del mismo nivel pero con diferente perfil y ejerciendo otro rol dentro de la misma función simplemente no lo puede hacer por no estar “calificada”, absurdo de todos los absurdos.

·        Una de las peores; amarran la retribución salarial a las características especificas de determinado rol o posición en lugar de generar un rango salarial para el nivel que dependa de variables o atributos a calificar en las personas como: resultados, habilidades y competencias, conocimientos y experiencia y antigüedad en el nivel. De esta forma tenemos aberraciones como: no poder mover a determinada persona de una posición a otra aun y cuando cuente con las competencias y habilidades necesarias porque su salario no compagina con el salario definido para el rol.

Si bien las encuestas salariales son un excelente termómetro para medir el nivel de retribución salarial que el mercado paga para determinados roles, estas no pueden ni deben de ser la piedra angular para medir el nivel de retribución dentro de la estructura de la cadena, son una buena referencia y punto, tenemos que evitar falacias impuestas desde áreas ajenas a la operación como: esta nomenclatura de rol cotiza con un salario más bajo en el mercado y no puede ser equiparable salarialmente con esta otra en el mismo nivel¡¡¡ ¿Entonces debemos de clasificar a las personas en consecuencia? Cuando vayan a ejercer otro rol que enriquezca su desarrollo, ¿les bajamos el salario? O, ¿de plano lo evitamos y condenamos irremediablemente a las personas a eternizarse en sus roles para no tener que lidiar con los cambios de salario?; ¿es en serio?

Reitero, las decisiones sobre esta estructura son potestad del dueño de la operación, si este cumple con los parámetros de presupuesto y rentabilidad debe de contar con la libertad de diseñar y repartir ese presupuesto de tal forma que optimice el valor agregado del activo más importante; las personas.

 

En el siguiente articulo entrare al detalle de tres temas de suma importancia para la operación y para el desarrollo del talento dentro de la organización, y que guardan una estrecha relación con el área de R.H.; Las evaluaciones de desempeño, los planes de carrera de las personas (Cereer path) y el plan de sucesión de la organización (Succesion Plan Process).

La Cadena de Suministro y su relación con las ventas y el mercadeo (Parte II)

 

En mi primera intervención acerca de esta crítica interrelación de dos relevantes funciones dentro de cualquier empresa, me oriente más hacia el foco de lo que no se debe de hacer, de las consecuencias negativas de las practica y hábitos comunes que la mayoría de las empresas padece y, en los falsos “monstruos sagrados” creados alrededor de paradigmas que hoy están fuera de uso, son anacrónicos y caducos; fue una experiencia catártica hasta cierto punto. En esta nueva entrega y como complemento a la anterior, abordare desde mi experiencia personal, lo que considero la evolucionada y proactiva interrelación entre estas dos funciones criticas -ambas operativas- que, desarrollada y construida bajo un nuevo paradigma, se convierten en una real ventaja competitiva que puede hacer ganar en el mercado a cualquier empresa que adopte este enfoque. Desde mi experiencia personal lo he vivido y he constatado como esta evolución en la relación genera mejores resultados, optimiza el tiempo y el esfuerzo invertido por los integrantes de cada función y; elimina las desgastantes, poco productivas discusiones y enfrentamientos entre las dos áreas.

 

El objetivo común.

Como en cualquier disciplina del conocimiento humano, se construye y se desarrolla a partir de explotar las coincidencias en lugar de pelearse por las diferencias. En este caso especifico debemos de centrarnos en el objetivo común y al cual las dos funciones se subordinan: Ganar en el mercado. ¿Como se gana en el mercado?, la respuesta puede ser y de hecho es, algo complicada si nos ponemos estrictos en la definición de todas y cada una de las estrategias diseñadas para competir y ganar en un mercado abierto; para efectos prácticos de explicar la interrelación entre estas dos funciones relevantes en la organización, me voy a tomar la libertad de utilizar un modelo muy simplista que no por eso, no deja de ser real. La formula simplificada para ganar en el mercado se rige en dos ejes fundamentales,

El primero: El cliente manda, es decir, debo de escuchar a mi cliente entendido este como mi consumidor final, en función de que quiere, como lo quiere, donde lo quiere, cuando lo quiere y cuanto quiere para diseñar mis productos y mi cadena de suministro en función de cumplir con la mayoría de estos requerimientos, es decir, ofrecer valor a nuestros consumidores.

