Los Vicios de la Cadena II

Lo que debemos de eliminar

El vicio de la inmediatez o la capacidad de ser puramente reactivos.

Continuando con estas situaciones, tenemos una falla sistemática en la operación de las cadenas, afecta desde las compras y el procurement, la manufactura, el almacenamiento y la distribución, tiene un gran impacto en el servicio a clientes y descompone los objetivos y logros financieros, es decir, es la peor pesadilla a la que uno se puede enfrentar, esta siempre ahí y es difícil de eliminar pues normalmente se ve como algo normal y a veces hasta prioritario.

 

Muchas operaciones son concebidas, diseñadas y parametrizadas para detectar, resolver y generar problemas del día a día y del corto plazo, se jactan de tener un excelente sistema que detecta y apaga fuegos en lugar de contar con todo un sistema que los prevenga, es mas, el sistema esta diseñado para generarlos de forma continua y obviamente con la solución disponible y efectiva de forma rápida esto no es para nada una cadena eficiente, es todo lo contrario.

¿Porque llegamos a este punto?, la mayoría de las veces por una sencilla razón: no somos capaces de ver más allá de nuestras narices.

La explicación es un poco mas complicada y mas profunda pero tiene mucho que ver con los dos vicios anteriores, demasiada especialización y poco conocimiento y experiencia practica y sistemas y procesos generados e implementados solo por moda, no por convencimiento.

El denominador común de los lideres y operadores de este tipo de operaciones es una gran carencia de metodologías y herramientas de planeación a mediano y largo plazo y sobre todo, el resultado generado de entender y aplicar estas herramientas: el proceso mental de la visión a futuro, de visualizar el estado futuro de la operación, de ejercicios mentales de “what if” de soñar con algo mejor, esto no se enseña en un libro, como todo proceso mental, se debe de practicar y entrenar en el día a día, bastante paradójico.

 

Diseñamos procesos y controles para monitorear la operación en base diaria y reaccionamos ante los problemas, es decir, nos volvemos eminentemente reactivos, a veces llegamos a lograr la eficiencia absoluta en esta materia, somos los campeones de la reacción, el problema es que el resultado de nuestras acciones no depende directamente de la acción en si misma sino de las circunstancias y esto, es un riesgo que ninguna operación se puede dar el lujo de tener, menos en un mercado tan demandante como el actual. Veamos un ejemplo:

Recibimos bastantes quejas del área de ventas porque en el canal de autoservicios tenemos constantes faltantes de los productos A y B, salimos corriendo a diseñar y desarrollar la solución para eliminar o minimizar los faltantes de esos productos en ese canal, que es lo que hacemos entonces;

-         Contabilizamos los faltantes acumulados en el ultimo mes/semana/día para hacer un análisis y dimensionar el problema

-         Con esta información hacemos una reunión de trabajo con el área de distribución para ver si por ahí esta el problema, como resultado de la sesión de trabajo encontramos que no se distribuye porque en el almacén siempre ahí faltantes y los pedidos no se completan.

-         Generamos otra sesión de trabajo con el almacén y encontramos que los faltantes se deben a que los embarques de Planta siempre llegan tarde.

-         Hacemos otra sesión de trabajo con la Planta y encontramos que los embarques llegan tarde porque estos salen ya muy tarde de la Planta –bastante obvio-.

-         Los embarques salen tarde porque la Planta no tiene capacidad de producción, situación que ya se había notificado al área de ventas pero siguen vendiendo cantidades fuertes de estos productos. Incrementar la capacidad de la Planta no es factible en estos momentos porque se necesita una inversión importante de capital y se requiere un paro mayor y desabasto de estos productos por al menos tres semanas. Finalmente, el proveedor de uno de los empaques del producto B tiene problemas en su Planta y contamos con un suministro restringido de materiales.

Echamos mano de todas nuestras metodologías y herramientas y como somos especialistas en lo que hacemos y tenemos todo el conocimiento llegamos a la solución correcta que resuelve los problemas del día a día de la siguiente forma:

 

-         Como los clientes de este canal son muy importantes, no podemos dejar de surtir los pedidos completos, entonces diseñamos un “procesito” que nos permite revisar el día anterior los pedidos a entregar el siguiente día.

