Mitos y realidades del proceso S&OP.

Tomado de las publicaciones de Oliver Wight “Oliver Wight whitepapers”

 

Hoy quiero compartir los puntos mas importantes de esta publicación de la consultora internacional Oliver Wight porque los comparto al 100% y creo que son una guía interesante de cual podría ser el enfoque correcto ante el dilema de que hacer ante una implementación del proceso S&OP.

A lo largo de mi carrera profesional he vivido varias y diversas implementaciones de este importante proceso, he visto y he padecido estaos mitos, de hecho cuando utilicé la frase “mitos y realidades” fui objeto de burlas por parte de pseudo-directivos cortos de inteligencia, de visión y de conocimientos, pero en fin.

Hoy una muy importante firma de consultoría –y desde mi punto de vista, la mas importante- especialista en implementaciones de este proceso, detecta y define estas situaciones como un potencial freno o desviación durante la implementación.

Sin mas preámbulo ni discusión entremos a ver los 10 mitos y realidades definidos por Oliver Wight bajo la lupa de mi propia experiencia e interpretación.

 

No. 1. ¿Quien es el dueño del proceso S&OP?

Mito: El dueño y sponsor del proceso es la función de Administración de Demanda y/o de Supply Chain, ellos son los responsables de que el proceso se implemente ya que esta bajo su responsabilidad lo relativo a la logística y la planeación de la demanda.

Realidad: El dueño del proceso S&OP es el comité ejecutivo encabezado por el director o gerente general o presidente de la Compañía. La base del proceso es la de aterrizar la planeación estratégica en un plan táctico u operacional que este orientado al cumplimiento de los objetivos de negocio. El comité directivo y las funciones de la empresa que ahí se representa, revisara y validara los planes y objetivos emanados del proceso, podrá contar con la toma de decisiones adecuada, y podrá modificar en base a un control de cambios, lo que considere correcto y pertinente para el negocio.

Cuando este proceso es únicamente liderado por la función de Supply Chain se pierde la oportunidad de realmente establecer un proceso de planeación estratégica a nivel operativo para todas las áreas funcionales de la empresa.

 

No. 2 “El siguiente problema a resolver hoy por S&OP es……….”

Mito: S&OP es un proceso muy operativo orientado a resolver los problemas de suministro, inventario, distribución, etc. Como el área de Supply Chain cuenta con los procesos y controles necesarios entonces S&OP debe de atender los problemas del día a día y resolverlos y al final informar al resto de la Organización.

Realidad: Los problemas del día a día siempre estarán presentes, cometer el error de utilizar una herramienta estratégica como S&OP para monitorear y resolver estas situaciones es un error.

Por eso es que la ventana de planeación de un proceso S&OP es de al menos 24 meses, esta herramienta debe de proveer la visión estratégica a todas las áreas y funciones del negocio para que mantengan el foco en las cosas importantes y de mediano y largo plazo.

Se trata de ser oportunista y prever las situaciones con anticipación para reducir los problemas del día a día y, cuando se presenten, la solución ya esté contemplada dentro del mismo plan.

De cualquier forma, toda Organización mas o menos integrada debe de contar con procesos de monitoreo y trabajo diario o “Daily Management Systems” que se ocupan de estas situaciones bajo una metodología especifica y con respuesta especifica.

 

No 3. Mucha Estrategia y Poca Ejecución.

Mito: S&OP es un sumario integrado de familias de productos o categorías, sin embargo la clave esta en los detalles por producto o por sku y el proceso no va a ese detalle.

Realidad: Los errores de planeación, visión de negocio o pobre ejecución del plan estratégico no se resuelven modificando alguna sku en el día a día, por el contrario, son una pérdida de tiempo, un sobrecosto y no añaden valor al plan estratégico.

Por otro lado, antes de siquiera pensar en implementar S&OP primero me tengo que asegurar que ciertos procesos y herramientas existen. Una muy importante es el proceso de integración-dispersión de ciertas variables como por ejemplo las ventas.

¿Que valor agregado le da al plan estratégico saber que en la tienda “x” de la comunidad “x” se venderán 5 unidades del producto “y”?, de igual forma, ¿Qué valor agregado al plan estratégico le da el hecho de saber que el día 15 del mes se producirán 200 unidades del producto “y”?

Lo importante es balancear el total de la demanda estimada del producto “y” con los inventarios y producción del mismo para asegurar disponibilidad en cualquier momento.

Es indispensable contar con sistemas de dispersión (MRP II, DRP, etc) que nos ayuden a planear y dar seguimiento a los planes específicos con el detalle adecuado. Esto es parte intrínseca del proceso S&OP.

 

No. 4 Solo se ve la historia.

Mito: S&OP es una revisión estadística de la historia pasada, no prevé lo que viene.

Realidad: Si bien la revisión del pasado inmediato es parte del proceso, el objetivo es el de tomar experiencia y aprendizajes de acciones hechas en el pasado a través de sus consecuencias y resultados para poder establecer un plan de acción en el futuro que nos permita alcanzar las metas establecidas en el propio plan.

Al final del día el plan se arma en base a suposiciones, inteligencia de mercado, planes de contingencia, etc. No es solo un plan numérico estadístico basado en la historia pasada. Se trata de anticipar situaciones que ya han acontecido en el pasado y desarrollar una serie de acciones, -o plan- orientadas a evitar el resultado adverso que tuvimos en el pasado.

 

No.5 Son solo números

Mito: S&OP es solo un set de números de demanda, producción y objetivos financieros, en los números en si mismos esta el plan y las decisiones a tomar.

