Mitos y realidades del proceso S&OP.

Tomado de las publicaciones de Oliver Wight “Oliver Wight whitepapers”

 

Hoy quiero compartir los puntos mas importantes de esta publicación de la consultora internacional Oliver Wight porque los comparto al 100% y creo que son una guía interesante de cual podría ser el enfoque correcto ante el dilema de que hacer ante una implementación del proceso S&OP.

A lo largo de mi carrera profesional he vivido varias y diversas implementaciones de este importante proceso, he visto y he padecido estaos mitos, de hecho cuando utilicé la frase “mitos y realidades” fui objeto de burlas por parte de pseudo-directivos cortos de inteligencia, de visión y de conocimientos, pero en fin.

Hoy una muy importante firma de consultoría –y desde mi punto de vista, la mas importante- especialista en implementaciones de este proceso, detecta y define estas situaciones como un potencial freno o desviación durante la implementación.

Sin mas preámbulo ni discusión entremos a ver los 10 mitos y realidades definidos por Oliver Wight bajo la lupa de mi propia experiencia e interpretación.

 

No. 1. ¿Quien es el dueño del proceso S&OP?

Mito: El dueño y sponsor del proceso es la función de Administración de Demanda y/o de Supply Chain, ellos son los responsables de que el proceso se implemente ya que esta bajo su responsabilidad lo relativo a la logística y la planeación de la demanda.

Realidad: El dueño del proceso S&OP es el comité ejecutivo encabezado por el director o gerente general o presidente de la Compañía. La base del proceso es la de aterrizar la planeación estratégica en un plan táctico u operacional que este orientado al cumplimiento de los objetivos de negocio. El comité directivo y las funciones de la empresa que ahí se representa, revisara y validara los planes y objetivos emanados del proceso, podrá contar con la toma de decisiones adecuada, y podrá modificar en base a un control de cambios, lo que considere correcto y pertinente para el negocio.

Cuando este proceso es únicamente liderado por la función de Supply Chain se pierde la oportunidad de realmente establecer un proceso de planeación estratégica a nivel operativo para todas las áreas funcionales de la empresa.

 

No. 2 “El siguiente problema a resolver hoy por S&OP es……….”

Mito: S&OP es un proceso muy operativo orientado a resolver los problemas de suministro, inventario, distribución, etc. Como el área de Supply Chain cuenta con los procesos y controles necesarios entonces S&OP debe de atender los problemas del día a día y resolverlos y al final informar al resto de la Organización.

Realidad: Los problemas del día a día siempre estarán presentes, cometer el error de utilizar una herramienta estratégica como S&OP para monitorear y resolver estas situaciones es un error.

Por eso es que la ventana de planeación de un proceso S&OP es de al menos 24 meses, esta herramienta debe de proveer la visión estratégica a todas las áreas y funciones del negocio para que mantengan el foco en las cosas importantes y de mediano y largo plazo.

Se trata de ser oportunista y prever las situaciones con anticipación para reducir los problemas del día a día y, cuando se presenten, la solución ya esté contemplada dentro del mismo plan.

De cualquier forma, toda Organización mas o menos integrada debe de contar con procesos de monitoreo y trabajo diario o “Daily Management Systems” que se ocupan de estas situaciones bajo una metodología especifica y con respuesta especifica.

 

No 3. Mucha Estrategia y Poca Ejecución.

Mito: S&OP es un sumario integrado de familias de productos o categorías, sin embargo la clave esta en los detalles por producto o por sku y el proceso no va a ese detalle.

Realidad: Los errores de planeación, visión de negocio o pobre ejecución del plan estratégico no se resuelven modificando alguna sku en el día a día, por el contrario, son una pérdida de tiempo, un sobrecosto y no añaden valor al plan estratégico.

Por otro lado, antes de siquiera pensar en implementar S&OP primero me tengo que asegurar que ciertos procesos y herramientas existen. Una muy importante es el proceso de integración-dispersión de ciertas variables como por ejemplo las ventas.

¿Que valor agregado le da al plan estratégico saber que en la tienda “x” de la comunidad “x” se venderán 5 unidades del producto “y”?, de igual forma, ¿Qué valor agregado al plan estratégico le da el hecho de saber que el día 15 del mes se producirán 200 unidades del producto “y”?

Lo importante es balancear el total de la demanda estimada del producto “y” con los inventarios y producción del mismo para asegurar disponibilidad en cualquier momento.

Es indispensable contar con sistemas de dispersión (MRP II, DRP, etc) que nos ayuden a planear y dar seguimiento a los planes específicos con el detalle adecuado. Esto es parte intrínseca del proceso S&OP.

 

No. 4 Solo se ve la historia.

Mito: S&OP es una revisión estadística de la historia pasada, no prevé lo que viene.

Realidad: Si bien la revisión del pasado inmediato es parte del proceso, el objetivo es el de tomar experiencia y aprendizajes de acciones hechas en el pasado a través de sus consecuencias y resultados para poder establecer un plan de acción en el futuro que nos permita alcanzar las metas establecidas en el propio plan.

Al final del día el plan se arma en base a suposiciones, inteligencia de mercado, planes de contingencia, etc. No es solo un plan numérico estadístico basado en la historia pasada. Se trata de anticipar situaciones que ya han acontecido en el pasado y desarrollar una serie de acciones, -o plan- orientadas a evitar el resultado adverso que tuvimos en el pasado.

 

No.5 Son solo números

Mito: S&OP es solo un set de números de demanda, producción y objetivos financieros, en los números en si mismos esta el plan y las decisiones a tomar.

Realidad: si bien el plan se refleja en objetivos numéricos, la base del plan se fundamenta en suposiciones validas revisadas a la luz de las variables de negocio, dicho de otra forma, el plan de negocio es una serie de acciones y supuestos de venta, producción y distribución que hacen sentido, están validadas numéricamente y nos llevaran a logro de los objetivos de negocio establecidos.

Los números por si mismos no deben de ser el resultado del proceso, si desarrollaron un proceso S&OP que solo entrega el reporte o plan basado en solo números y se espera que estos se cumplan, están en el proceso equivocado.

 

No. 6 S&OP es solo otro proceso consumidor de tiempo en reuniones con muy poca acción.

Mito: S&OP son solo las reuniones donde todo mundo discute, nadie se pone de acuerdo y no se acciona ni se logra nada.

Realidad. Muchas de las juntas ejecutivas pierden su razón de ser pro algunas razones, la principal es porque el proceso esta limitado o dirigido hacia una sola área (Ver mito No 1), entonces el comité directivo no logra entender los alcances y el enfoque del plan, solo ven los números y no las acciones, esto se convierte en una guerra de acusaciones y justificaciones de porque los resultados no se dan.

Por otro lado la información no se presenta de forma agregada y con la mecánica de razonamiento que los miembros del comité ejecutivo utilizan para la toma de decisiones; otra vez, el Director de Ventas le va a costar visualizar si las 200 unidades producidas en el primer turno del día 15 van a ser suficientes y van a estar a tiempo para cumplir con su plan de ventas mensual.

Las reuniones ejecutivas del proceso S&OP son la punta del iceberg de todo el proceso, ciertamente son la culminación y el cierre del mismo porque hay se toman las decisiones que afectan al negocio hoy y en el futuro, pero para llegar a eso, mucho trabajo de integración - dispersión de cada área se tuvo que haber realizado, solo entonces las reuniones ejecutivas serán de utilidad y provecho.