El segundo eje: Control del punto de venta. Entendido este control como entendimiento de la interrelación de este con los hábitos y prácticas de compra de los consumidores, el entendimiento de la dinámica de comportamiento de los diferentes tipos de puntos de venta de los diferentes canales de distribución y de como los consumidores se relacionan con estos, es absolutamente indispensable para el diseño, operación y la cadena de suministro. Es una fuente de información invaluable para entender este comportamiento. Bien es sabido que quien controla el punto de venta, controla el mercado.

 

En el paradigma anterior, el contacto y “entendimiento” de los puntos de venta, de la relación comercial y de la administración y control de la información generada a partir de ese contacto y “entendimiento” era competencia exclusiva del área comercial y/o de ventas. Nadie podía ni cuestionar ni analizar la información ni contactar a los clientes sin la autorización del responsable comercial o el vendedor a cargo de la cuenta. Eran (son todavía) muy comunes las expresiones por parte de los vendedores como: “mi cliente”, “mi cuenta”, “mis pedidos”, “mi inventario”.

En el paradigma moderno, ese tipo de situaciones y expresiones simplemente ya no tienen cabida porque no son operables, los inventarios y los clientes son una parte fundamental e integral de las operaciones de la empresa y dse la forma como comercializa sus productos y los hace llegar a sus consumidores finales que son a los toda la cadena -proveedores y clientes incluidos- se deben de subordinar.

Esta evolución se genera a partir de la necesidad de integrar todas las operaciones y funciones bajo un enfoque holístico y practico que permita alinear a todos los participantes en una sola visión, un solo camino y un solo resultado. Si vemos a la organización como un solo ente vivo en donde todos los integrantes están alienados en un esfuerzo orientado en una misma dirección y de forma coordinada, entonces el requerimiento de energía necesaria (recursos) para empujar en esa dirección y lograr “x” movimiento será mínima. De eso se trata esta evolución, de que de forma coordinada y con objetivos comunes, cada función complemente a las otras en el logro de los objetivos, la implementación de estrategias ganadoras y como fin último, la satisfacción plena de nuestros consumidores.

 

La función de la Cadena de Suministro en este nuevo paradigma.

Por la naturaleza de las operaciones que se integran dentro de la cadena de suministro, el contacto con los clientes, los canales de distribución y en varios casos, con los puntos de venta; esta puede tener acceso a una cantidad importante de información critica relativa a los requerimientos de los consumidores, de sus hábitos y practicas de compra, de lo que le gusta y de lo que no le gusta, en fin de una variedad y cantidad de información de importancia extrema para el desarrollo del negocio. Sin embargo, esta información a veces no esta disponible o simplemente no se colecta de forma adecuada, es por eso por lo que se requiere el trabajo conjunto tanto de las dos funciones internas de la organización como con los clientes, distribuidores y operadores logísticos alrededor de los cuales cumplo con la tarea de distribuir y entregar mis productos a los consumidores.

Es aquí donde la operación de la cadena de suministro puede diseñar y operar un sistema de recolección y análisis de datos relevantes durante el proceso de procesamiento de pedidos, administración de la demanda y control de transporte y distribución. Esta información nos puede dar una mejor idea de como planear y suministrar productos a los diferentes puntos de venta de una forma más eficiente, ágil y flexible, solo el análisis de los datos en combinación con las estrategias de generación de valor a clientes y consumidores, nos pueden generar mejores planes de acción para mantenernos “ganando” en el mercado.

