Que aplica y que no aplica.
Es natural tener esta inquietud cuando se está
consolidando la empresa o cuando se está pensando en consolidarla o aun cuando
ya establecida y con un éxito razonable nos cuestionamos que podemos hacer
mejor para hacer más eficientes nuestras operaciones.
La respuesta es muy sencilla………………………………………………….TODO
APLICA, cuanto más conectada, simplificada y documentada este nuestra operación,
mucho mejor desempeño y resultados.
La clave no es el QUE, la diferencia está en el COMO
Normalmente un empresa –del tipo y del tamaño que sea-
realiza una serie de actividades y operaciones orientadas a cumplir con su misión
y objetivo de negocio, esto es lo que podemos definir como la “esencia del
negocio”; esta serie de actividades y operaciones concernientes a la operación de
manufactura, comercialización, almacenamiento y distribución de algún producto
o servicio es lo que podemos definir al más alto nivel como nuestra cadena de
suministro.
Al final del día, esta esencia del negocio se va a
mantener como la base de la definición – o redefinición- de la cadena de
suministro, es decir, no vamos a hacer algo completamente diferente de lo que
ahora hacemos, el que pretenda vender una solución bajo esa argumentación está
completamente fuera de la realidad.
Lo que si puede ser diametralmente diferente es la salida
de la cadena, es decir sus resultados y como los logramos alcanzar, he ahí el
secreto y lo maravilloso de esta actividad. Es importante aclarar que si bien
la esencia del negocio (o el QUE) no cambia de forma significativa, solo se
adecuan pequeños pero significativos cambios; la forma en como operamos y
controlamos este macroproceso (es decir el cómo) es el que realmente sufrirá una
transformación importante y en la que debemos de ser muy atinados en contestar
tres preguntas básicas:
- ¿Qué debo de comenzar a hacer para mejorar mis procesos y mis resultados? (Como área, función u operación unitaria)
- ¿Qué debo de seguir haciendo que me esta redituando en buenos resultados?
- ¿Qué debo de dejar de hacer que me está impidiendo llegar a los objetivos requeridos o me imposibilita a hacer bien o mejor las cosas?
Un buen consultor trabajara de la mano con los
responsables de cada función, proceso u operación para entender y determinar
los cambios y adaptaciones requeridas así como lo que se debe de eliminar para
mejorar cada proceso.
Aquí es muy importante la capacidad y experiencia del
consultor, las recetas de cocina no son exitosas ni tampoco la implantación de
un modelo exitoso en otra Compañía; si bien los fundamentos son los mismos, las
diferencias sutiles aplicables a la circunstancia específica de cada empresa pueden
generar resultados diametralmente opuestos a los esperados, por ende se
requiere de un análisis y una solución específica para cada empresa y esta se
desarrolla y se implementa en conjunto con el equipo directivo y operacional,
no existen los magos que con solo mover su varita mágica resuelven todos los
problemas.
La solución final es una composición de un análisis y un diagnóstico
acertado y posteriormente de una implementación adecuada por parte de todos y
cada uno de los integrantes de la cadena involucrados en el control y administración
de la misma.
¿Por dónde comenzar?
Pues aunque suene a broma, por el principio, no podemos
comenzar el análisis reingeniería y rediseño de la cadena por el final o en
medio de la misma, todo lleva un sentido lógico y natural.
Recordemos que el SCM es lo que se denomina la “Ingeniería
del Sentido Común” por lo tanto debemos de usar nuestro sentido común y empezar
desde ahí.
¿Cuál es el inicio entonces?
Pues la definición de nuestro procesos principales, los
cuales son los mínimos indispensables y los absolutamente requeridos para
cumplir con los objetivos de negocio.
Por reconocer donde comienza nuestro proceso de
suministro y que alcance le queremos dar.