 

No7. ¿Quién se preocupa por la demanda?

Mito: S&OP se basa en una demanda estadística basada en el pasado o en una demanda fija, y que pasa con los cambios en la misma.

Realidad: La estadística es solo una base, sobre todo en empresas donde nunca se ha contemplado la demanda real, las ordenes de clientes adolecen de muchas situaciones generadas por nosotros mismos, en la mayoría de los casos no las podemos aceptar como demanda real.

Lo que S&OP realmente hace es la de verbalizar y cuantificar la información de inteligencia de mercado, tendencias y aspectos en los gustos y necesidades de los consumidores que puedan afectar la demanda, en base a esto es que se genera el plan y dependiendo de la madurez de la organización, de la flexibilidad de la cadena, de los proveedores, etc se puede y debe de llegar a un plan que este orientado a la demanda real.

 

No 8. Es muy compleja para incluir a socios de negocios.

Mito: El proceso es muy complejo y pesado para poner de acuerdo a las funciones internas de la Compañía, por lo que incluir a socios de negocios claves en mi plan de negocios (Distribuidores, Proveedores) es imposible.

Realidad: S&OP como parte de la cadena integrada es una excelente herramienta para conectar con los socios de negocio claves en mi compañía, es el proceso mediante el cual realmente puedo conectar con las necesidades, requerimientos y capacidades de estos socios de negocios. Si por el contrario, no he tenido la visión de definir y construir mi cadena de suministro incluyendo estos socios de negocio, entonces el problema no es el proceso S&OP, el problema es mi definición de negocio y de cadena de suministro.

Al ser un simple set de números integrados orientados al cumplimiento de objetivos de negocio, debe de ser más fácil establecer la comunicación y comunión de objetivos con mis clientes y proveedores clave.

 

No. 9 Finanzas siempre tiene la última palabra.

Mito: No importa que haga para balancear demanda y suministro, al final el área de finanzas cambio todo e impone los objetivos que quiere.

Realidad: Esto normalmente sucede por dos cosas; nunca involucramos al área financiera, hicimos nuestro plan de forma conjunta con la parte comercial y llegamos a algo que consideramos “aceptable” desde el punto de vista del balance demanda/suministro o; no hicimos bien nuestra tarea y no validamos los supuestos acorde a las variables financieras ya comprometidas de antemano.

Consecuencia: el área financiera nunca se va a tentar el corazón para modificar el plan y exigir el cumplimiento de ciertas variables críticas ya comprometidas de antemano.

Por eso el trabajo de cada área debe de pasar por una validación financiera, se deben de entender estas variables y como afectan las acciones que estoy tomando a las mismas. Debemos de llegar a la reunión con alternativas validadas para que la toma de decisiones en conjunto se lleve a cabo de forma correcta, recordemos que el principio de la toma de decisiones en el proceso S&OP es por consenso.

 

No. 10 Dejemos el proceso S&OP correr en automático.

Mito: Como son solo una serie de números, busquemos las fuentes de información, diseñemos el software, validemos el sistema y corrámoslo en automático todos los meses.

Realidad: Este es otro de los errores mas comunes, me ha tocado ver personas que pretenden hacer todo el proceso automatizado en ………………………………………………………….una hoja de exel!!!!!! (¡¡¡¡¡O.M.G.!!!!!)

El proceso es lo bastante complejo como la situación a la que pretende dar solución: establecer el plan estratégico de la empresa.

No podemos pensar que un proceso de este calibre, se realice de forma automática, no esta fundamentado para ser así, requiere de la intervención de personas, sistemas y herramientas para poder generar la información, realizar las integraciones de datos, fundamentar suposiciones, evaluar alternativas, etc, etc.

En pocas palabras, es un proceso vivo que implica un cambio de paradigma, por tal razón con frecuencia las compañías contratan consultores externos que les ayuden a desarrollar las herramientas, procesos y sistemas adecuados así como reentrenar a las personas en esta nueva visión de ver el negocio y su operación.

Controles para los 3PL’s

Manteniendo el control de mi operación.

 

Como ya lo he venido comentando, aun cuando un tercero este realizando la operación, esta sigue siendo parte de mi cadena y de mi empresa, no debemos de ceder el control al tercero, es el principio del fin.

Si bien existen operadores logísticos muy capaces y competentes, no olvidemos que el objetivo de negocio de los operadores logísticos es diferente al objetivo de negocio interno, por muy éticos y apegados al servicio a sus clientes para ellos es un negocio y debe de dejar las mayores utilidades.

Requerimos entonces un set de controles diseñados dentro de la operación que realmente nos permita vincular los objetivos de negocio internos con los de nuestro operador logístico, la premisa es muy sencilla, la operación de la cadena tiene que ser negocio para ambos y ambos debemos de compartir las ganancias.

No se trata de enseñarle al operador logístico como realizar su operación, se supone que para eso son expertos, se trata de que esa operación entregue los resultados de negocio esperados de nuestra compañía.

 

Debemos de partir del principio de pertenencia de la operación, si por el hecho de tercerizarla vamos a dejarle el control al operador logístico ya comenzamos mal, el operador logístico siempre va a requerir de nuestra guía para que la operación siempre este alineada con nuestros objetivos de negocio.

Comencemos pues con los básicos de cualquier operación:

 

Control de costos.

Una de las premisas básicas para tercerizar una operación es la de obtener ahorros debido a las sinergias y economías de escala que el operador logístico puede –y debe- hacer. Debemos entonces de establecer los objetivos de costo acordes a nuestros requerimientos y a los objetivos de negocio de nuestro operador logístico.

Los grandes errores –y sobrecostos en una operación contratada- provienen del hecho de asumir que el operador logístico, por el simple hecho de serlo, va a resolver los errores y sobrecostos generados por un proceso mal diseñado.

Los operadores logísticos le apuestan a que la excepción se convertirá en regla y que los requerimientos “especiales” que son mucho más costosos, serán la regla de todos los días con lo que la facturación aumentara de forma considerable.

Debemos pues, de establecer muy claramente los parámetros de operación, las correcciones de procesos y la solución de las fallas antes de considerar siquiera la alternativa de tercerizar una operación.

Nosotros y no el operador logístico, debemos de ser capaces de proyectar nuestra operación, costearla y corregir con la anticipación debida, las desviaciones y/o desviaciones de costo que podamos tener. Debemos de costear todas y cada una de las fases de la operación, mas aun, debemos de desarrollar un esquema de integración de los costos, de proyección de gastos fijos y de utilidades de nuestro operador logístico para saber por donde andamos y que podemos esperar.

El hecho de que en el pasado mi operación interna haya sido muy cara, no es justificación para aceptar pagar un sobrecosto al operador logístico, de otra forma: si mi operación interna me costaba 100, no tengo porque pagar 80 si el costo promedio del mercado es de 60.

Aquí requerimos de mucho soporte y de trabajo en equipo con el área de compras para establecer de forma clara y bien definida los estándares del mercado y definir una base adecuada de negociación con los operadores logísticos.

Con esta base es mucho más fácil definir los parámetros y controles referentes al costo de la operación.

 

Controles de Operación.

Son aquellos que van a calificar de forma sustancial y a nivel general el desempeño de la operación, estos dependerán del tipo de operación que se trate, por ejemplo; si tenemos una operación de almacenaje y manejo de pedidos, los controles generales se podrán definir como el numero y cantidad de SKU’s almacenados; el numero de pedidos procesados a tiempo y el numero de entradas y salidas de materiales.

