Los Vicios de la Cadena

Lo que nadie quiere decir…………………………

 

Un tema muy escabroso y delicado pero alguien tiene que decirlo, creo que ya me he ganado el derecho a expresarlo, además es un tema de interés general, no solo afecta la cadena de suministro y las operaciones, afecta a toda entidad organizacional o negocio.

Muchos que lean esta entrada encontraran un espejo de la situación que guarda la Organización a la que pertenecen, algunos otros –los menos- aun cuando inconscientemente estén de acuerdo, tenderán a negar la situación, a auto-justificarse y a descalificar las opiniones por muy variadas y diversas razones.

Al final del día, las situaciones existen, son reales y afectan a la gran mayoría de las Organizaciones, puntualizarlas aquí solo busca hacer una reflexión y de alguna manera, tratar de generar un pequeño punto de inflexión para quien tenga la disposición de comenzar con un real cambio de paradigma.

 

Muchos y muy variados son los “vicios” que se llegan a acumular en una operación, son tan diversos como diversas son las operaciones y los fundamentos de negocio de una empresa, sin embargo se pueden agrupar y una vez agrupados se pueden clasificar en una base común.

No es que exista arreglo para estos vicios y tampoco es que se requiera una solución, a veces con el simple hecho de estar consientes de ellos nos da para no caer en los mismos.

Alguno de mis mentores y maestros me decía que de todo se tiene un aprendizaje, sobre todo de lo que hacemos mal, podemos aprender un método de cómo NO hacer algo, de hecho Thomas Alva Edison descubrió 1000 formas de cómo NO hacer una bombilla eléctrica antes de inventarla, al final del día el resultado positivo prevalece ante lo negativo.

 

Podemos agrupar los vicios o prácticas erróneas dentro de la operación de la cadena de suministro en varias “categorías”, pero antes que nada creo que es valido clarificar a que le denomino “vicio” antes de seguir.

Para mi un “vicio” es una acción, metodología, practica o visión encuadrada dentro de la realidad del negocio pero que no necesariamente esta obligada a cumplir con el deber ser del proceso, sistema u Organización. Esta encuadrada en el ámbito de lo que “yo quiero” y lo que” yo creo” para mi Organización en lugar de ser lo que “yo necesito” y en base a lo que “yo se”. Este es mi muy personal punto de vista, pero creo que es valido.

 

Los vicios de la “Especialización”.

Es practica normal que para cubrir ciertas posiciones requiramos de recursos “especializados”, esto en si mismo es correcto, lo que falla es el enfoque que le damos a la especialización, por ejemplo; requerimos un comprador especializado en tornillería de aluminio porque así no tenemos que entrenarlo en los específicos de nuestro negocio que requiere una gran variedad de tornillos de aluminio. Suena correcto pero, ¿que estamos dejando pasar?.........por principio de cuentas requerimos un comprador porque lo que realmente necesitamos es alguien que desarrolle e implemente mejores sistemas de adquisiciones o compras estratégicas, que es donde nos esta doliendo porque no tenemos claramente definidos procesos y controles que nos aseguren compras de tornillos realmente eficientes.

Lo peor del caso es que no tenemos ese “know-how” dentro de la empresa, es mas lo único que tenemos desarrollado al 100% es……………………………………la metodología de selección y clasificación de tornillos de aluminio, pues es parte de nuestro “core business”; y tenemos entonces que en lugar de salir a buscar al mejor comprador con el mejor conocimiento de los sistemas y procesos de compras buscamos alguien “especialista” en tornillería de aluminio, cuando ese conocimiento es de dominio publico dentro de mi Organización. Y así desechamos una serie de recursos invaluables y que podrían ser de gran contribución al desarrollo de mi operación porque no cuenta con la especialidad que yo creo o que yo quiero y todo por no clarificar que necesito y de que estoy cierto. En este punto contamos además con la gran complicidad y apoyo de nuestra área de RH que sin más ni más descalifica a un excelente comprador porque este tiene experiencia solo en la industria del papel y la harinas para panificación, es triste pero es una realidad.

