Basicos de MRP II para PyME’s

Primero lo primero

 

Muchas empresas que han logrado subsistir las etapas iniciales –y críticas- de su ciclo de vida, normalmente sufren mucho en su proceso de consolidación y crecimiento y tienden si no a desaparecer, si se quedan condenadas a mantenerse en un ciclo vicioso de freno al crecimiento, fallas en la operación y sobre todo, baja confiabilidad en su respuesta a clientes; todo esto aunado a un sobrecosto importante que no permite la inversión en nuevas tecnologías, herramientas, materiales, etc.

 

Muchos de estos males se generan desde el inicio y son consecuencia de un mal diseño o fallas en el mismo de la capacidad operativa.

Si bien el foco de la estrategia en las primeras etapas de la empresa está en consolidar el mercado, el mejor medio para lograrlo es una adecuada confiabilidad de la operación.

De nada sirve tener el mercado si no se tiene el producto o servicio cuando este es requerido, tampoco es viable tenerlo pero a costos superiores inclusive del precio del mercado, caemos en la vieja ecuación negativa de “entre más vendo, mas pierdo”

Por eso es importante establecer algunos parámetros, procesos y métricas de inicio que nos ayuden a operar, controlar y medir la eficiencia de nuestra cadena de suministro, ya sea que manufacturemos, maquilemos o solo comercialicemos los productos que vendemos.

 

Mucho se habla del couching de negocios orientado al marketing y a las ventas, es muy importante para consolidar los mercados y los nichos del mismo que estamos atendiendo, sin embargo es igual de importante ir construyendo la capacidad operativa para tener los productos necesarios en la cantidad necesaria en el momento indicado, una cosa no puede existir sin la otra. El mercado moderno es muy poco tolerante o casi nada tolerante al backorder, si lo tengo realizo la venta si no lo tengo alguien más lo hará, los clientes ya no se pueden dar el lujo de esperar.

Como lo he venido sosteniendo, la mejor cadena es la más simple, sencilla y por lo tanto efectiva; no debemos de entender por simple y sencilla, la ausencia o falta de componentes básicos de la misma, por el contrario desde un inicio debemos de asegurarnos que los componentes básicos están presentes, así cuando la consolidación y el crecimiento se concreten, nos será mucho más fácil hacer crecer la capacidad de nuestra cadena.

 

Existen muchas metodologías y formas de diseñar y desarrollar la capacidad operativa, desde mi perspectiva debemos de comenzar por los básicos y unas vez que los entendemos y dominamos, estamos listos para herramientas y metodologías más complejas y más completas.

Creo que comenzar con los fundamentos y principios básicos de MRP II es un buen enfoque para desarrollar la capacidad operativa, son principios, procesos y controles básicos que nos ayudaran a fundamentar sólidamente nuestra capacidad de operación.

Sin más adentrémonos en los básicos y principios de cada componente.

 

BOM (Bill of Materials)

Aun cuando el nombre suena muy rimbombante y el concepto a detalle es algo complejo, lo importante esta en entender que es lo que se pide y que es lo mínimo necesario para poder no solo cumplir con este proceso y sobre todo, como nos ayuda a darle claridad y viabilidad a la operación.

La base esta en entender que como principio básico, debemos de tener documentado cuales son nuestros productos, clasificarlos y ordenarlos por familias, tipos, costos, etc, lo que sea más entendible para todos.

Posteriormente debemos de documentar los materiales, componentes e insumos  y los usos (Formula, esquema, diseño, etc) por componente de cada producto. Esta es la base para el cálculo de materiales, espacio en almacén, operaciones de manufactura, costo, etc.

¿Porque es tan importante mantener este proceso en forma continua y documentar cualquier cambio? La respuesta es sencilla, porque de otra forma nos perderíamos en cuál es el costo correcto de nuestro producto, las fallas en la producción se enmascaran y la planeación de los materiales se convierte en un caos.