 

Por otro lado, tenemos que, el proceso de venta y colocación de productos en los diferentes canales de distribución se sigue generando a través de pedidos de clientes en función de las necesidades y requerimientos de los diferentes puntos de venta que a su vez responden en teoría, a las necesidades y requerimientos de los consumidores. Estos pedidos tradicionalmente se han manejado a través de la función de ventas o comercialización lo cual en muchas organizaciones es el núcleo central de trabajo y medición del desempeño de los vendedores. No voy a entra en los detalles y ejemplos variados de este tipo de manejo de los clientes y pedidos en este paradigma obsoleto.

En el paradigma evolucionado, se discriminan los productos de acuerdo a su ciclo de vida y todos aquellos productos que se encuentran en pleno auge o que requieren un mínimo de esfuerzo de ventas para que sean solicitados por los consumidores, y a su vez por nuestros clientes, que en términos coloquiales y simplistas se definen como que “se venden solos” no requieren que el tiempo y esfuerzo de los vendedores se centren en este tipo de productos, por el contrario, requieren de un eficiente proceso de administración de demanda y un óptimo procesamiento de pedidos de clientes de tal forma que, a través del análisis de la demanda en el punto de venta y en función de lo que cada punto de venta desplaza como respuesta a los requerimientos de los consumidores, se establece el pedido adecuado para reabastecer cada punto de venta en función de lo que ya desplazo hacia los consumidores (replenishment).

Para que esto se logre se requiere fundamentalmente un equipo de atención a clientes con procesos claros y óptimos que aseguren que cada requerimiento es analizado e incluido para el cumplimiento de entrega de los pedidos; por otro lado es necesario contar con un diseño logístico que asegure la entrega en tiempo en los lugares designados de los productos requeridos por los clientes para satisfacer las necesidades de los consumidores, es decir el desarrollo del plan logístico y la infraestructura que los soporte.

Finalmente, ya como un modelo más avanzado: el desarrollo e implementación de técnicas de DRP para definir los stocks mínimos adecuados en cada punto de venta en función de la demanda y el tiempo de ciclo de reabastecimiento (leadtime) en función del análisis de demanda especifica en el punto de venta, nos lleva a un modelos de reabastecimiento automático del punto de venta en donde los pedidos de clientes se generan de forma automática en función del desplazamiento de inventario en cada punto de venta.

 

Todo lo descrito anteriormente está en el ámbito del diseño y gestión de cadena de suministro, no de la función de ventas o comercialización, con esto, la cadena libera importantes recursos (personas, tiempos) para que la operación de la parte comercial sea más específica, más focalizada y de mayor eficiencia.

Bajo esta circunstancia tenemos entonces que las funciones estratégicas del área comercial o de ventas se especializan y canalizan básicamente a dos focos estratégicos relevantes para cualquier organización:

·        La introducción y desarrollo de nuevos productos en el mercado que continúen ofreciendo mayor valor a los consumidores, lograr que los nuevos productos penetren el mercado, que tengan presencia, que los consumidores los prueben y los “adopten” a través de trabajar conjuntamente con los clientes y distribuidores, no es un esfuerzo fácil ni rápido, tiene su chiste (y mucho) y se requiere de mucha disciplina, consistencia, manejo de información y datos validados del mercado.

·        El desarrollo de un nuevos canales de distribución, la introducción de nuevos clientes y/o regiones para expandir el mercado. De igual forma, el tiempo requerido para prospectar y desarrollar nuevos clientes en nuevos canales de distribución no menor y requiere también de disciplina, consistencia, manejo de información adecuada y datos validados del mercado. Con una complicación adicional, se trata de convencer a un tercero que actúa como mi cliente, del beneficio de integrarse a mi cadena de distribución como parte integral de ella, es decir, como parte del medio y no como el fin, no, no es tarea fácil.