-         Con esta revisión generamos el requerimiento especial del canal y lo mandamos a la Planta para que aparten producción y se asegure el abasto del mismo.

-         Finalmente, como no podemos esperar a que los embarques se completen, diseñamos un plan de entregas especiales a nuestro almacén para que un transporte de menor capacidad cubra esa ruta y los productos requeridos lleguen a tiempo al almacén y puedan ser surtidos con el resto de los pedidos, como somos muy buenos para resolver los problemas tenemos una alternativa para que, en caso de que los productos lleguen tarde, estos sean re-expedidos con un pedido complementario y entregados a los clientes el mismo día.

 

¿Quien podría quejarse de soluciones de este tipo que “cubren” los propósitos de toda cadena efectiva? Pero porque sostengo que los beneficios dependen de las circunstancias y no de las acciones, muy simple, ¿que pasa si los clientes se niegan a recibir pedidos complementarios?, ¿Qué pasa si ese día los requerimientos son mayores que lo disponible para el canal?, ¿Qué pasa si el proveedor llega tarde con el material y retrasa la producción del producto B?, ¿Qué pasa si se generan requerimientos adicionales a lo largo del día? Todo depende de las circunstancias externas a nuestra operación, por lo que no podemos aseguran que el procesos diseñado es confiable, y repetible.

Y lo que es mas importante como visión integral del negocio ¿Qué pasa con los otros canales y los otros clientes?, ¿Qué pasa con los crecimientos proyectados?, ¿Qué pasa con las restricciones de capacidad, por que no se aprueban los incrementos?

 

Resulta ser que cuando hacemos el balance anual, la suma de ventas y crecimiento de los productos A y B son menores que la capacidad anual de producción instalada, sin embargo nos damos cuenta de que la programación de producción de esos mismos productos es inferior a la demanda proyectada de los mismos, ¿Cómo pudo ser?, muy sencillo, esto no se ve cuando se programa solo el día a día y cuando se tiene un horizonte de planeación de las siguientes tres a cuatro semanas.

 

Y así podemos analizar un sinfín de ejemplos de todo tipo, me llega a la mente alguna vez en una entrevista de trabajo en una empresa muy grande de distribución de medicamentos, el requerimiento indispensable de disponibilidad de tiempo, ya que la operación de picking y packing se tenia que realizar invariablemente en el tercer turno del día anterior para poder entregar durante la mañana a los clientes tal y como era el compromiso. Por lo tanto se requería estar disponible durante la madrugada en caso de que alguna situación se presentara, lo más común en el Valle de México un corte de energía eléctrica. Preguntando un poco mas de información y detalles de este requerimiento tan “especial” entendí que el ciclo de recolección de pedidos comenzaba la mañana anterior y que estos se agrupaban y consolidaban durante la tarde y se operaban durante la noche para cumplir el compromiso de entrega al siguiente día, o sea una operación casi perfecta.

No me mantuve en ese proceso y días después ante la curiosidad de la situación me di a la tarea de investigar en varias farmacias este mecanismos de operación, los hallazgos fueron muy simpáticos por decir lo menos.

Resulta ser que en muchos casos los pedidos se manejaban como urgentes, es decir de un día para otro porque al vendedor se le había pasado colocar el pedido a tiempo o de plano se le había pasado visitar la farmacia.

A los encargados de las farmacias no les importaba si el pedido se surtía a 24, 48 o 72 horas, siempre y cuando el distribuidor se asegurara en mantener los stocks necesarios para la venta diaria.

Ciertamente tenemos un tema de nivel de inventarios y su consecuente tema de flujo de efectivo, y en el tema de medicamentos es todo un tema, pero……………………¿y el costo de procesamiento?.

Para la operación de un almacén y más si se realizan procesos de picking y packing lo mas caro e inefectivo es operar en el tercer turno, asi mismo, lo mas ineficiente para correr procesos vías sistemas (electricidad) es durante la tarde noche por los costos de la misma, entonces, ¿Dónde están los análisis costo-beneficio que nos indiquen que el sobrecosto continuo y constante de operar es mejor que le inversión en inventario, inventario que regresa al flujo una vez que se vende y se cobra?