La parte importante de este proceso es el control, se deben de mantener controles estrictos (sencillos, simples y adecuados) para evitar cambios y adecuaciones no registradas que a futuro convierten la operación en un auténtico caos.

Está demostrado que no comenzar con este proceso básico genera infinidad de sobrecostos, re-procesos, errores y disputas en el futuro.

Se puede diseñar algo tan sencillo como files en Office con los controles de cambio necesarios para que sean efectivos, asimismo, todo se debe de mantener documentado.

 

 

MSM (Materials Supply Management)

Este proceso está íntimamente ligado con el anterior, en los últimos años se ha desvirtuado en una “moda” (Calificacion y desarrollo de proveedores), es concepto básico prevalece y es igual de importante que los demás componentes del MRP II.

Se trata de delimitar y clarificar nuestras fuentes de suministro de materiales, insumos y componentes y de establecer la estrategia y políticas de suministro de estos componentes.

El concepto básico a entender es el de establecer las condiciones y restricciones bajo las cuales se efectuara el suministro de los materiales e insumos, es decir, a quien le debo de comprar, bajo qué condiciones y cuáles son los costos asociados a estas condiciones.

De igual forma se debe de mantener todo el proceso documentado y mantener un control de cambios que nos asegure cumplir con la estrategia y políticas de suministro.

No debemos de confundir este proceso con el proceso de Compras o Suministro Estratégico que es el directamente responsable del diseño y establecimiento de la estrategia y las políticas de suministro, además de la selección de los proveedores, la negociación y establecimiento de las condiciones de compra y los términos de pago de la misma.

El MSM es el responsable de mantener y seguir la estrategia y las políticas y trabajar y desarrollar de forma conjunta con los proveedores las capacidades de planeación y operación conjunta con los proveedores.

 

MRP (Materials Requirement Planning)

Concepto básico que viene desde el desarrollo de los primeros sistemas operacionales generados a partir de la revolución industrial, que no por ser “antiguo” deja de ser importante, crítico y vigente en la operación moderna de la cadena de suministro.

Conjunta importantes entradas de información de los dos procesos anteriores, es decir: las listas y usos de materiales, las listas de proveedores asignados para cada material y sus capacidades de planeación, producción y entrega para generar el plan maestro de suministro de materiales e insumos que será requerido para cumplir con el plan de producción acordado en nuestro esquema de producción-distribución-venta de productos.

Quizá la parte más importante de este proceso es la gestión del inventario, dentro de este proceso se deben de definir, implementar y controlar las políticas de inventarios que darán viabilidad a la operación , sus costos y sobre todo, el flujo adecuado de efectivo que es fundamental para cualquier empresa, sobre todo cuando está en etapa de desarrollo y consolidación.

Este componente –que es el más obvio- es el que más a menudo falla y el que nos puede llevar al fracaso si no lo mantenemos bajo control porque nos impacta en dos variables críticas: flujo de efectivo, al tener excesos de inventarios, inventarios obsoletos e inventarios caros; y costo de producción, al mantener paros excesivos en nuestras líneas de producción por la falta de materiales y componentes.

Aquí lo importante es siempre planear y pedir lo materiales e insumos a través de una corrida de MRP, documentar los cambios y mantener los controles y políticas de los procesos BOM y MSM.

Un simple exel puede ser efectivo si somos disciplinados en mantener los controles y los lineamientos.

 

IRA (Inventory Record Accuracy)

Este proceso es fundamental porque es la interfase entre el mundo “virtual” de la planeación de materiales utilizando los conceptos MSM, MRP y BOM y el mundo “real” de pedir, recibir, almacenar y surtir materiales e insumos.

Por más que mantengamos un excelente control de nuestros procesos de planeación y administración de materiales, este esfuerzo se puede ir a la basura rápidamente y sacar toda la capacidad operativa de control, si no contamos con la información confiable y actualizada de la cantidad de materiales e insumos que tenemos almacenados y donde se encuentran los mismos

Con el simple hecho de que no registremos una sola entrada mensual de un material de forma correcta, el MRP nos requerirá hacer otro pedido del mismo material y entonces de forma rápida duplicamos el inventario del mismo.