De igual forma, si planeamos cubrir la posición con recursos internos, le damos mayor preponderancia a la persona con “20 años de experiencia” en el manejo de tornillos de aluminio que a la persona que “apenas” cuenta con 5 años de experiencia desarrollando procesos y controles; por ejemplo.

Si este ejemplo lo pasamos a áreas con requerimientos y habilidades más específicas como por ejemplo las áreas y puestos de calidad, la cosa se pone todavía más dramática.

 

La visión moderna de la calidad, desde el punto de vista conceptual, es el de un enfoque integral, es decir, la calidad se genera desde el inicio de la operación -o lo que es lo mismo, desde el inicio de la cadena- y, como en cualquier función de la operación, existen cualquier cantidad de metodologías de soporte que nos ayudan a establecer programas y sistemas de calidad.

Aquí tenemos pues que, siempre se deshecha a un muy buen recurso con mucho potencial por el solo hecho de no estar “especializado” en x metodología de calidad, nunca exploramos los logros y conceptos de la persona domina y aplica, que en cuestiones de calidad, es la base y la sustancia de todo.

El mejor recurso para administrar el sistema de calidad es el recurso entrenado y capacitado para tener una vision integral y global de la operación, es una persona que logro entender la base conceptual en la que se fundamenta cualquier metodología de administración de la calidad. Y asi tenemos que los requerimientos de recursos de calidad para la Industria Automotriz están completamente cerrados para alguien que venga de una Farmacéutica o de Alimentos por ejemplo, perdón pero la fundamentación de los sistemas de calidad utilizados en ambas industrias es exactamente la misma.

Nos perdemos en la situación de “ahorrarnos” el tiempo de entrenar a la persona en nuestra metodología y perdemos la oportunidad de contar con un recurso que nos venga a dar una perspectiva diferente, que realmente entienda los conceptos y los logre aterrizar en el piso. Esto es a lo que yo llamo un vicio en la operación, esta perfectamente fundamentado en su base de percepciones equivocadas, sobre todo por la falta de conocimiento de los directamente involucrados. Y asi nos podemos ir revisando cualquier cantidad de ejemplos de fallas por este vicio de la “especialización” mal enfocada.

 

Es cierto, la cadena y la operación requieren de especialistas, pero en procesos, sistemas y conceptos; una vez que se logra entender y dominar el concepto y sus fundamentaciones, no importa el tipo de proceso que se tenga, se pueden desarrollar las mejoras y controles que ayuden al crecimiento de la operación. Entonces debiéramos estar buscando especialistas en planeación, en distribución, en controles, en calidad, en suministro estratégico, etc y no andarnos preocupando por la industria de donde vienen, el tamaño de esta y sobre todo, la fama de la misma. Como alguien alguna vez me comento, esto es hacerse tonto solo.

Finalmente, debemos de aprender a siempre añadir valor a mi cadena, privilegiar las fortalezas de la operación para tener una ventaja. Nadie es mas experto en MI negocio que yo –o al menos así debiera de ser-por lo que el conocimiento y fundamentación de mi negocio y de mi operación es la parte que  no debiera de pretender encontrar fuera de mi Organización, es algo que yo puedo “dar” a cambio de conocimientos con los que no cuento dentro de mi equipo; ya que al final del dia, la mezcla de estos conocimientos y de estas habilidades es lo que realmente hace la diferencia y añade valor a la operación.

 

Los vicios de las “modas”.
Es muy común que la operación de las cadenas de suministro –sobre todo los procesos de conversión o manufactura- se lleven de acuerdo a las modas del momento, es decir metodologías que se ponen en boga por diversas causas, que son efectivas en la medida que se fundamentan en el conocimiento completo y correcto de la operación pero que por si mismas no añaden valor alguno a la operación, por el contrario, desvían atención y recursos importantes para la mejora de las operaciones en aras de implementar el proceso “de moda” y pretender lograr un reconocimiento externo que no ayuda en nada a los resultados de negocio.