Si tenemos una operación de distribución los parámetros pudieran ser: el número de entregas realizadas, las rutas recorridas, el costo por caja/pedido/envío/kilometro etc.

En fin, de acuerdo a nuestros objetivos y a la razón de ser de la operación podemos definir los controles y métricas que se requieran, el objetivo de estos controles es el de asegurar que la operación entrega lo que definimos en la fase de diseño y que esta alineada con nuestro negocio.

No confundamos los controles con la simple medición, existen muchas operaciones con innumerables métricas que no funcionan, ¿por qué? Pues porque no existen los mecanismos para actuar una vez que nos damos cuenta que algo no esta funcionando como debiera. El control efectivo es una serie de avisos, medidas y acciones a tomar una vez que la métrica no cumple con el objetivo, la acción inmediata es la que nos ayuda a minimizar los efectos.

Un control adecuado parte de la base de que el primero en generar la acción es el propio operador logístico, cuando sabe de antemano que una situación especifica no va a cumplir con los parámetros establecidos puede y debe tomar las acciones correctivas, estas deben de estar en plena concordancia con el dueño de la operación y deben de estar orientadas a mantener los objetivos comunes de negocio dentro de los parámetros establecidos.

 

Controles de Servicio y Calidad.

Para que una operación sea efectiva, no solo debe de cumplir con los parámetros de costo sino también con los parámetros de servicio y calidad, solo así podemos decir que la operación añade valor a la cadena. Por lo consiguiente, debemos de diseñar una serie de controles que aseguren que este valor añadido se cumpla en todo momento, que no vaya en detrimento del costo –o viceversa-, y que siempre cuenta con la solución adecuada.

Estos controles son los mas difíciles de seguir toda vez que en el dia a dia van –aparentemente- en contra de los controles de la operación y del costo de la misma; por lo tanto debemos de ser muy cuidadosos en como los diseñamos, cuales son las acciones requeridas y sobre todo……………….como impactan en las demás variables.

Debemos de partir de una premisa básica: El servicio y la calidad son parte inherente de la operación y, en consecuencia, no se deben disociar o desintegrar de la salida general de la operación.

Que no se cumplan los parámetros de servicio y calidad se debe de calificar igual de mal que si no se cumple el costo de la misma.

 

Controles Internos, Seguridad y de Gestión.

Estos controles a veces son tan obvios que los dejamos de lado y nos damos cuenta de las fallas a través de las consecuencias, a veces es demasiado tarde –un accidente fatal o de tiempo perdido, un fraude o perdida significativa, una paro laboral, etc- debemos de asegurarnos que están presentes en todas y cada una de las acciones que se generan a raíz de la operación.

Un adecuado control interno nos ayudara también a mantener los parámetros de costo, servicio y calidad dentro de los estándares acordados, evitara conductas y comportamientos equivocados y nos prevendrá de pérdidas considerables por malas prácticas en la operación. Es de capital importancia desarrollar estos controles de forma conjunta con las áreas de contraloría y gobierno corporativo.

Un adecuado set de controles internos y su estricto cumplimiento manda la señal al operador logístico de lo que esperamos de el como operador, del como logra los resultados y sobre todo de cómo consideramos internamente nuestra operación. No me canso de recomendar el estricto cumplimiento de estos controles, sobre todo en los temas logísticos donde el mercado y la industria no cuentan con los mejores estándares y practicas al respecto. Evitemos y cortemos de inicio cualquier duda o cuestionamiento al respecto de cómo administrar la operación y de la forma en como se dan los resultados.

 

Una situación muy común –mas de lo que debería- es la de mantener una operación con practicas no muy seguras y con altos riesgos de lastimar a la gente. Muchos parten de la base de que esa es responsabilidad del operador logístico y que en consecuencia este es el que debiera de aplicar las medidas y correcciones adecuadas. Mal, muy mal, no olvidemos que la operación integrada a nuestra cadena es nuestra responsabilidad, por lo tanto debemos de ser los primeros en promover y buscar una cultura de prácticas y condiciones seguras en la operación. Solo así nuestro operador logístico pondrá la atención requerida a este tipo de situaciones, que en el día a día son de las mas susceptibles de repetirse.

No podemos hablar de una operación de excelencia o de clase mundial si los parámetros básicos de seguridad no se cumplen o son muy “relajados” en estos casos o somos o no somos, la seguridad como la calidad son intrínsecamente parte de la operación y un termómetro de cómo opera la misma.

 

Finalmente debemos de contar con una serie de controles que nos ayuden a monitorear y en su caso, calificar la gestión de la operación por parte nuestra y por parte del operador logístico, esto esta íntimamente ligado con el “como” de la operación. De una mala gestión se pueden generar no solo problemas operativos y de calidad sino que pueden impactar de forma directa al ambiente de trabajo y generar problemas de índole laboral que ponen en riesgo la operación como un todo, la imagen de nuestro negocio y sobre todo los resultados integrales de negocio.

 

Integración de controles.

Lo mejor es integrarlos en una matriz, la metodología de balance scorecard nos puede ser de mucha ayuda, en lo particular me siento muy confortable adaptando la matriz de variables de TPM conocida como PQCDSM, esta matriz nos ayuda a clasificar el tipo de variables y controles a diseñar y monitorear, a establecer las métricas de control y de forma general a darle seguimiento a las situaciones generadas en el día a día.

Al final, la metodología es lo menos importante, lo importante es el concepto de controlar la operación, de cómo las variables y los controles trabajan e interactúan de forma integral y de cómo una acción puede impactar una o varias variables y uno o varios controles. Lo importante es que nosotros estemos consientes de la situación, de las acciones a tomar y de las consecuencias de las mismas.

Reitero lo que señale de inicio, los responsables de la operación somos nosotros, no esperemos que un tercero nos venga a decir que y como controlar en nuestro negocio, esa es responsabilidad nuestra.

Si no somos capaces de definir y controlar nuestros parámetros de operación, no podemos siquiera pensar que podemos tercerizar una operación. Si partimos del supuesto de que por el simple hecho de asignar a un operador logístico una operación problemática esta se va a controlar y corregir por si misma y que los efectos de esa operación van a desaparecer dentro de la operación de toda nuestra cadena, partimos del supuesto equivocado y con el tiempo estos errores se pagan a un costo muy alto para la el negocio, la organización y el operador logístico.

 

Finalmente, ¿quien dijo que tercerizar la operación es mas fácil que corregir la propia?, eso, desde mi perspectiva no es lo correcto.

La Etica en la Cadena de Suministro III

Las Tribulaciones del Area de Compras.

Toda la vida he escuchado a la gran mayoría de las empresas quejarse de los manejos y situaciones “raras” que se generan en su área de Compras. De forma cíclica se realizan cambios y “limpias” dentro del área. A la voz de “ya nos saquearon, no nos volverán a saquear” los directivos toman cartas en el asunto, se involucran en la situación del área, revisan números procedimientos, situaciones desempeños y comportamientos y “eliminan” el mal.

Corren a la gran mayoría de los involucrados directamente en los malos manejos, sorprendentemente mantienen a cierto grupo que se dio cuenta de las cosas, no participó o fue forzado a participar y cuando la investigación se realizo, coopero completamente y señalo todas y cada una de las cosas que estaban mal. La pregunta es: ¿Qué carambas estaba haciendo ese grupo de personas mientras los demás se daban vuelo saqueando y haciendo negocios por su parte?.