Por otra parte es muy sencillo parar la capacidad productiva si no surtimos el o los materiales indicados porque no los encontramos o no sabemos dónde están.

Este componente básicamente habla del cumplimiento de las operaciones y controles de inventarios en el día a día, de los conteos cíclicos para verificar las cantidades y ubicaciones de cada material y de los procesos controlados de recibo, almacenamiento y surtido de materiales.

Es de capital importancia para todo el proceso mantener información confiable, exacta y actualizada de los materiales, de otra forma, no importa que ERP o Sistema de gestión tengamos, solo obtendremos basura.

Es crítico diseñar procesos y controles y sobre todo cumplirlos al pie de la letra y día a día.

 

 

MPS (Master Production Schedule)

El término anterior se conocía como PCP (Planeación y Control de Produccion), el MPS parte de este concepto y lo amplia al conectarse directamente con los requerimientos de los clientes a través de otros procesos MRP II como el S&OP o IBP y el DRP.

Se manejan dos objetivos básicos dentro de este componente:

El primero y el más básico y que parte del antiguo PCP, es el de determinar y conocer las capacidades de producción de cada máquina, proceso, línea, planta productiva. Los requerimientos de personal, materiales e insumos y de conocer la eficiencia del proceso, su restricción o cuello de botella y las condiciones a cumplir para la correcta operación del mismo.

El segundo objetivo tiene que ver con el cumplimiento del programa de producción en base a los requerimientos del mercado (Clientes) y es donde conecta nuestra capacidad productiva en relación directa con las necesidades y cambios del mercado.

La clave aquí es tener un proceso lo más flexible posible y que se adapte tanto a las limitaciones del proceso productivo como a los cambios y variaciones de demanda reales.

En estos tiempos modernos la flexibilidad en la capacidad operativa es la llave del éxito, no importa cuanta capacidad instalada tenemos, lo importante que tan flexible es y qué tan rápido reacciona a los cambios sin incurrir en sobrecostos importantes.

 

Es importante resaltar el hecho de que la flexibilidad y capacidad de cambios en el proceso operativo tiene un costo, por lo que en la medida que los cambios nos hagan ganar en el mercado volumen extra seremos exitosos en el plan flexible, de lo contrario estaremos llegando con producto, si pero a muy alto costo.

Por eso es muy importante contar con otro componente crítico que le dé sentido y orientación al plan de producción y sobre todo, que valide la necesidad de los cambios y que analice y valide los posibles beneficios o ganancias de los cambios. (Ver entradas referentes a S&OP).

Recomendaciones:

El plan de producción debe de tener un horizonte de planeación fijo y un segmento del corto plazo, congelado, es decir donde no se aceptan cambios no autorizados por la alta dirección.

Es importante realizar un muy buen análisis del ciclo de producción y de los ciclos de orden/venta para poder determinar cuál es la zona congelada y como adaptar el ciclo para alinearlo con el ciclo de negocio. (En Lean el conocido como Takt Time)

En la medida que conozcamos y dominemos nuestros tiempos de ciclo y reacción, nuestro plan puede ser más flexible y podemos mantener la continuidad del proceso productivo.

 

 

Los siguientes componentes del MRP II como son el DRP (Distribution Resources Planning), el CRP (Capacity Requirements Planning), y el DMS (Document Management System) los trataremos en la siguiente entrada.

El importante y critico proceso S&OP lo he tratado en multiples entradas que están disponibles en este mismo Blog.

 

Por ahora hasta aquí llegamos……………………………………………..

El Rol del Manager en la Manufactura Esbelta.

Siguiendo con este tópico que quedo pendiente hace algunas entradas voy a tocar un tema que será por demás polémico.

Sera polémico porque abiertamente estoy en contra del enfoque que se le ha dado a esta metodología sobre todo en México y en algunas industrias en específico.