Por conocer y reconocer donde tenemos más fallas y que “nos
duele más”
Es importante señalar que de acuerdo a los principios de
manufactura esbelta, debemos primero comenzar por analizar y definir nuestros
macroprocesos, aquellos que le dan sentido y finalidad a nuestro negocio.
Posteriormente eliminar todos y cada una de las fallas y
defectos de estos procesos para tener procesos en condiciones básicas de operación.
Finalmente implementar planes de y ciclos de mejora de
dichos procesos.
Un error común es el de arrancarnos a mejorar un proceso
que adolece de fallas y defectos, esto no es correcto porque podemos caer en la
trampa de mejorar una falla o un defecto e incrementar los malos resultados, de
acuerdo al principio primero corregimos, después estabilizamos y finalmente
mejoramos.
Existen procesos que no requieren de alguna mejora cuando
ya están libres de defectos y/o fallas, ese es nuestro objetivo.
¿Cuál es mi recomendación?
Desde mi perspectiva, el proceso “madre” que le da juego
a todas las funciones y del cual dependen la mayoría de los objetivos
primordiales del negocio es el proceso mediante el cual se planifica el
desempeño general del negocio, es decir, el proceso mediante el cual se planifica
la operación, las salida del sistema (es decir el througput) y el desempeño
financiero; este proceso de planeación integral de la operación del negocio es
el primero que debemos de analizar y liberar de cualquier falla o defecto que
pudiera tener puesto que es de impacto inmediato e importante en el logro de
los objetivos de negocio.
Este proceso es conocido como Sales & Operation Planning
(S&OP) o más recientemente, Integrated Business Planning
¿Qué tan difícil y complicado es aterrizar y adecuar este
concepto en nuestro modelo de negocio?
Depende de la voluntad que se tenga para hacerlo, si
estos conceptos (de muchísimo sentido común) permean de forma rápida en la Organización,
los resultados y la integración general del modelo de negocio serán más
efectivos en el corto plazo y con sustanciales mejoras en el mediano y largo
termino.
Si recomiendo contar con ayuda experta y especializada
para el análisis diseño e implementación del modelo, de lo contrario existe un altísimo
riesgo de generar exactamente el efecto contrario al deseado.
Una vez que se cuenta con el recurso adecuado es
importante mantener la motivación de generar este cambio de paradigma, porque
al final estaremos haciendo básicamente lo que siempre se ha hecho para hacer
la planeación del negocio pero con una perspectiva y con un marco de referencia
diferente que es el que realmente no ayudara a obtener resultados –que en mi
experiencia- rayan en lo increíble.
La más agradable de este modelo es que si lo realmente
logramos el cambio de paradigma, este nos facilitara entender y aterrizar los
procesos alimentadores y generadores de los resultados esperados como son:
·
El proceso de Procurement
·
El proceso de Conversión
·
El proceso de procesamiento y surtido de órdenes
o pedidos
·
El proceso de pagos
·
El Proceso de cobranza
·
Los análisis Financieros
Una vez entendido este cambio de paradigma podemos seguir
aplicando los principios de la manufactura esbelta y hacer un pequeño ejercicio
de análisis de pérdidas en estos procesos mayores y determinar por cual podemos
comenzar para llevar a condiciones básicas de operación y generar mejoras de acuerdo
a su contribución en el macroproceso.
Todo esto no es
ciencia nuclear pero si se necesita un buen grado de experiencia en la aplicación
y desarrollo de los conceptos aunado a la experiencia y conocimiento del
negocio de los directamente responsables del negocio.
Lo ideal es establecer procesos sencillos y simples que
sean sólidos y robustos para evitar la necesidad de grandes modificaciones en
el futuro cuando el volumen y la complejidad sean mayores.
El Siguiente paso o proceso que considero
importante es el de revisar y analizar el proceso de procurement o de la forma
en que conseguimos los insumos o productos necesarios para mantener nuestro
negocio, aquí también el tema de los inventarios es vital, pero eso lo veremos
en otra intervención.
"Soluciones Integrales en Supply Chain"