Para cerra esta intervención, ¿porque creo que este es el futuro de la cadena de suministro en este país?, la respuesta es muy sencilla: porque este “futuro” ya es una realidad a nivel global, que nosotros vayamos tarde es otra cosa. Tomemos como referencia la clasificación anual de Gartner Inc. acerca de las empresas globales que mejor diseñan, implementan, operan y mejoran su cadena de suministro, no solo sus procesos de gestión de la misma, sino también sus avances y desarrollos en esa misma gestión. No voy a entrar en demasiados detalles, pero el ranqueo y clasificación toma en cuenta muchos detalles específicos y tiene que ver desde su modelos de negocio hasta su estructura y resultado pasando por el manejo de inventarios, cobranza, rentabilidad, sustentabilidad, etc, etc; un análisis a mucho detalle que ciertamente nos da una idea de quien es quien en la cadena de suministro y que hoy se toma como referente mundial. Dentro de esta clasificación anual se contempla una sección aparte que básicamente esta integrada por empresas que consistentemente (más de 5 años consecutivos) han estado en la lista de los 10 mejores, esto logran ju a clasificación como “masters”, dentro de esta lista tenemos a: Apple, Procter & Gamble, Amazon, Unilever y McDonalds y en otros años a Walmart. ¿Porque traigo esto a consideración y que relevancia tiene con el tema? Sencillo, lo único que todas estas empresas tienen en común -aparte de estar en esta lista de “masters”- es que ¡ninguna tiene vendedores o fuerza de ventas tradicional !!!

Esto no quiere decir que no realicen la importante función de venta de sus productos y/o servicios, simplemente evolucionaron en su paradigma y generaron mejor valor a sus consumidores, se convirtieron en los lideres de sus segmentos y ganaron en el mercado, todo fundamentado en una estrategia ganadora de su cadena de suministro como ventaja competitiva, alineando a todas sus funciones y subordinándolas a los requerimientos del mercado. Así de simple.

Por eso sostengo que esto ya es una realidad y que funciona. Nada más.

La Cadena de Suministro y su relación con las áreas de Ventas y Mercadeo

 

Hoy abordaré un tema por demás critico a la vez que problemático, para todos aquellos que participan o han participado en las operaciones de producción, almacenaje, distribución y servicio a clientes -cuando esta área reporta a la Cadena de Suministro- saben a lo que me refiero. Por desgracia esta interrelación entre dos funciones criticas desde el punto de vista de las operaciones de una empresa, normalmente esta contaminada por diferentes factores que abonan para que se generen enfrentamientos y discusiones estériles que en nada ayudan a mejorar el desempeño y el logro de los objetivos estratégicos y financieros de la empresa.

Parto de la base de que esto NO es generalizado, existen varios ejemplos en donde la integración de funciones, la planeación integral y el sistema de gestión de la empresa generan un ambiente de trabajo en donde todas las funciones se alinean y subordinan a los objetivos generales, las relaciones de trabajo y la comunicación entre funciones y personas son amables, respetuosas y cordiales creando ambientes de trabajo productivos y competitivos, he tenido la fortuna de haber sido integrante de compañías de ese tipo y también he tenido el privilegio de liderar la creación de este tipo de procesos.

Mi artículo de hoy esta orientado a esa gran variedad de empresas latinoamericanas en lo general y mexicanas en lo particular que siguen soportando su proceso de gestión en paradigmas obsoletos en donde lo primordial -antes que el logro de los resultados de negocio- es vender y que a través de esta supuesto se cometen un sinfín de sinrazones y absurdos que terminan -contrario a lo que se pudiera pensar- con el fracaso de cada función en darle viabilidad a la empresa, perdiendo competitividad y eventualmente llevando a la empresa a la extinción.

 

Por principio de cuentas debo de señalar una verdad absoluta: tanto la función de Ventas y/o Mercadeo, como la de Cadena de Suministro, son claves y fundamentales en la operación y desempeño de una empresa y son complementarias una de la otra. No existe ni debe existir preponderancia de una sobre la otra, de hecho, las dos deben de subordinarse a los objetivos de negocio y a los planes estratégicos diseñados por la dirección de la empresa. Habiendo puntualizado esto me gustaría puntualizar algunos conceptos, ideas y/o paradigmas equivocados en el ejercicio de clarificar y fundamentar mis opiniones y sugerencias acerca de esta importante y critica interrelación funcional necesaria para la viabilidad de cualquier empresa.