En fin, muchos y variados paradigmas equivocados que se toman como ciertos y como validos por la falta de visión y de ejercicios mentales de mejora continua.

El vicio de la pretensión del conocimiento.

Este es el tema mas escabroso que puedo tocar y seguramente muchas personas no van a estar de acuerdo con punto de vista, sin embargo es real, lo veo todos los días y las empresas lo padecen a diario, cuesta millones y millones de dólares en decisiones erróneas y genera cualquier cantidad de enfrentamientos dentro de la Organización.

 

¿Como explico yo este vicio tan extendido en la operación?, muy sencillo, es la pretensión de algunos –o muchos- lideres, responsables, dueños, etc. de que lo saben TODO.

La preminencia de la persona versus el equipo, aun cuando –por moda- se pregone a los cuatro vientos acerca del trabajo en equipo, siempre prevalece el yo por el simple hecho de que yo SI se  y lo se TODO.

Aun cuando pertenezca a un equipo de trabajo, YO ya me di cuenta que están mal y no me quieren hacer caso, esto en el mejor de los casos si es que solo soy un integrante del equipo.

Cuando soy el líder entonces impongo mi opinión basado en la premisa de que yo tengo el poder de decisión y lo decido porque lo se, -aunque no tenga ni idea de lo que planteo- pero, ¿porque llegamos a este punto? Es compleja la respuesta y seguramente tiene muchas aristas, desde mi perspectiva he encontrado algunas muy interesantes.

 

La integración de la cadena y su conceptualización tiene una base muy sencilla de entender y se puede definir como la “Ingeniería del Sentido Común”, desde esta perspectiva los conceptos alrededor de la operación de la cadena son muy lógicos y casi casi libres de confusiones, en otras palabras, los “Que’s” son incuestionables y hacen sentido para todo mundo en la Organización, si aparte los matizamos con terminología y conceptos mas rebuscados damos la idea –y generalmente nos auto convence- de que somos casi seres iluminados por entender algo tan complejo como lo es la cadena de suministro. Las cadenas normalmente son complejas, el concepto alrededor del cual deben de ser diseñadas no lo debe de ser, he ahí el detalle.

Si a esto le añadimos algunos cursos, certificaciones, diplomados y/o grados académicos pues cerramos el círculo del conocimiento perfecto, sin embargo dejamos un pequeño detalle pasar por alto:

El verdadero conocimiento y solución de una cadena suministro radica en aplicar los conceptos y hacerlos “operativos” es decir, que funcionen, o sea en entender los “Que’s” y diseñar y fundamentar los “Como’s” y esto, por la complejidad y variedad de las operaciones no es tarea fácil de entender y asimilar, por eso es que solo es factible entender y conocer nuestra cadena de forma integra a través del equipo, ahí radica el conocimiento general y ahí se pueden encontrar las soluciones correctas, diseñar los “como’s” adecuados y entender la operación detallada de mi cadena.

 

Nunca una individualidad, por muy inteligente y capaz que sea va a poder superar al conocimiento colectivo de la cadena, ni jamás la suma del conocimiento individual será mayor a el conocimiento colectivo.

Esta es una verdad que he vivido y reconocido a lo largo de 27 años de desarrollo, esto solamente se desarrolla a través de un real cambio de paradigma en el trabajo, no se requieren los grandes cambios para tener los grandes resultados, simplemente hacer algo un poco mejor cada día y por todos y a lo largo del tiempo los cambios se ven impresionantes.

 

En conclusión, si esperamos tener el gran cambio en las variables de negocio y los resultados de la cadena por contratar al super experto y conocedor que va a implementar Lean Manufacturing, estamos completamente fuera de la realidad y cuando esta nos alcance los resultados en términos de frustración y desmotivación pueden ser catastróficos.

Es mejor comenzar con una real integración, entendiendo el cambio de paradigma y realizando un pequeño cambio –o mejora- día a día todos y cada uno de los integrantes, solo así podremos comenzar a ser un poco los líderes y responsables que en el futuro las cadenas de suministro necesitan y dejaremos de ser los lideres que las actuales cadenas y Organizaciones quieren.