Las Compras y El Procurement

Los básicos de la estrategia de suministro

 

En las últimas fechas ha habido cualquier cantidad de discusiones acerca de estos dos conceptos; que si uno contiene al otro, que si son separados, que si uno compra y otro lo planea; en fin un sinnúmero de posiciones al respecto de esta importante función y eslabón de la cadena de suministro.

 

Creo que muchas de estas situaciones se generan a partir de discusiones conceptuales alrededor de lo que debe de  ser y como debiera de ser sin lograr entender las particularidades y motivaciones que nos llevan a una realidad muy diferente.

No tengo nada en contra de las discusiones conceptuales, sin embargo cuando no se conecta el concepto con mecanismos funcionales que puedan corregir y cambiar la realidad presente se me hace una perdida de tiempo la discusión del concepto. Al final del día estamos discutiendo una función primordial dentro de la cadena de suministro no es una simple discusión filosófica, requerimos soluciones y acciones orientadas a corregir, modificar y/o evolucionar la forma actual de cómo se llevan las compras y el abastecimiento de materiales y productos, mientras esta realidad no se reconozca, no tendremos forma de adaptar nuestra cadena a las necesidades de los mercados de hoy.

 

Finalmente tampoco es ciencia nuclear, simplemente se requiere –otra vez- un cambio de paradigma, el actual ya no nos funciona, aun cuando enviemos a nuestros compradores y gerentes de compras a uno y mil cursos de compras estratégicas, procurement, estrategia de suministro, planeación de materiales, etc, etc; mientras no logremos cambiar el paradigma ellos seguirán haciendo lo que les funciona y como les funciona, así de simple y así de trágico.

Pero entonces, ¿Que hacer para cambiar el paradigma y darle la vuelta a esta situación? ¿Realmente existe una solución? ¿Qué podemos hacer para romper el paradigma actual?

La respuesta esta en el diseño de la cadena en si mismo, cuando no hemos entendido la base conceptual de la integración de una cadena va a ser difícil encontrar los puntos finos a manejar para diseñar un proceso de procurement y de compras acorde a las necesidades del mercado actual.

Lo mas común y de uso general es incluir un grupo de compras responsable de la selección de proveedores, de la negociación de precios y condiciones de pago, de las condiciones de entrega y – para que no sea menos- de asegurar los pagos a los proveedores.

Cual es la base fundamental de las compras tradicionales?.........La cotización, el mundo tradicional de las compras gira en base a las cotizaciones, no es que estas sean malas, estén pasadas de moda o no aporten valor a la operación, simplemente que se confunde un medio con un fin.

Un comprador tradicional va a ser bueno en función de dos conceptos que no necesariamente son lo mejor para el diseño y operación de una cadena: Sus tres cotizaciones por producto y su cartera de proveedores. Esto llego a ser muy útil y funcional en alguna época, sobre todo cuando la actividad industrial y la manufactura eran la base fundamental de cualquier negocio, es decir el viejo concepto de: Esto es lo que produzco a este precio, encuentren el mercado para venderlo.

 

Los mercados actuales son dominados por los consumidores, ellos dictan lo que requieren, como lo quieren, donde lo quieren y a que precio estarían dispuestos a adquirir un producto; la cadena de suministro –incluida la manufactura- se deben de adaptar a esa circunstancia y actuar en consecuencia, entonces la cadena debe de tener la siguiente misión: entregar el producto correcto en el lugar correcto, al precio adecuado, en la cantidad adecuada en el tiempo exacto. Fácil ¿No?.

Si partimos entonces de una fuente de suministro en donde vamos a comprar lo mas barato –no lo que mas valor dé- a las condiciones mas favorables para que se de la condición de lo mas barato y de un banco de proveedores limitado; como carambas queremos cumplir con el propósito de la cadena.

 

Planeador vs. Comprador.

El concepto moderno un comprador es ahora el de convertirse en un planeador de suministro, de materiales, de abastecimientos o de compras, la semántica es lo de menos lo importante es el concepto.

Estas personas deben de cumplir con un perfil especifico, una formación bien dirigida y por sobre todas las cosas; deben de contar con objetivos perfectamente definidos de cómo contribuir a agregarle valor a la cadena a través de una adecuada estrategia de suministro de materiales y/o productos.

Estos planeadores deben de tener un entendimiento claro del proceso que los precede y sobre todo, del proceso que les sigue.

Deben de contar con un inventario de habilidades y paquetes de procesos y metodologías que les permita realizar su trabajo, validar los resultados y realizar las correcciones pertinentes. Ante todo deben de contar con una visión global de su área, no es solo comprar el material A para el proceso X, es generar una estrategia de suministro de los materiales ABC para todos los procesos X involucrados en la cadena.

Al final del día, este planeador debe de ser experto en el proceso de selección fuentes de suministro –o proveedores- y asignaciones de negocio; ya no será más el experto en ciertos materiales y conocedor a detalle de ciertos proveedores. Un planeador de suministro deberá de ser experto en diseñar y asegurar el suministro de cualquier producto o material que se le encargue, no del material en si.

 

Precio vs. Valor.

Es algo muy trillado, muy discutido, muy manoseado y al final muy mal entendido, valor no es el precio mas bajo necesariamente, todo depende de la estrategia de suministro.