Finalmente la limpia llega y se comienza de nuevo……………………………….con los mismos procesos, los mismos “controles”, las mismas políticas y a veces, la misma gente. Simple y sencillamente demencial.

No paran ahí, para remplazar a los elementos eliminados de la Organización, se dan a la tarea de contratar los remplazos……………………………………….siguiendo exactamente el mismo proceso que siguieron para contratar a los anteriores, con el mismo perfil y los mismos requerimientos.

¿Cómo pretender hacer un cambio si técnicamente se mantiene la misma estructura operativa?

La naturaleza humana es muy especial, no es una justificación es una realidad y a partir de esta es como debemos de analizar, explorar, diseñar, organizar y operar el grupo de compras dentro de la Organización.

Cuantas veces no hemos escuchado la misma historia, personas honestas que a fuerzas de ser presionadas constantemente y a raíz de ciertas circunstancias personales terminan por ceder y aplicar practicas no muy claras o de plano se pasan a lado oscuro de la fuerza.

Nuestra responsabilidad como parte de la Organización y aun mas, como responsables de la cadena; es la de prever estas situaciones, realizar y aplicar las acciones y cambios requeridos y proveer a las personas de herramientas, procesos, medios y canales para que puedan de forma consistente, realizar las mejores practicas y las transparentes acciones en el día a día de su trabajo.

No podemos ni debemos dejar que las personas por muy éticas y por mas valores que tengan, se enfrenten día a día con situaciones riesgosas, con la tentación de tener el poder amplio para hacer casi lo que quieran, sin un soporte y apoyo para el análisis y la toma de decisiones, esto simplemente no se vale, es exponer a las personas a las arcas abiertas de forma cotidiana, creo que es hasta perverso.

La dualidad Comprador – Vendedor.

 

Debemos de entender la mecánica de trabajo de cada comprador, la mayor parte del tiempo se la pasan interactuando con los vendedores de sus proveedores, analicemos por un momento las circunstancias en las que se da esta relación:

Al vendedor le exigimos honestidad, claridad en las acciones y transacciones que realiza, lo abrumamos con ciertos ahorros que “alguien” ya comprometió, etc, etc. Pero ante todo esperamos que sea el pilar y el sostén de la ética dentro del grupo y dentro de la empresa.

Por otro lado, los vendedores cuentan con una serie de objetivos o cuotas de venta y con la premisa de hacer lo que se tenga que hacer para lograr la venta, no se escatima en recursos para lograr la misma, no importa que a veces no sean los mas claros y mas éticos del mundo, el objetivo es lograr la venta y sumar volumen a los objetivos del mes y del año.

En esta dualidad tan disímbola pero a la vez tan importante y tan cotidiana, como esperamos que todo sea claro, transparente, limpio y ético si no proveemos a nuestro comprador de las herramientas y medios adecuados para mantenerse en esa línea de acción. Todo lo basamos en la ética y valores de cada persona, esto  no es valido y la realidad nos demuestra que tampoco es el camino correcto.

 

¿Que hacer entonces?

La exigencia de principios y valores, de ética y moralidad es algo que debe de permanecer y crecer, no solo para el área de compras sino para la Organización en general, esto no esta a discusión.

El cambio de paradigma viene de reconocer que la realidad y el ambiente en el que se mueve cualquier comprador esta lleno de riesgos, trampas, situaciones no muy claras y practicas arraigadas que se ven como “tradicionales” en el medio del que se trate.

Por consecuencia, debemos de diseñar un proceso claro y definido dentro de la Organización de que y como comprar, revisar los esquemas de decisión y enriquecerlos, implementar o mejorar los controles existentes, proveer de mecanismos de autocontrol y como medida extrema, de mecanismos de alerta y de aviso de situaciones “fuera” del procedimiento.

Debemos de estar alertas y realizar una verdadera y profunda autocritica de nuestros procesos y de nuestra organización, de otra forma solo vamos a caer en modas y remedios temporales que nos nos ayudaran en nada.

Una moda existente en las compañías actuales, es la de desarrollar y promover la lectura y firma de códigos de conducta y de ética. Esto es correcto si forma parte de paquete completo del cambio de cultura organizacional, sin embargo en la gran mayoría de los casos, es solo una moda del momento sin base ni sustento, sin arraigo y sobre todo, sin soporte en todos y cada uno de los niveles de la Organización. Vuelve a apuntar única y exclusivamente a la ética y valores de cada miembro del equipo, mas si no esta enmarcada como parte de una serie de medidas y acciones orientadas a modificar o mantener ciertos comportamientos detectados dentro de la organización.

 

He sido parte de compañías que todos los años realizan su campaña de firma de su código de ética o de conducta, y todos los años un grupo de personas de todos los niveles sale de la misma por malos manejos, entonces, ¿para que sirve la campaña previa?. Cuando no se predica con el ejemplo, es casi imposible lograr modificar un comportamiento o conducta.

Honestamente, cuantas compañías o equipos de compras no conocen en donde de forma constante corren a compradores por malos manejos pero el Gerente –que maneja los “grandes negocios” con otros directivos- es intocable, como podemos pretender modificar la conducta si no tomamos las medidas de fondo para hacer el cambio correcto.

Se termina corriendo al mas tonto y premiando a mas inteligente para “mover” el negocio, esto refuerza la conducta de explorar y encontrar mejores maneras de realizar los malos manejos en lugar de mejorar los controles y hacerlos mas eficientes y tener una operación mas transparente y controlada.

 

Otro error consistente es el de contratar recursos “baratos” para el área, como pretendemos que un comprador que gana 4,000 al mes y realiza compras por 500,000 mensuales no caiga en la tentación de “emparejarse” y mas si alguno de los vendedores con los que trata le ofrece “incentivos” para asignarle mas negocio.

Pasa una y otra vez y una y otra vez se mantiene el mismo resultado. A la larga sale muchísimo mas costoso ahorrarse unos pesos en sueldos y pagarlos en ineficiencias, sobrecostos, mala calidad o perdidas por fraudes y/o desfalcos. Pero no entendemos, limpiamos la casa y terminamos regresando a los mismos esquemas, o como dicen en mi pueblo, la misma gata nada mas que revolcada.

Debemos de reconocer que el área de compras además de ser un área delicada y critica es, ante todo, un área muy especializada, no en los productos y servicios que compra, sino en el proceso de estudio y análisis del mercado, desarrollo de ecuaciones de valor apara los productos y servicios, selección de proveedores, asignación de negocio y monitoreo de los mercados en los que se mueve.

Es muy simpático como se manejan las contrataciones, requieren expertos en ciertos productos, en ciertos proveedores o en ciertos mercados;  no les interesa si son expertos o no en el proceso de compra y abastecimiento que es lo más importante de esta área. Si la persona además cuenta con una aceptable “cartera de proveedores” es mucho mejor.

 

Cuando se contrata un contralor, un financiero o hasta un contable, lo que menos les importa es que mercados o industrias conoce, lo que realmente importa es si el contralor es experto en análisis y control, si el financiero es experto en análisis y proyecciones y si el contable es experto en procesos contables; esa es la razón y la naturaleza de su trabajo y nadie los cuestiona. Sin embargo a la hora de contratar compradores, gerente o directivos de compras el estándar cambia dramáticamente, otra vez, la demencia al máximo.