 

La “Subordinación”.

Siempre he sostenido que todas las funciones criticas de una organización y en especial la Cadena de Suministro se deben de subordinar a los objetivos y estrategias del negocio, sin embargo esto no quiere decir bajo ninguna circunstancia o razón que la Cadena de Suministro se debe de subordinar a otra función en el ejercicio de sus operaciones, en otras palabras, NO, la Cadena de Suministro no esta subordinada ni al área de Ventas, ni de Marketing ni de Finanzas -aun cuando en algunas compañías todavía integran a la cadena de suministro bajo la dirección de Finanzas- ni ninguna otra, estas funciones son interdependientes y dependen las unas de las otras.

 

“Ventas ingresa efectivo, la Cadena de Suministro se lo gasta.”

Efectivamente, la forma clásica de medir el desempeño de la función de ventas es a través del monto total en dinero que se ingresó a través de los pedidos de clientes, esto crea la idea de que gracias a la función de ventas la empresa cuenta con ingresos -dinero- para solventar gastos, pagar nominas, hacer inversiones y tener beneficios. Sin embargo, lo inexacto de la idea es que esto se logró gracias únicamente al esfuerzo de una sola función, nada más lejano de la realidad, es el resultado del esfuerzo conjunto de todos y cada uno de los integrantes de la empresa que se cierra en el proceso de venta a los clientes. Ciertamente los gastos y costos de operación en muchas empresas manufactureras y comercializadoras son los más importantes y de mayor participación, esto crea la idea de que mucho del dinero que entra por las ventas se va nen tener que pagar esta estructura y su operación y que es un peso importante para la compañía, si bien es responsabilidad de la Cadena de Suministro optimizar los costos -que no disminuir, pero ya tocaremos ese tema en otra ocasión-, esto no quiere decir de ninguna forma que la operación sea una especie de entidad maligna cuyo único fin sea el de gastarse los recursos -dinero- que con tanto trabajo y sacrificio la función de ventas trae al negocio.

 

“Al cliente lo que pida”

A mi me enseñaron que el cliente siempre tiene la razón………¡cuando la tiene!. En muchas organizaciones se mantiene la premisa que al cliente hay que darle todo lo que pida para tenerlo contento, ¡nada más equivocado! Además, en esas mismas empresas el único contacto e interlocutor con el cliente, es el vendedor, este habla en nombre del cliente en toda la organización y su palabra es casi casi ley. Nada más equivocado. Toda relación comercial entre dos entidades -cliente/proveedor- se trata de establecer relaciones ganar/ganar, de otra forma la relación esta condenada al fracaso porque una de las dos entidades va a perder, por lo que, para evitar controversias, malentendidos, errores u omisiones todo lo negociado y acordado para establecer esa relación comercial se debe de plasmar en un contrato, acuerdo comercial, o política comercial que se aplica de forma general. Dentro de estos acuerdos se debe de especificar claramente las condiciones, tiempos, procesos y precios mediante los cuales los productos o servicios se van a pedir, a procesar, entregar y cobrar con el objeto de evitar controversias y cambios de última hora que vayan en perjuicio de una de las partes. Es muy común que en varias empresas no existan ni políticas comerciales de aceptación y aplicación general ni contratos ni acuerdos comerciales de aplicación particular con determinados clientes, esto se maneja de forma indiscriminada por parte de la función de ventas bajo la premisa de que: “así lo quiere el cliente”.

Normalmente este tipo de situaciones solo genera sobrecostos, retrasos, errores y afectaciones a otros clientes que, a su vez, al ser afectados, hacen requerimientos especiales para sus siguientes pedidos, generando más caos y más errores y retrasos.

 

Servicio a Clientes.

