Los mitos acerca de "Lean Supply Chain"

No pretendo dar una cátedra sobre el tema ni entrar en una discusión conceptual porque ni es la intención del post ni creo contar con las credenciales para autonombrarme experto en la metodología. Las afirmaciones y conclusiones que voy a exponer parten de mi propia experiencia y de un ya largo proceso de tratar de entender como encuadran esta y muchas otras herramientas, en la operación día a día, el diseño y mejora de la cadena de suministro, un tema que me ha apasionado toda la vida.


Cualquier cantidad de tinta ha corrido en libros, revistas, publicaciones, blogs, redes sociales y profesionales. Cualquier universidad que se precie de ser importante en su entorno cuenta con un programa de "manufactura esbelta y/o de cadena de suministro esbelta". Se puede decir que hasta cierto punto el concepto esta de moda. No me gusta la palabrita pero logra expresar muy bien el punto que quiero exponer, desgraciadamente muchas empresas aplican estas herramientas por una simple tendencia que esta de moda sin lograr entender bien a bien lo que implica por si misma la herramienta en cuestión.


Suena muy agradable el termino; cadena de suministro esbelta, esto conlleva entender una operación efectiva, flexible, simplificada y ágil; lo cual, dependiendo de las circunstancias y situaciones particulares de cada empresa, lo hace ver como una panacea o un ideal casi irrealizable -mas si lo comparamos con la situación actual- y que en algún momento nos permite soñar. Por lo que normalmente estamos dispuestos a "pagar por ver" si esta clase de milagros pueden ser reales y aplicables a mi situación particular. Aquí es donde normalmente comenzamos a padecer una serie de males inherentes al propio entorno y el mercado que ofrece este tipo de servicios.


He hablado que el mercado esta lleno de charlatanes -los mas y lo peor, estos son un riesgo para la estabilidad de las empresas- y de expertos en el concepto pero bastantes fallos en la aplicación, lo cual conlleva pasarnos días, semanas y meses dando y dando vuelta en los conceptos pero sin lograr un avance y un resultado positivo real. Éste intrincado entramado de oferta en el mercado hace compleja la toma de decisiones acerca de quien y como es el indicado, para ayudarme en este viaje que es la implementación de este tipo de herramientas orientadas a modificar mi filosofía de trabajo.
Aquí he tocado el tema medular que para mi hace una total diferencia; este tipo de metodologías están orientadas a hacer un cambio en la filosofía de trabajo, la visión del mismo y la manera en como atacamos los problemas y tomamos decisiones, es decir un cambio de paradigma o "mindset". Las metodologías o herramientas es simplemente el vehículo para el logro de este cambio de paradigma, de nada sirve aplicar la herramienta si la aplicamos con el mismo mindset con el que hemos venido operando y que finalmente nos trajo hasta el punto donde estamos. Aquí es donde podemos encontrar la real diferencia entre ser efectivos en la aplicación o simplemente seguir una tendencia que esta de moda.

Decía Einstein que el concepto de demencia era pretender tener resultados diferentes haciendo siempre las mismas cosas. Para obtener resultados diferentes tenemos que aplicar y hacer cosas diferentes, la filosofía lean esta fundamentada en ese cambio de paradigma hacia nuestra filosofía de trabajo para realmente obtener resultados diferentes. Entonces ¿Cómo puedo reconocer a un real experto y conocedor de este tipo de filosofía de trabajo?; ¿Cómo puedo evitar caer con un charlatán o un experto conceptual que no logra aterrizar los conceptos a soluciones practicas y reales? sin -por supuesto- morir en el intento.


Me gustaría -una vez más- hacer una analogía con un medico especialista; de una eminencia medica en "x" esperamos que tenga la experiencia y conocimientos suficiente para que cuente con nuestra confianza pues nuestra salud va de por medio. ¿Qué hacemos entonces? pues investigar y preguntar acerca de sus logros y ciertos, cuantas operaciones ha realizado, cuantos pacientes ha sanado y sobre todo, esperamos la recomendación de otro doctor de nuestra entera confianza. Pues en este tema es exactamente igual, dependiendo de sus logros y soluciones podemos obtener conclusiones interesantes.


Todo mundo cuenta logros y resultados importantes, lo básico es revisar el contexto, el antes y el después y la manera en la que se lograron. Los logros importantes y trascendentes solo se pueden lograr generando y aplicando un real cambio de paradigma, es decir dominando las herramientas disponibles con un "mindset" especifico que me pude llevar a este tipo de resultados, lo demás son simplemente palabras. Hacer una operación "lean" o "esbelta" con resultados superiores al promedio es factible en la medida que tomemos acciones y realicemos el cambio de "paradigma" o "mindset"; para esto requeriremos la ayuda de verdaderos experto que afortunadamente existen.