La falta de preparación, de conocimiento y de experiencia en uno o varios lideres de la Organización así como la pasiva complicidad de los mandos medios los niveles operativos y los dueños de la tecnología, acrecientan esta situación que en ocasiones realmente llega a poner en peligro la viabilidad y permanencia del negocio.

 

Un caso típico de este tipo de situaciones son las implementaciones de los Sistemas Integrados de ERP como SAP, Oracle y demás software de gestión empresarial.

Pretendemos que con el solo hecho de instalar un software de última generación, todas las fallas, vacíos, malas practicas, descontroles y errores de la operación se van a corregir como por arte de magia. Solo porque leímos un articulo en donde “x” empresa comenta los excelentes resultados obtenidos a raíz de la implementación de tal o cual sistema de gestión, ¿y los básicos, que hay de ellos?.

No nos damos cuenta que la mala operación de la cadena y sus malos resultados son la consecuencia de una serie de carencias y fallas en los procesos y controles intrínsecos de la operación; o sea que si corregimos esta situación, en automático eliminamos los malos resultados, el re-trabajo y las perdidas. Ya después puedo mejorar todavía más si además implemento un ERP que me hace ser mas rápido y ágil para enfrentar los cambios en el mercado.

 

Pero ¿que es lo que pasa normalmente?, mantenemos las ineficiencias, en la fase de análisis pre-implementación acomodamos o “maquillamos” números o procesos para cumplir con el requisito y nos lanzamos de lleno a la implementar el sistema bajo la premisa de que entre mas pronto mas rápido se elimina el problema, varias semanas después del lanzamiento o “go live” nos damos cuenta que la situación es un desastre, que el poco control y referencia del negocio que teníamos se ha perdido –y lo peor es que no sabemos donde quedo- y que si no hacemos algo realmente drástico el negocio se va por la borda. El cliente –o sea nosotros- culpamos al consultor por hacer una mala estudio y diseño de lo que necesitábamos; a su vez el consultor, se queja d que nosotros nos empeñamos en desarrollar las soluciones que queríamos y no las que realmente necesitábamos y así nos llevamos algunas semanas mas para terminar con un “Frankestein” que no es lo que esperábamos, que nos costó un dineral, y que al final del día termino haciendo lo mismo que mi software viejito pero de una forma mas complicada, pero como ya nos gastamos una buena lana en el proceso pues no queda de otra mas utilizarlos, al fin ya lo pagamos. Cuando la gente nos pregunta como nos resulto es ERP nuestra respuesta es invariablemente la misma: Pues para lo que cuesta y lo que lo promocionan no es nada del otro mundo, estaba mejor el anterior pero como es lo que estaba de moda pues………………………………se implemento, ¿y los básicos?, bien gracias.

 

Así también pasa con los sistemas modernos de manufactura como Lean o TPM, en esencia la base conceptual es exactamente la misma, es mas, se generaron en el mismo grupo de factorías en el Japón de la Postguerra. Sin embargo hay quienes sostienen que son cosas diferentes y que el que seas especialista en una, casi, casi te excluye de aplicar la otra, nada mas falso.

La implementación de este tipo de metodologías por el simple hecho de estar “a la moda” sin entender la fundamentación de las mismas es el peor error que se puede cometer.

La base de estas metodologías tiene que ver básicamente con un cambio de paradigma, es decir del marco conceptual que tenemos, mientras este cambio de paradigma no se de, estaremos implementando la metodología repitiendo y replicando las mismas fallas y errores del sistema actual, mas aun, estaremos invirtiendo tiempo y dinero que no tenemos en algo que no nos va a funcionar, pero que nos va a poner “a la moda”.

Lo más triste del caso es que vamos a perder una excelente oportunidad de desarrollar y contar con una excelente y maravillosa herramienta que, bien fundamentada, es un excelente vehículo para desarrollar procesos de conversión de clase mundial, aumentar la flexibilidad, la eficiencia y la capacidad de respuesta del sistema.

 

En la siguiente intervención estaré comentando de otros dos “vicios” importantes que aquejan a la cadena y que limitan la capacidad de reacción como son el vicio de la pretensión del conocimiento y el vicio del corto plazo o reactividad.

 

Hasta la próxima.