Supply Chain para PyMEs

Mitos y realidades.

Mucho se habla de la cadena de suministro, mucho se discute y se debate alrededor de lo que deben y no deben de hacer la PyMES y si mezclamos los dos conceptos, pues no tenemos donde acabar.

La realidad desde mi perspectiva es mucho más clara y sencilla dado que los conceptos básicos de diseño, operación y control de una cadena son muy lógicos, obedecen a un principio fundamental de negocio –no importando el tamaño de este- y básicamente como lo he venido repitiendo, es lo que podemos denominar la Ingeniería del Sentido Común.

¿Porque me concentro ahora en las PyMES?, por una sencilla razón, son las que más guía requieren y mis últimas experiencias laborales han sido en Compañías de este tipo, además de que mis actividades de consultoría están más enfocadas a este tipo de empresas.

 

Desde el punto de vista de los conceptos de SCM la única diferencia entre las PyMES y una empresa grande ya establecida es solamente el volumen, los conceptos, controles y principios son exactamente los mismos.

Un factor importante a considerar también –yo diría que el principal- desde el punto de vista Organizacional es el grado de madurez administrativa del equipo de trabajo. Normalmente en las PyMES se cuenta con hombres-equipo que son los que hacen toda una función y el conocimiento de la misma está en su cabeza, no les da tiempo de plasmarlo en procesos escritos, procedimientos, controles, guías, etc., sin embargo son pieza importante en el engranaje de la empresa y son con los que se tiene que trabajar para desarrollar la madurez operacional y administrativa de cada función integrada en la cadena.

Cuando el volumen crece, este tipo de organización comienza a perder el control de la operación y en aras de mantener la responsabilidad total de la o las funciones que desempeñan, comienzan a crear una serie de “controles” y mecanismos para monitorear todas y cada una de las operaciones, se crea una complejidad innecesaria con la que la empresa comienza a crecer y que a futuro, si no se atiende a tiempo, puede generar serios problemas y comprometer la viabilidad del negocio.

 

El tema de la complejidad no es necesariamente una consecuencia del volumen, una operación muy grande pero sencilla es mucho más fácil de operar y controlar que una operación pequeña pero muy complicada, la clave de todo está en diseñar –o rediseñar- la operación de forma lógica, simple y sencilla pero eficiente.

Conozco empresas grandes e internacionales que no cuentan con la madurez suficiente –a pesar del tamaño y el nombre- y siguen padeciendo de extremada complejidad, fallas, inconsistencias e ineficiencias a lo largo de su cadena de suministro por lo que el tamaño no determina el éxito en el diseño y operación de la cadena, solo determina la cantidad y monto de los recursos aplicados a la misma.

Desde mi punto de vista el gran reto y lo más apropiado para las PyMES es diseñar una cadena de suministro sencilla, simple y eficiente, si a este nivel no somos capaces de lograr este importante objetivo, entonces dediquémonos a otra cosa.

Una cadena –y por lo tanto una operación- que con el paso del tiempo y el crecimiento solo requiera más capacidad de conversión y no tenga la necesidad de generar una complejidad que a nadie ayuda y que solo aumenta los costos, disminuye la eficiencia y la fuente de frustraciones de sus integrantes.

 

Todo esto suena muy sencillo pero, ¿Qué tan factible es hacerlo?

Aquí es donde solo los calificados y experimentados en el diseño y operación de cadenas de suministro pueden demostrar sus conocimientos y experiencias, pero sobre todo, la habilidad de aterrizar los conceptos y generar los mismos procesos, controles y políticas de operación que se generan en una gran corporación pero aterrizados y adecuados a la realidad de una empresa que está en sus primeras etapas de formación y en donde el correcto diseño y posterior operación le dará viabilidad a futuro a toda la Organización.

Aquí no valen las recetas de cocina ni la replicación de procesos y documentos corporativos, aquí se requiere de entender las fortalezas y debilidades de la empresa, sus necesidades inmediatas y a futuro y sobre todo, la visión de los dueños.

Se puede “vender” muy bien una “solución” a partir de una elocuente explicación teórica-conceptual, sin embargo si no se calibra antes el grado de madurez organizacional de la Operación y sus integrantes, esta “solución” será aplicable solo desde el punto de vista de concepto pero jamás lograra ser efectiva en el mundo real. Un ejemplo:

Desde el punto de vista teórico-conceptual lo correcto es tener un balance correcto en los niveles de inventario tanto de materiales, productos en proceso y producto terminado, este balance debe de estar en concordancia con los objetivos financieros y de negocio, además debe de ser capaz de soportar una operación eficiente y efectiva, es decir, que se tenga siempre lo necesario para seguir produciendo o vendiendo.