Una vez que realizas el cambio de paradigma o mindset ya no  es factible regresar al paradigma anterior porque no le encuentras beneficio a hacerlo. Un real experto con un paradigma diferente normalmente tiende a hacer los análisis de los procesos, de los flujos de trabajo, los flujos de la operación, los flujos de información buscando siempre detectar fallas, perdidas o errores y entender la interdependencia de unos con otros para tener procesos libres de defectos y después un proceso de mejora continua de los mismos.


Finalmente un real experto -o mejor dicho, alguien con un paradigma diferente- esta plenamente consiente que el trabajo integrado y de equipo es la única posibilidad de lograr el éxito, no existe el genio conocedor de todo que tenga la capacidad de rediseñar todo, solucionar todo y tomar decisiones de todo. Un real conocedor con el "mindset" adecuado sabe que ante todo, va a ir a aprender algo más. Así de sencillo.

Dogmas vs cambio de paradigma: el error al implementar "Lean"

Sé que la opinión que voy a dar a continuación me va a atraer muchas críticas y desacuerdos, está bien de eso se trata todo esto, además no por muchas críticas no voy a tener razón.

 

En la actualidad existen muchos "profesionales" dedicados a la implementación y desarrollo de la metodología "lean", existe también una gran variedad de empresas que han adoptado esta metodología como su base y fundamento para renovar o hacer más eficiente y flexible su operación. Celebro que existan las dos vertientes, sin embargo, a través del tiempo y de cara a los resultados obtenidos claramente se pude ver que algo no está funcionando, la pregunta es, ¿porque?.

 

Ante todo quiero resaltar una sutil diferencia, si bien el concepto "Lean Manufacturing" se aplica a través de una metodología (Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal), es básicamente una filosofía de trabajo basada en ciertos principios válidos y en objetivos específicos orientados a la satisfacción del cliente. Como toda filosofía, se requiere un paradigma (modelo o ejemplo) específico para poder entenderla y aplicarla, esto es un "mindset" especifico que hará que esta filosofía de trabajo sea efectiva y fluya de forma eficiente dentro de la organización.

 

Aquí es donde está centralizada mi principal crítica a esos "profesionales" y esas empresas que adoptan la metodología pero no aplican el cambio de paradigma requerido para que esta sea exitosa. Al final del día las herramientas y componentes de la metodología lean esta orientadas a trabajar en el cambio de paradigma y a crear un diferente "mindset" que nos dé una solución mejor y una educación de mejora continua que se adopte por el simple hecho de desarrollar un proceso más efectivo. "Lean" es un proceso de mejora continua a través de la ingeniería del sentido común en donde todos aportan y comparten lo que mejor saben hacer dentro de las labores y tareas del proceso.

Lo que quiero decir es que las herramientas son exitosas en la medida que generan ese cambio de paradigma en las organizaciones y los resultados cambian dramáticamente por el simple hecho de hacer las cosas de forma diferente, es decir, de forma sencilla, simple y eficiente.

 

Cuando ese cambio de paradigma no se genera la metodología por si misma pasa a ser un dogma en el cual la metodología en sí misma es el único y valido objetivo. Ese es el mayor error, calificar un proceso por el simple hecho de contar con un mapeo, resultados en un pizarrón y cumplir religiosamente y cada semana con actividades de 5 S's no es tener una organización "lean".

 

Hace poco me entrevistaron para una posición directiva dentro de un importante proveedor logístico, uno de los requerimientos era ser experto en "lean", cuando respondí que estaba calificado en TPM por el JIPM a través de un consultor japonés conociendo la aplicación de la metodología y el consabido cambio de paradigma trabajando 6 meses en un modelo gerencial "hands on" y después dos años de implementación en la Planta donde laboraba. Las siguientes dos preguntas fueron: ¿Y qué es TPM? ¿es algo parecido a Lean?. Me quede sin palabras, pues me comento esta persona que la filosofía "lean" es la base de la operación de este operador logístico y que son "expertos" en esta filosofía de trabajo.

 

Imaginemos por un momento la siguiente situación: en el más reciente check-up medico nos informan que tenemos una tumoración en la región abdominal, de inmediato buscamos un especialista reconocido para que nos dé el mejor diagnóstico y la mejor solución, con la salud no se juega. ¿Cómo validamos su conocimiento y experiencia? Creo que en términos generales lo hacemos a través de la recomendación, vamos con nuestro médico de cabecera al que más confianza le tenemos y le pedimos una recomendación, es decir un experto (para nosotros) recomendando a otro; después analizamos los logros y resultados del especialista, cuántos casos ha atendido y cuantos ha sanado u operado (es decir sus resultados); ahora imaginemos que en la primera consulta al momento de auscultarnos tiene abierto el libro de texto en su escritorio y comienza a ver el diagrama de donde colocar el estetoscopio para escuchar nuestra frecuencia cardiaca, posteriormente vuelve a checar otro manual para colocar el baumanómetro para tomarnos la presión.

