Detectando los cuellos de botella en la Cadena

Mis experiencias con TOC.

La teoría de restricciones y su enfoque es lo que me ha ayudado durante toda mi carrera a lograr algo que a veces resulta imposible; simplificar la cadena.

Esta discusión no pretende ser una disertación conceptual sobre la metodología, para nada, solo las mentes privilegiadas con gran poder de abstracción y conceptualización podrían realmente establecer un adecuado nivel de entendimiento de la metodología. Los arboles de decisión, la eliminación de ramas negativas y el concepto socrático son cosas muy elevadas para una mente promedio como la mía.

De acuerdo a mi maestro en a metodología cuando tomamos el curso de "Jona", yo no soy -ni pretendo ser- una joya. (Saludos a Juan Carlos Valdez, de esas pocas mentes privilegiadas que tuve la suerte de conocer).

Como mencionaba, el enfoque de TOC es, desde mi punto de vista, la mejor herramienta para poder simplificar el diseño de la cadena, de enfocarse en el "core" de la misma y de eliminar retrabajos y complejidades absurdas.

Como siempre lo he mencionado, lo que mejor me ha funcionado es una mezcla adecuada de herramientas (sistémicas y metodológicas) para una adecuada definición, diseño y operación de la cadena.

Lo primordial es entender el concepto de "restricción" , entendiéndose este como oportunidad, si definimos adecuadamente la restricción de un sistema o de un proceso, mucho habremos avanzado en generar el foco en el proceso adecuado, y por consiguiente, en la simplificación del sistema.

Definiendo adecuadamente la restricción, podremos establecer los buffers adecuados antes y después de la misma y establecer los controles y métricas adecuados para medir adecuadamente su desempeño.

En pocas palabras, cuando estamos recolectando datos, agrupándolos y analizando nuestra cadena, tenemos la gran oportunidad de "encontrar" el proceso restrictivo de la salida total del sistema y trabajar en el desarrollo de la cadena a partir de ese punto, todos los demás procesos o sistemas necesariamente se subordinan a esta y eliminan trabajan al ritmo adecuado establecido por la restricción.

Una vez establecido la restricción, el siguiente paso importante es definir su capacidad o "ritmo", esta parte es fundamental puesto que es la que definirá la salida total del sistema en base a su proceso restricción. No importa cuanta capacidad extra o sobrante tengamos en procesos alternos, nunca podremos tener una salida superior a la restricción.

En la búsqueda de esta restricción y de la salida total del sistema, podremos llegar a un punto en el cual nos demos cuenta que tal vez la restricción de nuestro proceso este fuera de nuestro sistema de control, por ejemplo, con un proveedor y su capacidad de conversión de un material clave.

Otras veces, nos daremos cuenta que estamos creando una restricción en procesos alternos que no debieran de ser restrictivos, por ejemplo, restricciones por falta de materiales debido a una equivocada política de inventarios.

Hace años, cuando estaba a cargo de la planeación de materiales y producción de una importante linea de shampoos, nos encontramos con una critica falta de capacidad, primero buscamos -como todo mundo lo haría- la solución en nuestra Planta, mas gente, mas turnos, en fin las recetas ya conocidas. Sin embargo la perdida de producción era recurrente por falta de un material critico; las tapas de las botellas. Se procedió a realizar un cuidadoso análisis de requerimientos en base a la capacidad de nuestra restricción definida, es decir nuestra llenadora de botellas, sin embargo al paso del tiempo seguíamos en la misma situación.

Con un análisis mas a fondo llegamos a la conclusión que la capacidad de soplado de molde de tapas era la que actuaba como la restricción real, se procedió pues, a planear todo el proceso en base a la capacidad de soplado del molde, pero las cosas siguieron igual.

Que estaba pasando entonces,? con ayuda de la metodología TOC y de un equipo de trabajo dedicado, nos dimos cuenta que el soplado de tapas no seguía una producción continua, sino que por el contrario,  la producción era intermitente, la razón....................un absurdo, falta de un material especifico.

Estas tapas llevaban un pellet o componente especial para dar el color aperlado de la botella, este material no era de linea y tenia que correrse en un proceso especial en el proveedor de este material, como este proceso no estaba conectado con nuestros requerimeintos y nuestro proceso productivo, normalmente el proveedor de tapa carecía de materiales de forma continua para asegurar la producción.

Al final del día toda la cadena se supedito a planear los requerimientos de este pellet en especial y aseguar un suministro adecuado, se genero un plan de requerimeintos para el proveedor de este material que aseguro mantener un stock adecuado y una continuidad en el soplado de tapas; al final del día todo el sistema de producción de shampoo se estabilizo planeando un material en especifico.

Con el tiempo y de acuerdo a la teoría, se explotó la restricción, se creo un molde de mucho mayor capacidad y el componente se pidió de linea con lo qué esta restricción se elimino y se regreso a donde natural y estratégicamente debiera de estar, en la producción.

A veces tenemos dentro de nuestra cadena de suministro procesos muy complejos, sobre todo en la parte de manufactura o en el diseño de la distribución, es muy, muy difícil controlar todos y cada unos de los pasos si estos están perfectamente balanceados para que todos funcionen de forma eficiente y al mismo tiempo, esta cadena requiere de mucho control, de mucha energía, recursos y tiempo. Todos estos componentes son muy limitados en el mundo de los negocios actuales. aquí radica el beneficio de definir una restricción en nuestro proceso y subordinar a todos los demás a este. Si la restricción cuenta con los buffers adecuados y trabaja con una eficiencia del 100%, no importa que los procesos paralelos no sean igual de eficientes en tanto no afecten a la salida de la restricción, esto nos ahorra tiempo, dinero y esfuerzo, nos demanda menos recursos y sobre todo; nos hace la vida mas fácil.

Un adecuado análisis de las capacidades de la restricción nos ayuda a calcular de forma eficiente el tamaño de los buffers necesarios para maximizar la salida, esto es la base para calcular los costos operativos de la cadena, las necesidades de inversión en las coberturas, generalmente inventarios, y los efectos de tener o no tener estas coberturas adecuadas en términos de la perdida de throughput o salida del sistema. Bajo esta óptica es relativamente fácil convencer al consejo de administración de la empresa, al área financiera y a la dirección de las necesidades de cobertura para darle continuidad y al negocio en términos de la salida total del sistema. Por eso recomiendo ampliamente profundizar en este análisis y las consecuencias en  el desempeño total de la cadena.

Existen curso muy prácticos que ayudan a entender claramente estos conceptos y que están disponibles en le mercado, desde mi perspectiva, son una de las mejores inversiones que se pueden hacer para dominar una herramienta que nos dan un enfoque poderoso para el diseño y mejoramiento de la cadena de suministro.

Hasta la próxima.

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