Nadie va a estar en desacuerdo con esta propuesta, menos si viene acompañada del típico análisis de inventarios y la propuesta de que niveles deben de tener cada componente, inclusive hasta el detalle de los puntos de reorden, el espacio de cada material y PT y la valuación –teórica- del mismo.

¿Pero?...........................que hay de la situación actual, donde la mitad del inventario total son materiales y productos obsoletos, ¿cómo se llegó a esa situación?, ¿Cuáles fueron los mecanismos que generaron esta situación?, ¿Ya fueron detectados y corregidos?, ¿Qué nos asegura que no volveremos a llegar o inclusive incrementar este nivel en el futuro?, todavía algo más interesante aun, ¿Qué vamos a hacer con el inventario actual?, ¿Simplemente lo vamos a destruir o rematar? ¿Y el costo?, ¿Cómo lo vamos a recuperar, quien lo va a hacer, como va a afectar a la viabilidad de la empresa?

Muchos cuestionamientos que son reales y que requieren de un análisis más amplio, más enfocado y que plantee como primer paso, la solución a la situación actual y posteriormente la corrección de los mecanismos que lo generaron.

Aquí es donde muchas PyMES son presa fácil de consultores que “saben mucho , que proponen soluciones muy “bonitas”; más aún si las adornan con un lenguaje teórico-conceptual rico en definiciones y muy elaborado con esquemas, graficas e imágenes impactantes.

Todo esto no está mal debe de ser parte del trabajo, sin embargo falta la sustancia real de lo que un consultor experimentado y eficaz debe de ser.

Es difícil dado que las expectativas de las empresas de este tipo es la de realmente “comprar” algo diferente, nuevo y sobre todo, efectivo.

Esto no es como comprar un nuevo automóvil que viene a solucionar las deficiencias del anterior, mejora la imagen y elimina las fallas por el simple hecho de ser nuevo.

La mejor cadena de suministro es la que ya se tiene, es cuestión de estudiarla, entenderla y mejorarla, para esto se requiere del trabajo conjunto de un consultor experimentado y sobre todo, de los actuales dueños de la operación, de la gente que vive el día a día.

El primer paso para mejorar mi proceso es conocerlo y entenderlo, solo así puedo saber que le tengo que cambiar, mejorar o eliminar, aquí es donde un consultor experto y efectivo puede hacer o no la diferencia.

O sea que no vamos a comprar un auto nuevo, vamos a adecuarlo a nuestras necesidades, vamos a entender que puede y que no puede hacer y actuar en consecuencia.

Siguiendo el modelo y concepto japonés de TPM o Lean, necesitamos entender nuestro proceso para eliminar todas las fallas y defectos y operarlo de acuerdo a sus capacidades originales, como fue concebido en su estado inicial, solo entonces podremos ser efectivos en hacer los cambios y adecuaciones necesarias para mejorar nuestra cadena, no antes. El riesgo es el de estar solucionando el síntoma y no la causa y esto, que es tan básico y que debiera de ser muy sencillo de entender y operar es, desde mi personal punto de vista, la causa principal por la cual la mayoría de las empresas fallan en su operación.

Necesitamos regresar a los básicos y a la sencillez de la operación, aquí es donde podemos lograr la eficiencia y la eficacia, por eso el modelo japonés es tan efectivo.

En pocas palabras, regresamos al consabido Cambio de Paradigma, que en una PyME no necesariamente requiere de un cambio, por estar en las etapas tempranas de su gestación como empresa, podemos hablar entonces de una “adopción” más que un cambio; aquí esta –para mí en lo personal- lo interesante y mágico de trabajar con PyMES, se puede crear este nuevo paradigma y diseñar la operación idónea que le de viabilidad a la empresa no solo en el corto y mediano plazo, sino que establezca las bases de un crecimiento sólido y efectivo en el largo plazo.

 

Se requiere de mucha voluntad y empeño por parte de los dueños de la empresa, asimismo del consultor, los retos son grandes en función de la limitación de recursos, pero la perspectiva de creación de modelos adecuados es lo que vale la pena.

Posteriormente estaré publicando algunos tips y consejos tanto para los empresarios como para los consultores, no valen las recetas de cocina por eso son tips, de que hacer y qué no hacer cuando se decide a ir por este camino, los beneficios a futuro pueden ser muy importantes, mas allá de darle viabilidad y consolidar el negocio.