Este ha sido y sigue siendo uno de los puntos de discusión interminable dentro de las organizaciones al respecto de quien y como gestiona las ordenes o pedidos de los clientes, para cualquier empresa americana o con capital americano la cosa se simplifica a partir de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) que prohíbe que el manejo de pedidos de clientes y el reconocimiento de venta se genere dentro de las funciones de ventas, marketing o mercadeo de ventas (por algo ha de haber sido), sin embargo a nivel regional (LA) y local (Mexico) la controversia se mantiene y normalmente es el punto critico en donde se generan los conflictos -reales o no- entre la cadena de suministro y las ventas.

Desde mi personal punto de vista y tomando en cuenta la operación de los diferentes modelos de empresas americanas que tienen que cumplir con el SOX, considero que el área de servicio a clientes cumple un rol preponderante en las relaciones con los clientes, de facto es la voz y el representante de los clientes dentro de la empresa, esto no quiere decir que obedece a los intereses del cliente y que su objetivo es el de cumplir los objetivos de los clientes, por el contrario, su misión es la de seguir y cumplir con las estrategias y objetivos de atención a los clientes generadas por nuestra empresa a través de dar voz, es decir, expresar los requerimientos de los clientes a través de una serie de mediciones del nivel de servicio que les estamos ofreciendo, transmitir información y retroalimentación de los clientes en base a las necesidades conjuntas que se generan en la atención día a día, es ahí donde radica su importancia.

Para que esto funcione, es requisito indispensable que la comunicación con el cliente sea directa entre el grupo responsable dentro de la empresa y los contactos designados por cada cliente, no es factible ni recomendable la intermediación del equipo de ventas en la gestión diaria de los pedidos de clientes, de hecho, no es recomendable que los vendedores generen los pedidos, eso es un absurdo.

 

Desafortunadamente una gran cantidad de empresas en estén país siguen con el modelo tradicional de manejar el área de servicio a clientes bajo la jerarquía de la función de ventas, esto aunado al tema anterior de que al cliente lo que pida, es la mezcla perfecta para generar situaciones caóticas que ponen a toda la estructura operativa de cabeza para poder cumplir con “requerimientos especiales” de los clientes, el cumplimiento de promesas de entrega irreales y, el encubrimiento de fallas y errores en el proceso de venta.

 

El daño critico de las comisiones y premios por cumplimiento de objetivos de venta.

Este punto tiene dos aspectos en donde se desvirtúa el espíritu de esta estrategia para incentivar el crecimiento de volumen a través de la fuerza de ventas.

El primero es que en la gran mayoría de las veces estos objetivos, niveles o segmentos se establecen en base a objetivos de dinero, es decir, si se llega a X nivel de facturación en pesos, el objetivo se cumple. ¿A que nos lleva esto? y ¿porque es dañino para la cadena de suministro y para el negocio en general?; muy sencillo, ninguna empresa vende dinero ( a excepción de los Bancos), vende productos y servicios. Dentro del plan de negocios se establece una mezcla de productos previamente analizada y cuantificada mediante la cual los objetivos financieros se cumplen, a través de esta mezcla de productos para la venta se generan los presupuestos operativos y se determinan costos, en fin se modela el proceso futuro y se proyectan los potenciales beneficios. Cuando esa mezcla se rompe y se cambia de manera excesiva entonces los costos proyectados cambian y las coberturas definidas de inventario no concuerdan y el caos se genera a partir de exigir una reacción casi inmediata a una serie de procesos que, por su naturaleza, no cuenta con esa flexibilidad.

El segundo aspecto negativo de este esquema de comisiones y premios por nivelo de venta se añade el tema personal de querer ganar el bono de venta porque ya lo tengo presupuestado dentro de mi ingreso mensual. En muchos casos la generación de este nivel de venta no obedece a un plan de prospección de ventas que ayude a incrementar el volumen de esta por incorporar más clientes, más puntos de venta o más consumidores dentro de mi participación de mercado, no. En muchos casos este nivel se logra por la aplicación de alguno, varios o una mezcla de todos los factores siguientes:

·        Por ofrecer descuentos por volumen, no importando que el cliente no cuente con mayor capacidad de venta adicional para desplazar ese volumen adicional, solo se adelanta el volumen de las siguientes semanas o meses. El cliente lo acepta porque ese descuento representa mayor margen para su negocio.