No podemos seguir contratando los mismos perfiles que se han cansado de demostrar las fallas, inconsistencias, malos manejos y tropelías de las que todos conocemos, todos sabemos pero que a nadie le gusta comentar.

Solo hace falta ver las bolsas de trabajo y analizar los requerimientos para el área de compras y se podrá uno dar cuenta de que la situación sigue igual. Pocas empresas realmente realizan un cambio de fondo y a la larga obtienen mucho mejores resultados, más ahorros y mejores prácticas.

El desarrollo correcto del área de compras, adquisiciones, abastecimiento, suministro estratégico o como se le quiera llamar requiere de inversión, en recursos, gente, métodos, sistemas, controles y herramientas para que las personas puedan realizar su trabajo de forma correcta.

 

 

Como todo en la cadena de suministro, el cambio es manejable con un  poco de conocimiento, mucha disposición, paciencia y mucho sentido común.

El primer paso para el real cambio de paradigma se tiene que dar desde la cabeza y ser seguido y “comprado” por todos y cada uno de los niveles, tiene que ver con el tipo de compañía, el tipo de trabajo y el tipo de vida que quiero tener.

Y ustedes……………………………………………….¿que es lo que quieren?

Las Compras y El Procurement

Los básicos de la estrategia de suministro

 

En las últimas fechas ha habido cualquier cantidad de discusiones acerca de estos dos conceptos; que si uno contiene al otro, que si son separados, que si uno compra y otro lo planea; en fin un sinnúmero de posiciones al respecto de esta importante función y eslabón de la cadena de suministro.

 

Creo que muchas de estas situaciones se generan a partir de discusiones conceptuales alrededor de lo que debe de  ser y como debiera de ser sin lograr entender las particularidades y motivaciones que nos llevan a una realidad muy diferente.

No tengo nada en contra de las discusiones conceptuales, sin embargo cuando no se conecta el concepto con mecanismos funcionales que puedan corregir y cambiar la realidad presente se me hace una perdida de tiempo la discusión del concepto. Al final del día estamos discutiendo una función primordial dentro de la cadena de suministro no es una simple discusión filosófica, requerimos soluciones y acciones orientadas a corregir, modificar y/o evolucionar la forma actual de cómo se llevan las compras y el abastecimiento de materiales y productos, mientras esta realidad no se reconozca, no tendremos forma de adaptar nuestra cadena a las necesidades de los mercados de hoy.

 

Finalmente tampoco es ciencia nuclear, simplemente se requiere –otra vez- un cambio de paradigma, el actual ya no nos funciona, aun cuando enviemos a nuestros compradores y gerentes de compras a uno y mil cursos de compras estratégicas, procurement, estrategia de suministro, planeación de materiales, etc, etc; mientras no logremos cambiar el paradigma ellos seguirán haciendo lo que les funciona y como les funciona, así de simple y así de trágico.

Pero entonces, ¿Que hacer para cambiar el paradigma y darle la vuelta a esta situación? ¿Realmente existe una solución? ¿Qué podemos hacer para romper el paradigma actual?

La respuesta esta en el diseño de la cadena en si mismo, cuando no hemos entendido la base conceptual de la integración de una cadena va a ser difícil encontrar los puntos finos a manejar para diseñar un proceso de procurement y de compras acorde a las necesidades del mercado actual.

Lo mas común y de uso general es incluir un grupo de compras responsable de la selección de proveedores, de la negociación de precios y condiciones de pago, de las condiciones de entrega y – para que no sea menos- de asegurar los pagos a los proveedores.

Cual es la base fundamental de las compras tradicionales?.........La cotización, el mundo tradicional de las compras gira en base a las cotizaciones, no es que estas sean malas, estén pasadas de moda o no aporten valor a la operación, simplemente que se confunde un medio con un fin.

Un comprador tradicional va a ser bueno en función de dos conceptos que no necesariamente son lo mejor para el diseño y operación de una cadena: Sus tres cotizaciones por producto y su cartera de proveedores. Esto llego a ser muy útil y funcional en alguna época, sobre todo cuando la actividad industrial y la manufactura eran la base fundamental de cualquier negocio, es decir el viejo concepto de: Esto es lo que produzco a este precio, encuentren el mercado para venderlo.

 

Los mercados actuales son dominados por los consumidores, ellos dictan lo que requieren, como lo quieren, donde lo quieren y a que precio estarían dispuestos a adquirir un producto; la cadena de suministro –incluida la manufactura- se deben de adaptar a esa circunstancia y actuar en consecuencia, entonces la cadena debe de tener la siguiente misión: entregar el producto correcto en el lugar correcto, al precio adecuado, en la cantidad adecuada en el tiempo exacto. Fácil ¿No?.

Si partimos entonces de una fuente de suministro en donde vamos a comprar lo mas barato –no lo que mas valor dé- a las condiciones mas favorables para que se de la condición de lo mas barato y de un banco de proveedores limitado; como carambas queremos cumplir con el propósito de la cadena.

 

Planeador vs. Comprador.

El concepto moderno un comprador es ahora el de convertirse en un planeador de suministro, de materiales, de abastecimientos o de compras, la semántica es lo de menos lo importante es el concepto.

Estas personas deben de cumplir con un perfil especifico, una formación bien dirigida y por sobre todas las cosas; deben de contar con objetivos perfectamente definidos de cómo contribuir a agregarle valor a la cadena a través de una adecuada estrategia de suministro de materiales y/o productos.

Estos planeadores deben de tener un entendimiento claro del proceso que los precede y sobre todo, del proceso que les sigue.

Deben de contar con un inventario de habilidades y paquetes de procesos y metodologías que les permita realizar su trabajo, validar los resultados y realizar las correcciones pertinentes. Ante todo deben de contar con una visión global de su área, no es solo comprar el material A para el proceso X, es generar una estrategia de suministro de los materiales ABC para todos los procesos X involucrados en la cadena.

Al final del día, este planeador debe de ser experto en el proceso de selección fuentes de suministro –o proveedores- y asignaciones de negocio; ya no será más el experto en ciertos materiales y conocedor a detalle de ciertos proveedores. Un planeador de suministro deberá de ser experto en diseñar y asegurar el suministro de cualquier producto o material que se le encargue, no del material en si.

 

Precio vs. Valor.

Es algo muy trillado, muy discutido, muy manoseado y al final muy mal entendido, valor no es el precio mas bajo necesariamente, todo depende de la estrategia de suministro.

Por principio de cuentas se deben de definir ecuaciones de valor que cada material o producto debe de cumplir para contribuir al cumplimiento del propósito de la cadena de suministro de lo contrario estaremos partiendo de visiones encontradas y mutuamente excluyentes, algunos ejemplos:

 

-          Como añade valor a la cadena el hecho de tener el almacén lleno de un material para asegurar un precio mas barato, cuantos materiales vamos a dejar de recibir por esta situación, cuantos paros de planta vamos a generar y a que costo, cuantos retrasos se generan, al final del día todo se paga.

 

-          Que flexibilidad me da el tener que comprar todo un material a un solo proveedor y tener que esperar a sus ciclos de producción para producir mi producto, estas adecuaciones en el plan de producción que repercusión tiene en costo, cual es el costo de retrasar la entrega de productos al mercado.

 

-          Cual es la ganancia de tener el material X al precio más barato del mercado si por fallas en la calidad del producto tengo paros y re trabajos en la línea de producción que implican un sobrecosto mayor al potencial ahorro.