Por principio de cuentas se deben de definir ecuaciones de valor que cada material o producto debe de cumplir para contribuir al cumplimiento del propósito de la cadena de suministro de lo contrario estaremos partiendo de visiones encontradas y mutuamente excluyentes, algunos ejemplos:

 

-          Como añade valor a la cadena el hecho de tener el almacén lleno de un material para asegurar un precio mas barato, cuantos materiales vamos a dejar de recibir por esta situación, cuantos paros de planta vamos a generar y a que costo, cuantos retrasos se generan, al final del día todo se paga.

 

-          Que flexibilidad me da el tener que comprar todo un material a un solo proveedor y tener que esperar a sus ciclos de producción para producir mi producto, estas adecuaciones en el plan de producción que repercusión tiene en costo, cual es el costo de retrasar la entrega de productos al mercado.

 

-          Cual es la ganancia de tener el material X al precio más barato del mercado si por fallas en la calidad del producto tengo paros y re trabajos en la línea de producción que implican un sobrecosto mayor al potencial ahorro.

 

Y así no podemos ir con más ejemplos, al final del día lo más barato no siempre es lo mejor. Por eso es importante definir los parámetros que realmente le dan valor a TODA la cadena, no solo al proceso de Compras. Para esto debemos de entender el proceso del producto y el proceso de conversión y establecer ciertos lineamientos y políticas para diseñar la estrategia correcta y definir la ecuación de valor del producto.

Recordemos que la ecuación de valor esta conformada por tres parámetros básicos: Precio, Calidad y Servicio; el truco es asociar costos a cada uno de ellos para poder balancear la ecuación de valor adecuada para cada material o producto.

De esta forma el planeador siempre tratará de generar el mejor valor en la adquisición de algún material o producto y aun así se podrán llegar a cometer algunos errores, lo importante es diseñar las herramientas adecuadas para detectarlos y corregirlos.

 

Materiales vs. Productos Terminados.

Las mayores aberraciones se realizan en nombre de esta diferenciación, al menos la compra de materiales se establece en base a una formulación hecha para un proceso de conversión, con limitaciones y especificaciones definidas, de acuerdo a un programa de producción y bajo ciertos criterios de evaluación de parámetros de calidad y servicio.

La compra de PT’s para comercializar normalmente conlleva una serie de malas practicas, errores, supuestos incorrectos y malos resultados. No por nada el mercado laboral siempre anda en la búsqueda de “expertos en compras” con cartera de proveedores y que “dominen” cierto mercado.

Al final del día la fundamentación y propósito de la cadena de suministro sigue siendo exactamente la misma, entonces aplican exactamente los mismos principios, porque seguir diseñando lo incorrecto.

Un planeador de producto debe de estar perfectamente conectado y coordinado con el planeador de demanda, de aquí es de donde nace el plan de suministro porque, al final del día, para que queremos comprar algo que no se va a vender por muy barato que me lo ofrezcan.

Un gran error es el de erigir a los compradores de producto con un triple rol: comprar el producto mas barato, “manejar” la demanda y de paso establecer las estrategias de comercialización del producto. Lo peor de todo es que todo esto se resume a un simple: “es una ganga, si lo ponemos a X precio le ganamos tanto y vendemos tanto, de seguro la gente lo va a comprar”, asi es como se definen las grandes tragedias de algunas empresas.

Sin embargo la cosa no para ahí, después de pasar por estas situaciones, de sortear la mala situación “corrigen” corren al o los responsables del error y buscan otro “experto” con su “cartera de proveedores” y vuelta a lo mismo, una y otra vez.

 

Decía Einstein que la definición de demencia es la de pretender tener resultados diferentes realizando exactamente lo mismo cada vez.

Muchas empresas están dementes, la solución es sencilla pero nada fácil, se tiene que cambiar el paradigma, voltear a ver y entender mi cadena y rediseñar y adaptar los procesos, objetivos y metodologías a las necesidades de mi cadena que en teoría son las necesidades de mi mercado.

Reitero, la solución esta en la cadena en si misma, no se requieren recursos “expertos” en tal o cual producto o en tal o cual mercado o en X proveedores, se requieren expertos en diseñar estrategias de suministros acordes a las necesidades intrínsecas de mi cadena de suministro, entonces requerimos expertos en mi cadena, no en la del proveedor, al final del día existen metodologías que me llevaran a obtener y evaluar los datos necesarios para entender y comprender el proceso que me antecede –es decir mi cadena de proveedores- y actuar en consecuencia con una estrategia acorde a las circunstancias del mercado y de la cadena.

 

Esto no se va a corregir por el simple hecho de asistir a un par de cursos, como todo cambio de paradigma este se tiene que “vivir” asimilar y aceptar, de otra forma los cursos y entrenamientos solo sirven para reforzar lo que “ya domino y ya conozco” y refuerzan la resistencia al cambio y el dominio de los “expertos” en producto y proveedores.

Esta es la fuente para todas las malas practicas alrededor del proceso de compras pero ese es tema para otra discusión que tendremos mas adelante, por lo pronto tratemos de no caer en la demencia, la solución no es tan compleja y menos si comienzo a entender el funcionamiento integral de mi cadena de suministro.