·        En algunos negocios solo se mueve el inventario, es decir, al cierre del mes facturo -no cobro- X número de inventario eventualmente regresará como devolución en periodos futuros, pero esto me ayuda a lograr cierto volumen. Una variante de esto es que ese inventario no regresa, pero tampoco se cobra, es decir se extiende el termino de pago y se le da más plazo al cliente para pagar por los productos.

·        Promociones temporales de descuentos en productos de alta rotación o de buena venta. Este es un tema muy socorrido por muchas organizaciones de venta cuando el mercado se contrae un poco y no se logra llegar a los volúmenes establecidos, es correcto incentivar la venta con algún descuento o promoción especifica, pero…..esto n o se hace con tus productos premium, es decir, con los que sabes que se venden si o si¡¡¡¡¡¡ Esto lo aplicas a productos caros o de baja rotación para acelerar su introducción y desplazamiento en el mercado sin afectar a tus productos premium, sin embargo esto conlleva una planeación y ejecución especifica que se debe de desarrollar e implementar para que cause el efecto esperado.

·        En algunos casos, vender lo que no se tiene -y se sabe que no se va a tener en los tiempos requeridos- para culpar a las áreas operativas de no poder llegar a mis objetivos por falta de producto, esto se combina por otro lado con no poder vender ni desplazar producto disponible que afecta al inventario bajo la premisa de que “eso no es lo que quiere el cliente”

 

La interrelación adecuada, la evolución.

Hoy las empresas que le han podido dar la vuelta a estos aspectos negativos han desarrollado un esquema de integral de trabajo conjunto, con objetivos claros y con un pleno reconocimiento y respeto entre las actividades entre las dos funciones.

En la empresa moderna estas dos funciones criticas han evolucionado, sobre todo el área de ventas y se han complementado para maximizar las oportunidades de crecimiento en la participación de mercado, de mejor servicio a clientes y de optimización de los recursos de la empresa (Inventarios, flujo de efectivo).

¿Como se logra esto?

A través de entender los procesos y dinámicas de flujo de productos hacia el mercado, las áreas de injerencia de cada función este y la creación de sinergias entre las funciones que permitan eliminar los retrabajos, las dobles funciones y el desperdicio de esfuerzos de los integrantes de cada función.

Dentro de este enfoque, el área de servicio a clientes fundamentado en una excelente operación de procesamiento y entrega de pedidos y una logística adecuada que cumple con las promesas de entrega acordadas en las políticas comerciales o en los acuerdos/contratos con los clientes; se convierte en promotor de la venta de aquellos productos clave de alta rotación y alta demanda que los clientes piden casi en automático. Por su parte el área de ventas enfoca sus esfuerzos en dos vertientes estratégicas para el crecimiento del negocio:

·    Introducción de nuevos productos en el mercado a través de desarrollar y ejecutar los planes promoción y colocación de estos en el mercado a través de los clientes.

·       Desarrollo y prospectación de nuevos socios de negocios (Clientes) que aumenten los diferentes canales de distribución como parte de una estrategia integral que muestre los beneficios económicos, de servicio y de presencia en el mercado al promocionar y vender nuestros productos.

Como resumen tenemos en términos generales que una sólida área de servicio a clientes soportada por una eficiente operación de procesamiento y entrega de pedidos ayuda a consolidar la gran mayoría del volumen de la venta y esto ayuda a liberar tiempo y esfuerzo de la fuerza de ventas cuya misión es la introducción de nuevos productos, el desarrollo de nuevos clientes y canales de distribución, y la venta de productos de especialidad y alto margen.

Esa es la mejor interrelación y esa es la forma adecuada de como la Cadena de Suministro se subordina a los requerimientos de negocio, en donde se ha implementado, los resultados han sido excepcionales.