 

Y así no podemos ir con más ejemplos, al final del día lo más barato no siempre es lo mejor. Por eso es importante definir los parámetros que realmente le dan valor a TODA la cadena, no solo al proceso de Compras. Para esto debemos de entender el proceso del producto y el proceso de conversión y establecer ciertos lineamientos y políticas para diseñar la estrategia correcta y definir la ecuación de valor del producto.

Recordemos que la ecuación de valor esta conformada por tres parámetros básicos: Precio, Calidad y Servicio; el truco es asociar costos a cada uno de ellos para poder balancear la ecuación de valor adecuada para cada material o producto.

De esta forma el planeador siempre tratará de generar el mejor valor en la adquisición de algún material o producto y aun así se podrán llegar a cometer algunos errores, lo importante es diseñar las herramientas adecuadas para detectarlos y corregirlos.

 

Materiales vs. Productos Terminados.

Las mayores aberraciones se realizan en nombre de esta diferenciación, al menos la compra de materiales se establece en base a una formulación hecha para un proceso de conversión, con limitaciones y especificaciones definidas, de acuerdo a un programa de producción y bajo ciertos criterios de evaluación de parámetros de calidad y servicio.

La compra de PT’s para comercializar normalmente conlleva una serie de malas practicas, errores, supuestos incorrectos y malos resultados. No por nada el mercado laboral siempre anda en la búsqueda de “expertos en compras” con cartera de proveedores y que “dominen” cierto mercado.

Al final del día la fundamentación y propósito de la cadena de suministro sigue siendo exactamente la misma, entonces aplican exactamente los mismos principios, porque seguir diseñando lo incorrecto.

Un planeador de producto debe de estar perfectamente conectado y coordinado con el planeador de demanda, de aquí es de donde nace el plan de suministro porque, al final del día, para que queremos comprar algo que no se va a vender por muy barato que me lo ofrezcan.

Un gran error es el de erigir a los compradores de producto con un triple rol: comprar el producto mas barato, “manejar” la demanda y de paso establecer las estrategias de comercialización del producto. Lo peor de todo es que todo esto se resume a un simple: “es una ganga, si lo ponemos a X precio le ganamos tanto y vendemos tanto, de seguro la gente lo va a comprar”, asi es como se definen las grandes tragedias de algunas empresas.

Sin embargo la cosa no para ahí, después de pasar por estas situaciones, de sortear la mala situación “corrigen” corren al o los responsables del error y buscan otro “experto” con su “cartera de proveedores” y vuelta a lo mismo, una y otra vez.

 

Decía Einstein que la definición de demencia es la de pretender tener resultados diferentes realizando exactamente lo mismo cada vez.

Muchas empresas están dementes, la solución es sencilla pero nada fácil, se tiene que cambiar el paradigma, voltear a ver y entender mi cadena y rediseñar y adaptar los procesos, objetivos y metodologías a las necesidades de mi cadena que en teoría son las necesidades de mi mercado.

Reitero, la solución esta en la cadena en si misma, no se requieren recursos “expertos” en tal o cual producto o en tal o cual mercado o en X proveedores, se requieren expertos en diseñar estrategias de suministros acordes a las necesidades intrínsecas de mi cadena de suministro, entonces requerimos expertos en mi cadena, no en la del proveedor, al final del día existen metodologías que me llevaran a obtener y evaluar los datos necesarios para entender y comprender el proceso que me antecede –es decir mi cadena de proveedores- y actuar en consecuencia con una estrategia acorde a las circunstancias del mercado y de la cadena.

 

Esto no se va a corregir por el simple hecho de asistir a un par de cursos, como todo cambio de paradigma este se tiene que “vivir” asimilar y aceptar, de otra forma los cursos y entrenamientos solo sirven para reforzar lo que “ya domino y ya conozco” y refuerzan la resistencia al cambio y el dominio de los “expertos” en producto y proveedores.

Esta es la fuente para todas las malas practicas alrededor del proceso de compras pero ese es tema para otra discusión que tendremos mas adelante, por lo pronto tratemos de no caer en la demencia, la solución no es tan compleja y menos si comienzo a entender el funcionamiento integral de mi cadena de suministro.

Equipos de Trabajo Competitivos en la Cadena de Suministro II

En Busca del Eslabón Perdido II
Apuntes para establecer y crecer un equipo de trabajo competitivo.

Releyendo un muy interesante libro titulado en español "Enseñanzas de Peter Drucker" me parecieron interesantes e ilustrativos los siguientes conceptos de este importante pensador con respecto a la gente y su interacción en el mundo de los negocios en estas épocas modernas:

 

"La gente responderá a una serie de valores, ideas y principios probados para producir increíbles aumentos en el rendimiento."

 

"...una empresa es realmente su gente......sus conocimientos, capacidades y relaciones."

 

"Lo que diferencia a las organizaciones es si estas pueden hacer que la gente común realice cosas extraordinarias"

 

Como parte de la Organización, la cadena de suministro esta integrada y operada por personas, tenemos entonces que los conceptos anteriores aplican de forma primordial a toda la cadena.

Es importante entonces establecer algunos criterios que nos ayudaran a diseñar e integrar el elemento humano dentro de la cadena, recordemos que las personas son unos de los tres componentes esenciales, los otros dos, maquinas (o hardware) y métodos (o software) solo sirven si son adecuadamente desarrollados y operados por la gente.

Por principio de cuentas debemos de clarificar algo que si bien es bastante obvio y lógico es el concepto que mas frecuentemente olvidan los lideres de la cadena: las personas son eso, personas, con sentimientos, emociones e inteligencia; no son maquinas ni entes autómatas. Así debemos de considerarlos a todos de inicio, esa es la premisa.

Tenemos entonces que, antes de las estrategias, los planes, los procesos, los objetivos y las métricas, el diseño de la cadena y sobre todo, el diseño del equipo de trabajo, debe de estar definido por una serie de valores y principios que regulen el desempeño y operación de los individuos, los procesos y las políticas de operación de la cadena de suministro.

Cuando la gente detecta y reconoce esta serie de principios y valores tiende a generar un fuerte sentido de pertenencia, una gran compromiso hacia las tareas que esta desempeñando y una energía extra para el logro de los objetivos y metas. Por otro lado, la administración de la operación y de las personas basado en principios será siempre mas justa y equitativa a solo mantener reglas, políticas, reglamentos y castigos.

 

Manejar una operación basada en estos conceptos no es cosa fácil, se debe de predicar con el ejemplo y lo primero que se debe de revisar son ciertas practicas y costumbres corporativas que van en contra de los principios y valores, tomemos algunos ejemplos:

- Gerentes con Ipad o Tablets que no necesitan, solo por el nivel que tienen se les asigna vs. un operador que requiere de un equipo de computo moderno para poder realizar su trabajo, no se autoriza porque "no tiene el nivel".

- Asistentes para todos los gerentes aun cuando no sean necesarias vs falta de personal operativo o administrativo que genere soluciones debido a la "falta de presupuesto".

- Tarjeta de crédito corporativa solo para personal gerencial, aun cuando no la necesiten - por ejemplo el área de contabilidad y finanzas que rara vez efectúa viajes- vs. personal operativo que supervisa proveedores, atiende clientes o supervisa operaciones foráneas.

Así como estos ejemplos, las empresas adolecen de muchas fallas por no contar y aplicar los valores y principios a la operación y administración del negocio.