No tengo la verdad absoluta y se puede estar en desacuerdo, sin embargo hay aspectos de la metodología que son básicos y más los referentes al enfoque o paradigma requerido para una correcta aplicación de las herramientas.

 

Dentro de este enfoque, el gerente o supervisor juega un rol muy importante y primordial que será el soporte de las acciones y resultados de los demás integrantes de la operación; Si bien en nuestro tradicional modelo industrial occidental el manager o supervisor es el elemento central del control, en el caso de TPM o Lean Mfg. el rol del supervisor está más encuadrado en la habilitación y soporte para superar las barreras que en el de controlar la operación.

Es una diferencia a veces muy sutil pero extraordinariamente importante, si no se apega al principio y al paradigma correcto no dejara de ser un “capataz” más solo con una serie de herramientas diferentes.

 

Dentro del concepto integral de TPM encontramos que la base de la operación está fundamentada en equipos autónomos y auto dirigidos, esta es la esencia que hace la diferencia, los equipos se forman naturalmente de acuerdo a sus responsabilidades y funciones, tradicionalmente el equipo más básico en una Planta productiva es la cuadrilla que opera cierta maquina o cierto proceso.

Se debe de hacer un análisis correcto para delimitar las operaciones y por lo consiguiente, delimitar los equipos de trabajo.

Todos los equipos de trabajo son autónomos y auto dirigidos pero no son independientes unos de otros, esto crearía una anarquía en el piso de producción, no, los equipos son interdependientes unos con otros; tenemos así, que todas las cuadrillas de x turno de producción conforma un grupo de equipos de trabajo que dependen los unos de los otros para la correcta operación y seguimiento de los procesos.

 

Así como se generan equipos de trabajo en el piso de producción, así mismo se generan equipos de trabajo en los diferentes niveles de responsabilidad (que no jerárquicos, esto es un retroceso), tenemos entonces que existe un equipo de trabajo integrado por los especialistas de tecnologías en cada turno que soportan y ayudan a los equipos de operación de la cadena productiva. Se genera a su vez un equipo de trabajo de los supervisores o gerentes de los diferentes turnos que son responsables de la correcta operación de la Planta, de la correcta aplicación de la metodología y de proporcionar las herramientas necesarias para que los procesos fluyan de forma correcta de forma segura y con la calidad acordada.

Asimismo se integra un grupo de gerentes de cada función que dan soporte y seguimiento a toda la operación de la Planta, en este grupo se integran todas las funciones de soporte como RH, IT, Finanzas, Planeación, Materiales, Logística, etc

Este grupo también cuenta con tareas y responsabilidades orientadas a entregar los objetivos de negocio acordados y de la correcta aplicación de la metodología.

 

Hasta aquí supongo que a todos les hace sentido porque se sigue comparando con el modelo gerencial actual, donde cada nivel tiene ciertas responsabilidades y tareas específicas que cumplir, sin embargo y como lo mencione anteriormente, las diferencias son muy sutiles y por lo mismo, el riesgo de caer en equívocos al respecto de la definición real del rol que me toca desempeñar como manager es muy alta.

Creo que lo mejor es resaltar lo que no es para poder enfatizar lo que si persigue este enfoque, las herramientas –créanme- al final son lo de menos.

Tratare de hacer una comparación del rol tradicional del manager con el nuevo enfoque y lo que persigue la metodología, no va a ser sencillo y espero no perderme en el intento.

 

Por principio de cuentas una diferencia sustancial que he venido notando y que realmente hace una diferencia es que el Gerente de una Organización Lean o TPM no es “el que más sabe ni el que lo sabe todo” del proceso. Sabe y entiende la metodología, su rol y las decisiones que se deben de tomar para ser efectivo. Entiende que por mucho que estudie, lea, pregunte e investigue nunca podrá llegar a tener el cumulo de conocimiento acumulado de los operadores de su proceso.

En mis épocas de inicio como supervisor de producción mi jefe y el jefe de mi jefe siempre me estaban preguntando y cuestionando al respecto de mi conocimiento técnico de las máquinas y los procesos, “si tu no lo sabes, nadie en la Planta lo va a saber, esta gente -los operadores- nada más viene por su raya y sus 8 horas de trabajo” me decían.