 

El ejemplo puede sonar absurdo pero ayuda, a un experto no le cuestionamos el método y el procedimiento que sigue, es mas no nos importa porque asumimos que los resultados que tiene lo preceden y puede tomar el ritmo cardiaco y la presión arterial como le venga en gana. Los resultados y el reconocimiento de los demás especialistas lo avalan como experto, punto. En este aspecto hace mucho sentido los diplomas y certificados colgados en la pared de su consultorio, sin las recomendaciones y los resultados esos diplomas y certificados no quieren decir absolutamente nada y por nada del mundo dejaríamos que nos tocara siquiera.

 

Creo que la filosofía lean aplica exactamente igual, o tienes el paradigma adecuado o simplemente no lo tienes y las herramientas y componentes de la metodología se convierten en simples recetas de cocina que se aplican de forma dogmática por los dueños únicos de la verdad absoluta. Así de fácil.

Por cierto; Lean, TPM, TPS son diferentes métodos de la misma filosofía de trabajo: fácil, sencillo, práctico y eficiente.

¿Escasez de talento disponible?

Es ya una constante de casi todos los sectores productivos y todas las industrias, hace falta talento para poder sustentar los crecimientos planeados en los próximos años. Sin embargo los que conocemos a fondo algunos sectores estamos convencidos de que talento hay y de sobra, además muy bien calificado pues ha demostrado con hechos y con soluciones reales a mantener y desarrollar el crecimiento industrial y económico del país en los últimos 20 años, entonces; ¿qué es lo que está fallando?.

 

Existen varios factores que influyen en esta situación -que no percepción puesto que las empresas realmente están padeciendo de falta de talento y de soluciones- que afecta a la industria en general, discusiones de todo tipo al respecto de este tema existen por todos lados, la búsqueda de culpables -tan de moda en nuestro mercado- está a la orden del día. No quiero entrar en controversias de señalar culpables ya sean personas, áreas o funciones dentro de la empresa, al final la responsabilidad de detectar, reclutar, generar, construir, desarrollar, propiciar y/o alimentar el talento en una empresa es responsabilidad de todos.

 

Siempre he sido una persona muy pragmática y que busca soluciones simples - la complejidad es el enemigo número uno de un buen desempeño-, por lo que parto de un análisis muy simple, que no simplista. Si la demanda de talento es importante y cada vez crece más y cada vez se requieren recursos calificados que realmente puedan desarrollar e implementar soluciones y por otro lado, tenemos un mercado laboral en donde estos recursos SI están disponibles, entonces claramente está fallando el proceso de conectar la demanda con la oferta. ¿Porque? Existen múltiples explicaciones y consideraciones, hoy quiero centrarme en una en especial: El no saber qué es lo que realmente requiero.

 

Normalmente confundimos lo que nos gustaría tener con lo que realmente necesitamos, eso de por si genera muchas confusiones a la hora de definir el perfil que requerimos. Otra circunstancia que afecta enormemente el proceso es el  no saber o no entender como diseñar y definir mi estructura operacional, es decir las posiciones y su descripción de actividades, responsabilidades y requerimientos. La experiencia me dice que diferentes perfiles pueden llenar una posición dependiendo de los perfiles de las demás personas que interactúan dentro de la estructura.

 

Una gran problemática es que los directamente responsables de definir las necesidades reales de una posición y de realizar el inventario de habilidades generales de la estructura - del equipo de trabajo, pues- claudican y delegan en otras áreas el desarrollo de las mismas. Aquí es donde empieza a retorcerse el entuerto y se comienza por búsquedas de recursos que no existen. Tenemos pues que -sobre todo en niveles gerenciales y directivos- se buscan capacidades, experiencia y competencias eminentemente operativas o de negocio, no gerenciales. Así pues, salen a buscar "gerentes" con altísimo grado de experiencia técnica en el negocio -¿quién mejor que nosotros vamos a ser los expertos en nuestro negocio?- pero con graves dolencias en habilidades gerenciales, toma de decisiones y manejo de personal en situaciones de crisis.

 

No es extraño que esas organizaciones terminen contratando un operador plus para un puesto gerencial y que al cabo de algunos meses de malos resultados, vuelvan a buscar otra opción............................bajo los mismos parámetros. ¿Porque seguir buscando la experiencia en el negocio como algo imprescindible?, de hecho es lo único que la empresa puede aportar a un recién contratado, aprendizaje y desarrollo en el negocio, porque negarse la oportunidad de incluir otro tipo de habilidades, conocimientos y competencias?

 

¿Falta de visión? ¿Intereses creados? ¿Miedo al cambio? ¿Ceguera organizacional? ¿Ignorancia? ¿Prejuicios y estereotipos? ¿Desconexión entre las áreas de la empresa? ¿Silos de poder? Al final el daño lo sufre el negocio, solo genera frustración, re trabajos, inconformidades, conflictos y estrés, mucho estrés.