Desde mi perspectiva, esta aplicación de valores y principios debe de empezar desde el nivel mas alto de la cadena y permear hacia abajo, es un ejercicio mental aplicado día a día y en diversas circunstancias, para esto nos debemos de preparar y entrenar a lo largo de nuestro desarrollo profesional. Como lo mencione anteriormente, debemos de predicar con el ejemplo y comenzar por nosotros mismos, todos tenemos una tarea y un fin especifico dentro de la Organización, debemos entonces actuar congruentemente y desempeñar el rol que nos ha tocado dentro de la cadena de forma clara, honesta y responsable, entregando el máximo esfuerzo.

La gente se contagia de este esfuerzo y desarrolla mas habilidades, aplica as energía y logra mejores resultados.

 

Como ya lo he mencionado con anterioridad, un gran error y muy recurrente es el de pretender "ahorrar" en la gente, esta mas que demostrado que cuanto las empresas siguen una política de remuneración y compensación por debajo de la media de la industria, los costos asociados a la baja productividad, los errores, omisiones y fallas causados por el desinterés y desanimo de su grupo de trabajo son mucho mayores que el total de "ahorros" logrados por reducir prestaciones, ahorrar posiciones y eliminar aumentos.

Como dicen los gringuitos: you pay peanuts, you get monkies.

Si pretendemos diseñar, construir y operar una cadena de suministro eficiente y exitosa, entonces debemos de comenzar por el principio, debemos tener a las personas correctas en la posición correcta, con los procesos correctos, las herramientas correctas y la compensación adecuada, de otra forma es solo cuestión de tiempo en que los malos resultados se comiencen a dar.

Pero....¿debemos de entonces de pagar altos sueldos en cada posición aun a costa de los resultados?; la respuesta es NO, a menos de que por política tengamos el objetivo de ser la empresa que mas pague, no tenemos que caer en una situación así.

Es diferente ser la que mejor pague a ser la que mas justamente retribuya a sus integrantes, podemos tener a los supervisores mejor pagados pero con largas jornadas de trabajo y trabajando aun los fines de semana, esto no es correcto ni sano, ni productivo.

No todo es dinero, debemos de enfocarnos a diseño de posiciones de trabajo completas y productivas, si una persona cuenta con un buen balance de varga de trabajo, tiene objetivos claros y bien definidos, cuenta con las herramientas y procesos que le ayudan a realizar su trabajo de forma efectiva y es tratado de forma correcta por sus compañeros y jefes; entonces esa persona valora mucho más su compensación y no pretenderá tener la mejor paga, si la compensación es la adecuada así lo comprenderá y será motivante para el/ella.

He conocido empresas que se jactan de querer construir "Organizaciones de alto desempeño de clase mundial" pero contratando al personal "lo mas barato" posible, hace poco pertenecí a una empresa que, aun cuando en el mercado una posición X estaba valorada en cierto nivel salarial siempre seleccionaban al candidato mas barato o le preguntaban a este "¿cuanto es lo menos?", obviamente no dure mucho en esta "Organizacion" y consecuentemente los resultados de "clase mundial" no se pudieron dar.

Como bien dice Drucker, una empresa es su gente, por eso las empresas lideres de cada industria se distinguen de las demás y cuentan con algo en común, su equipo humano que realmente hace la diferencia, son organizaciones basadas en valores y principios que han logrado desarrollar un modelo de trabajo en el que los individuos logran su máximo potencial, cuentan con un alto grado de pertenecía y sobre todo, están orgullosos de pertenecer a esta Organización.

Me tomo como ejemplo y a pesar de ya tener poco mas de 10 años de haber salido, sigo teniendo un especial cariño y un gran sentido de pertenecía por Procter & Gamble.

La pregunta esencial es ¿Como logro generar una Organización de este tipo?, no es nada fácil pero la buena noticia es que no es complicado, debemos de comenzar por la bases, es decir, definiendo valores y principios, en base a estos las estrategias y de ahí hacia adelante.

Mi recomendación es muy sencilla, debemos de ser congruentes y perseverantes, la palabra clave es "congruencia", cuando la gente detecta que sus lideres no son congruentes entre lo que persiguen y lo que en realidad hacen, se desmotivan, pierden "la fe" y se dedican a buscar y lograr la satisfacción personal antes que la del equipo.

 

Otro error común es el de pretender que el conocimiento solo es potestad de los niveles jerárquicos altos, ellos son los únicos que saben "todo y por consecuencia, son los únicos que pueden tomar decisiones.

Las decisiones se deben de tomar en el nivel adecuado, este esta definido como aquel que cuenta con la mayor información y conocimiento de la situación o problema a enfrentar, no siempre tiene que ver con el nivel jerárquico, sobre todo en problemas muy operativos o muy técnicos.

La palabra de moda se llama "empowerment", es muy simpático como varios ejecutivos la manejan con gran solemnidad, como si fuera la panacea o piedra angular para la solución de todos y cada uno de los problemas de la Organización y a la vez tratan de implementarla "por decreto", es lo malo de solo conocerla por medio de cursos, diplomados o posgrados, así no se logra desarrollar y madurar la Organización.

Por eso es complicado establecer los medios adecuados para que gente común pueda lograr resultados extraordinarios, estamos hablando de un gran cambio de paradigma, de romper con las "telarañas mentales" con las que crecimos, eso es lo mas complicado y difícil , logra el cambio de paradigma en uno mismo, darse cuenta que aun cuando uno pueda ser el Director, es solo una pieza mas dentro de la Organización, con una tarea y una responsabilidad especifica, pero al final del día, una pieza mas.

Lo bueno es que, una vez rotas las barreras mentales que nos amarran a cierto modelo organizacional, es relativamente fácil que las personas comunes logren resultados poco comunes, no es muy complicado porque son personas comunes, no se necesitan soluciones muy elaboradas para que las personas sean efectivas.

 

Finalmente Peter Drucker formula 5 preguntas básicas como fuente para lograr una adecuada inversión en la gente y en el conocimiento, helas aquí:

 

1. ¿Quien es la gente correcta para tu Organización?

 

2. ¿Estas proporcionando a tu gente los medios para alcanzar su máxima efectividad y contribuir al éxito de la Organización?

 

3. ¿Tu estructura y procesos institucionalizan el respeto por la gente y la inversion en el capital humano?

 

4. ¿El conocimiento y el acceso al conocimiento están incorporados en tu forma de hacer negocios?

 

5. ¿Cual es tu estrategia para invertir en la gente y en el conocimiento?

 

Como podrán deducir, Peter Drucker considera a la gente y al conocimiento como una inversión incuestionable que la empresa esta obligada a realizar si quiere competir en el mundo moderno de los negocios.

No podemos pretender desarrollar un equipo de trabajo eficiente y efectivo basado en los mas económico, lo mas accesible o lo mas común.

Debemos de luchar internamente para que los recursos se canalicen en invertir en la gente y el conocimiento, debemos de encontrar formas creativas de conseguir recursos.

Las inversiones siguen ciertas reglas, primero ponemos el capital y después cobramos los dividendos; a mayor inversión, mayor rendimiento; si retiro el capital, renuncio a los dividendos.

Es conveniente que hagamos una muy buena autocrítica de como somos y como es la organización en la que estamos para poder definir que tan lejos estamos de este modelo y que tendríamos que hacer para darle la vuelta a las cosas, lo demás es solo cuestión de tiempo.

 

 

 

Bibliografia.