Realidad: si bien el plan se refleja en objetivos numéricos, la base del plan se fundamenta en suposiciones validas revisadas a la luz de las variables de negocio, dicho de otra forma, el plan de negocio es una serie de acciones y supuestos de venta, producción y distribución que hacen sentido, están validadas numéricamente y nos llevaran a logro de los objetivos de negocio establecidos.

Los números por si mismos no deben de ser el resultado del proceso, si desarrollaron un proceso S&OP que solo entrega el reporte o plan basado en solo números y se espera que estos se cumplan, están en el proceso equivocado.

 

No. 6 S&OP es solo otro proceso consumidor de tiempo en reuniones con muy poca acción.

Mito: S&OP son solo las reuniones donde todo mundo discute, nadie se pone de acuerdo y no se acciona ni se logra nada.

Realidad. Muchas de las juntas ejecutivas pierden su razón de ser pro algunas razones, la principal es porque el proceso esta limitado o dirigido hacia una sola área (Ver mito No 1), entonces el comité directivo no logra entender los alcances y el enfoque del plan, solo ven los números y no las acciones, esto se convierte en una guerra de acusaciones y justificaciones de porque los resultados no se dan.

Por otro lado la información no se presenta de forma agregada y con la mecánica de razonamiento que los miembros del comité ejecutivo utilizan para la toma de decisiones; otra vez, el Director de Ventas le va a costar visualizar si las 200 unidades producidas en el primer turno del día 15 van a ser suficientes y van a estar a tiempo para cumplir con su plan de ventas mensual.

Las reuniones ejecutivas del proceso S&OP son la punta del iceberg de todo el proceso, ciertamente son la culminación y el cierre del mismo porque hay se toman las decisiones que afectan al negocio hoy y en el futuro, pero para llegar a eso, mucho trabajo de integración - dispersión de cada área se tuvo que haber realizado, solo entonces las reuniones ejecutivas serán de utilidad y provecho.

 

No7. ¿Quién se preocupa por la demanda?

Mito: S&OP se basa en una demanda estadística basada en el pasado o en una demanda fija, y que pasa con los cambios en la misma.

Realidad: La estadística es solo una base, sobre todo en empresas donde nunca se ha contemplado la demanda real, las ordenes de clientes adolecen de muchas situaciones generadas por nosotros mismos, en la mayoría de los casos no las podemos aceptar como demanda real.

Lo que S&OP realmente hace es la de verbalizar y cuantificar la información de inteligencia de mercado, tendencias y aspectos en los gustos y necesidades de los consumidores que puedan afectar la demanda, en base a esto es que se genera el plan y dependiendo de la madurez de la organización, de la flexibilidad de la cadena, de los proveedores, etc se puede y debe de llegar a un plan que este orientado a la demanda real.

 

No 8. Es muy compleja para incluir a socios de negocios.

Mito: El proceso es muy complejo y pesado para poner de acuerdo a las funciones internas de la Compañía, por lo que incluir a socios de negocios claves en mi plan de negocios (Distribuidores, Proveedores) es imposible.

Realidad: S&OP como parte de la cadena integrada es una excelente herramienta para conectar con los socios de negocio claves en mi compañía, es el proceso mediante el cual realmente puedo conectar con las necesidades, requerimientos y capacidades de estos socios de negocios. Si por el contrario, no he tenido la visión de definir y construir mi cadena de suministro incluyendo estos socios de negocio, entonces el problema no es el proceso S&OP, el problema es mi definición de negocio y de cadena de suministro.

Al ser un simple set de números integrados orientados al cumplimiento de objetivos de negocio, debe de ser más fácil establecer la comunicación y comunión de objetivos con mis clientes y proveedores clave.

 

No. 9 Finanzas siempre tiene la última palabra.

Mito: No importa que haga para balancear demanda y suministro, al final el área de finanzas cambio todo e impone los objetivos que quiere.

Realidad: Esto normalmente sucede por dos cosas; nunca involucramos al área financiera, hicimos nuestro plan de forma conjunta con la parte comercial y llegamos a algo que consideramos “aceptable” desde el punto de vista del balance demanda/suministro o; no hicimos bien nuestra tarea y no validamos los supuestos acorde a las variables financieras ya comprometidas de antemano.

Consecuencia: el área financiera nunca se va a tentar el corazón para modificar el plan y exigir el cumplimiento de ciertas variables críticas ya comprometidas de antemano.

Por eso el trabajo de cada área debe de pasar por una validación financiera, se deben de entender estas variables y como afectan las acciones que estoy tomando a las mismas. Debemos de llegar a la reunión con alternativas validadas para que la toma de decisiones en conjunto se lleve a cabo de forma correcta, recordemos que el principio de la toma de decisiones en el proceso S&OP es por consenso.

 

No. 10 Dejemos el proceso S&OP correr en automático.

Mito: Como son solo una serie de números, busquemos las fuentes de información, diseñemos el software, validemos el sistema y corrámoslo en automático todos los meses.

Realidad: Este es otro de los errores mas comunes, me ha tocado ver personas que pretenden hacer todo el proceso automatizado en ………………………………………………………….una hoja de exel!!!!!! (¡¡¡¡¡O.M.G.!!!!!)

El proceso es lo bastante complejo como la situación a la que pretende dar solución: establecer el plan estratégico de la empresa.

No podemos pensar que un proceso de este calibre, se realice de forma automática, no esta fundamentado para ser así, requiere de la intervención de personas, sistemas y herramientas para poder generar la información, realizar las integraciones de datos, fundamentar suposiciones, evaluar alternativas, etc, etc.

En pocas palabras, es un proceso vivo que implica un cambio de paradigma, por tal razón con frecuencia las compañías contratan consultores externos que les ayuden a desarrollar las herramientas, procesos y sistemas adecuados así como reentrenar a las personas en esta nueva visión de ver el negocio y su operación.