Y entonces para demostrar que uno tenía “experiencia” lo primero era saber de pies a cabeza los detalles del proceso y de las máquinas y los equipos. Nada pasaba sin que el supervisor a cargo del turno no estuviera enterado, todos los operadores acudían al supervisor ante cualquier problema “técnico” para que este tomara la decisión. Finalmente cuando ya se tenía el 100% del “control” de la operación, finalmente estaba uno listo para la siguiente asignación hacia arriba.

Huelga decir que el jefe del supervisor y el jefe de este, eran unas completas enciclopedias andantes del proceso en cuestión, no faltaba el gerente de planta que además casi la había diseñado y la había construido casi con sus propias manos.

 

No estoy diciendo que como responsable de un proceso no se debe de entender y dominar, no, entenderlo y dominarlo es básico si se quiere hacer carrera a través dela manufactura. No, la diferencia básica es la aplicación del este conocimiento y dominio de los procesos, en el paradigma tradicional el conocimiento es para controlar y acumular todas las decisiones –y el poder de las mismas- en el paradigma de TPM y Lean este conocimiento es para enseñar, apoyar y delegar.

Esto quiere decir que como supervisor o Gerente, debo de entender que es lo que debo conocer y entender porque nadie más lo va a hacer.

Si pretendo saber más que nadie de la operación de cierta máquina, con dedicación y tiempo lo voy a lograr, pero ¿Qué valor agregado da este conocimiento, si el o los operadores de la misma ya cuentan con ese conocimiento y habilidad?

A partir de ese conocimiento grupal es donde yo construyo mi aportación al crecimiento de ese mismo conocimiento grupal, al final del día y de forma implícita, soy parte fundamental de los equipos de trabajo y debo de entender cómo es que mi conocimiento añade valor a la operación.

 

Un ejemplo muy sencillo, el operador más experimentado y conocedor de cierto proceso, sabe cómo ajustar casi de forma perfecta la máquina para que este dentro de los parámetros establecidos en el estándar. El supervisor entiende porque están los parámetros, cuales son las consecuencias de moverlos y puede calcular ajustes de los mismos, esto si da más valor que pretender ajustar la máquina, o sea el muy lógico y practico “cada quien a lo suyo”.

Me sorprende ver todavía requerimientos de Gerentes de Planta de empresas que según trabajan con Lean o TPM pidiendo no solo el conocimiento de la metodología sino que terminan con un “experiencia forzosa y acreditable en máquinas de inyección de plástico” o “experiencia comprobable de 10 años en máquinas y procesos de estampado”.

Esto solo me da la idea de que no están contratando un Gerente de Planta sino un “operador plus”, que técnicamente es más o menos completo en el proceso que dice dominar pero que de las habilidades gerenciales, directivas, de toma de decisiones y de habilitación nada mas no da una.

Imagínense a un gerente de Planta de Procter & Gamble, de Unilever, de Nestle o de Henkel teniendo que dominar y conocer procesos a detalle de detergentes, de alimentos, de pañales, de rastrillos de rasurar, de alimentos para animales, de medicamentos, de líquidos limpiadores, de jabones, o de pilas.

No, así, no es la jugada, se trata de que cada quien haga lo suyo y cada quien contribuya de acuerdo a su nivel, experiencia y responsabilidad.

 

Cuando el concepto Lean o TPM ya está implementado, nadie sabe más del proceso que el proceso mismo, me explico:

La filosofía atrás de este enfoque es el de fortalecer al equipo y dominar los procesos a través de la gente y su entrenamiento, esto nos lleva a que nadie va a saber más del proceso que el equipo de manufactura,

De esta forma cada persona que se integre a la operación aprenderá de la misma de la mejor forma posible, por el otro lado, el conocimiento y experiencia que la persona tenga y que sea aplicable al proceso enriquecerá el mismo.