"Enseñanzas de Peter Drucker"

Elizabeth Haas Edersheim

McGraw-Hill Interamericana Editores SA de CV

1a. Edicion 2007

ISBN  978-97010-6306-4

 

Manufactura Contratada ¿Y esto?

Manufactura Contrada (Tercerizada), ¿Quien la administra?

Revisando los tópicos de discusión en los grupos de trabajo de LinkedIn me encontré con la siguiente pregunta que es por demás interesante:

"Contract Manufacturing: Who is better at managing the supplier? Procurement or the manufacturing group?"

En mis épocas tempranas una de mis asignaciones fue precisamente la de Gerente de manufactura contratada y durante esos años este siempre fue el dilema, quien estaba mejor calificado para manejar este tipo de operaciones.

En aquellos años yo pertenecía al grupo de planeación y manejo de materiales -lo que ahora están definiendo como el grupo de Procurement- pero trabajaba fuertemente con el grupo de compras estratégicas para la selección de los proveedores y políticas y gestión de precios; con el grupo de manufactura, puesto que ellos eran los dueños y conocedores a fondo de los procesos de conversión y finalmente, con el grupo de aseguramiento de calidad ya que, al ser un externo, se le demandaban mas controles para evitar problemas.

Ahora con el paso de los años y analizando mas a fondo este proceso de manufactura externa, me encuentro conque el proceso en si, esta lleno de paradigmas -algunos correctos pero otros no tanto- y es enriquecedor al respecto del nuevo enfoque de los procesos productivos a través de la aplicación del concepto de cadena de suministro, veamos donde comienza el primer y mas grande paradigma:

1. La Manufactura Contratada esta fuera del ámbito de la Planta Productiva propia y como tal debe de ser administrada y controlada por "alguien" mas. En el mundo moderno, contar con una Planta productiva propia es solo una circunstancia con la que debemos de planear, en los proceso de conversión actuales se puede inclusive no contar con una sola instalación dedicada a la manufactura que sea propiedad de la empresa, se puede tercerizar todo como en el caso de Apple o Dell y esto no deja de ser responsabilidad de la Cadena de Suministro y mas en especifico, del área de Manufactura.

Considerar que por no ser una instalación propia entonces esta "fuera" de los procesos, controles y parámetros establecidos para mis propias instalaciones es manejar el paradigma equivocado. Nos estamos cerrando a tener que construir e invertir en el desarrollo de procesos productivos propios para poder considerarlos dentro de "nuestros parámetros".

Al final del día no importa donde este localizada la línea de producción en tanto esta entregue de forma eficiente y correcta las especificaciones de producto para las cuales fue diseñada.

No hace ninguna diferencia si es propia o contratada, si se manufactura localmente o en China, si es automatizada o manual, si la depreciamos o transferimos los costos en nuestro estado de resultados, lo importante es como la consideramos y como la administramos.

2. Si es externo entonces es malo. Tendemos a preenjuiciar una operación de maquila por el simple hecho de ser externo o no ser "de casa", a veces pensamos que solo nosotros internamente somos los mejores en hacer lo que hacemos, a veces eso no es verdad y el maquilador puede ser el experto reconocido de forma global en un especifico proceso de conversión, por ejemplo en la electrónica, solo existen dos productores de pantallas planas (Plasma, LCD o LED) reconocidos y todas las marcas de prestigio manufacturan con ellos, la diferencia la hacen el desarrollo -ese si interno- del tipo de producto y lo que este ofrece con respecto a la competencia, en este caso el maquilador se limita a cumplir con la especificación requerida por el cliente.

Aprendamos de nuestro entorno, el concepto actual de cadena de suministro así lo demanda y cuando nos demos cuenta de que alguien afuera esta haciendo lo mismo que nosotros pero de forma mas eficiente y con mayor calidad, exploremos la posibilidad de incluirlo dentro de nuestro proceso de conversión, es mucho mas rápido y efectivo que invertir en desarrollar el proceso productivo interno.

3. Lo que es externo no "pertenece " a mi proceso de conversión. Por el contrario, no importa donde se haga el proceso, la responsabilidad como producto final siempre recaerá en el área de Manufactura, eso es indiscutible en la realidad. Por que tratar de negar lo que es evidente, Manufactura es el dueño del proceso de conversión, de su diseño , sus controles, los ajustes que se pueden realizar o no; si se realiza en un lugar externo a mi propia planta productiva es solo una circunstancia de lugar. Si la línea "externa" fuera propiedad de la empresa entonces ¿como la consideraría?, entonces?........................

4. La Manufactura externa conlleva negociar precios y condiciones que yo como Manufactura desconozco. No necesariamente es verdad esta situación, si como responsable del proceso de conversión no tengo conocimiento profundo de cuales son mis costos y como inciden los cambios, variaciones y desviaciones del mismo, entonces no estoy haciendo mi trabajo de forma correcta, para la manufactura externa es exactamente lo mismo, un costo de conversión mas una utilidad por el servicio. Si el precio ofrecido es ostensiblemente mayor de lo que yo tengo como costo interno, la respuesta es inmediata y contundente, ese proceso y/o ese maquilador no son los adecuados para mi producto.

En este paso necesitamos trabajar en equipo con el grupo de Compras Estratégicas que nos ayudara a establecer y manejar una relación comercial adecuada para ambas partes, ellos serán los responsables conjuntamente con su contraparte de ventas en mantener la relación comercial activa y que esta no sea un obstáculo para el proceso de conversión.

5. El grupo de Procurement es el que se debe de hacer cargo de las operaciones de maquila.

Si bien este grupo puede contar con la experiencia suficiente para manejar en términos generales una operación de conversión, por diseño de la cadena, no es el grupo mas indicado para manejar todo el proceso con un maquilador.

Por que lo digo, por una razón muy sencilla, internamente el grupo de Procurement NO ES el responsable de la operación, es Manufactura.

Internamente el responsable de la operación es el grupo de Manufactura y el equipo de Procurement es responsable por mantener los insumos adecuados en los tiempos y cantidades correctas, en muchos casos es también responsable de la planeación de la capacidad en términos de lo que demanda el mercado.

¿Por que todo este concepto valido tiene que cambiar por el simple hecho de no ser el propietario del proceso de conversión?

Por las barreras mentales que tenemos a la hora de considerar una operación externa.

En conclusión.

La manufactura externa sigue las mismas reglas naturales dentro del proceso productivo y dentro del concepto de cadena de suministro que un proceso de manufactura interno.

Que este fuera del "concepto de propiedad" de la empresa no tiene nada que ver son la interacción del día a día de proceso de conversión.

La mejor manera de administrar este tipo de proceso es considerarlos como si fueran propios, de esta manera no nos salimos de lo ya establecido y valido en términos de controles de proceso, variaciones y desviaciones de costo y calidad, etc, etc.

En la administración y gestión de un proceso de conversión intervienen varias áreas, el hecho de que una o varias líneas de producción estén fuera de nuestras instalaciones no limita o cambia en alguna forma el desarrollo del mencionado proceso de conversión aun cuando este fuera de mi propia Planta Productiva.

No necesariamente debemos de tener un grupo multidisciplinario "in situ" para poder controlar y administrar el proceso externo, si hacemos un buen desarrollo del proceso y de sus controles; si le equipo de compras hacen un buen estudio y selección de proveedores; si el equipo de procurement diseña y ejecuta una adecuada estrategia de suministro de insumos e información, entonces el maquilador tiene todas los elementos para realizar la maquila de forma eficiente y controlada, al final del día por eso lo seleccionamos o no?