En otras palabras, no se necesita traer a un experto en  nuestro proceso porque por definición, nadie sabe más de este que nosotros mismos. Necesitamos traer a una persona que aporte el conocimiento, habilidades o experiencia que carece el equipo de trabajo y que generara un valor agregado a la operación, esto es comúnmente conocido como un ciclo de mejora continua.

 

Entonces tenemos que el rol del manager y la forma de ejercer el liderazgo se tiene que analizar con un enfoque distinto.

El Gerente deja de ser el que mas sabe y el centro del universo y se convierte en un jugador mas con un rol perfectamente definido e importante para el correcto funcionamiento de las operaciones a través de la metodología.

Tampoco es el que aplica las herramientas como simple receta de cocina esperando que de esta forma se den los resultados, las herramientas de TPM o Lean son el medio y funcionan en función del enfoque que los equipos autónomos tengan.

Aplicar a rajatabla las herramientas por el simple hecho de tener la “autoridad” o “jerarquía” es hacer los mismos esperando un resultado diferente.

El mejor supervisor o gerente de la operación es aquel que cumple su rol y llega a pasar “inadvertido”, es decir, pierde el protagonismo que se tiene con el control completo y la potestad sobre la toma de decisiones.

Un gerente “lean” promueve la toma de decisiones al nivel operativo adecuado y promueve la delegación, al mismo tiempo monitorea la operación y toma acciones para que los responsables tomen decisiones y ejecuten los planes de acuerdo a lo esperado.

 

Bajo el paradigma TPM o Lean, el cambio se genera a partir del equipo y se ejerce sobre el individuo, este cambia su enfoque y se adecua a las nuevas reglas y principios de operación, es entonces cuando las herramientas se vuelven un elemento poderoso para lograr resultados inimaginables.

Pretender que con la simple contratación de un gerente o algunos más que “sepan” Lean el cambio en toda la planta productiva se genere, es el peor error.

Los que hemos pasado por el entrenamiento y certificación de TPM para establecer la masa crítica y generar el cambio –o modelo gerencial- sabemos y entendemos que el proceso es largo, no porque la metodología sea muy difícil de aprender y comprender, sino porque el proceso de cambio de paradigma de esa masa crítica es muy difícil de lograr, al involucrar a los gerentes, es difícil cambiar el enfoque porque la resistencia al cambio de este nivel jerárquico es muy difícil de lograr y se requiere de un consultor experto, con amplia experiencia y sobre todo, con el entendimiento adecuado de cómo ir cambiando el enfoque y generar el cambio de paradigma en la masa crítica.

Las herramientas son tan sencillas y simples que cuesta trabajo entender como el gran cambio se puede fundamentar solo en estas herramientas, con el tiempo y con el cambio de paradigma se logra entender que no son las herramientas sino como la aplicamos en el día a día.

 

Entonces tenemos que un real gerente “lean” entiende que no por el simple hecho de conocer y dominar una serie de herramientas se puede establecer un modelo de manufactura esbelta, es necesario un cambio directo desde la cabeza.

Vivir la manifactura esbelta implica un cambio de paradigma, para que este sea exitoso se debe de entender que es un proceso que lleva tiempo y que depende de cómo se vaya cambiando la actitud, la visión y el enfoque de la gente.

Las herramientas son la base para generar le cambio de forma diaria, mientras mejor se apliquen y se entiendan, no solo mejores resultados, la perspectiva total del trabajo diario y la responsabilidad de cada integrante de la operación, va evolucionando hasta volverse realmente “lean”

 

En resumen un gerente “lean” es una forma de pensar, un cambio de paradigma, una disposición diferente y una visión de las tareas y las responsabilidades diferente e integral donde se entiende que todos tienen un rol importante en la Organización, todos aportan al resultado final y sobre todo, el individuo se nutre del conocimiento, la experiencia y el éxito del equipo.

 

Entonces, ¿cuantos Gerentes “lean” son reales o de a de veras?

 

Se los dejo de tarea.