El Dilema del Inventario: La Trilogia

Parte 2: ¿Y Como lo Controlo?

He sostenido que el inventario no se controla ni se administra de forma aislada, sino que es consecuencia de el diseño y operación acertada de la cadena completa, sin embargo algunos tips que me han ayudado a lo largo de mas de 20 años de manejar inventarios no están de mas.

Primero que nada debemos de recordar que el nivel de inventario esta es directamente proporcional al tiempo de reposición del mismo, es decir, cuanto mas me tarde en reponer el inventario -ya sea de materiales o de PT- mas cobertura debo de tener para asegurar un adecuado nivel de servicio.

Para el caso de inventario de materiales, que es la base fundamental para la programación de la producción, siempre tenemos el recurso de mantener el inventario en el almacén del proveedor y que este se facture solo a la llegada del mismo a la Planta; sin embargo, la gran mayoría de empresas pequeñas y medianas no cuentan con el suficiente "leverage" (interesante palabra y concepto) para poder negociar entregas d ese tipo. Entonces necesitamos un poco mas de creatividad para disminuir nuestra cobertura en el inventario; desde mi perspectiva la mejor opción es analizar y entender los ciclos de materiales y producción de nuestros proveedores principales (Recordar el concepto 80-20, este siempre se cumple), de esta forma podemos encontrar las causas que extienden el ciclo de reposicion de inventario y así disminuir la cobertura.

Otra opción que podemos manejar, es la de analizar nuestro proceso interno de reposicion de materiales aunado a la flexibilidad de la planeación de la producción, entre mas flexible sea y mejor tiempo de respuesta, menor cobertura de inventario. Finalmente, hachemos un vistazo a que tan estable es nuestro programa de producción, entre mas cambios, ecuaciones, incrementos y decrementos fuera del plan, mayor cobertura o impacto en el nivel de inventario. La recomendación es tener una planeacion perfectamente sincronizada y homologada entre nuestra Planta y la Planta de nuestro o nuestros principales proveedores, es decir aquellos que nos surten los materiales que mas impactan a nuestro inventario.

Huelga decir que en este aspecto el trabajo y desarrollo del modelo de inventario de materiales se debe de trabajar y desarrollar a través del área de Compras Estratégicas, de este modo se puede integrar volumen de compra para varias Plantas o para un periodo de tiempo mas largo pero manejado en entregas parciales controladas y adecuadas a las necesidades especificas e instantáneas de la Planta.

Es decir, se puede manejar un  pedido a seis meses, con el que se puede lograr una mejor negociación de precio y condiciones, pero manejado en entregas quincenales o hasta semanales. La clave esta en a Planeación a mediano y largo plazo que asegure a nuestros proveedores que los volúmenes se cumplen de acuerdo a las negociaciones establecidas.

Sobra mencionar que la clave de todo radica en el proceso de planeacion integral del negocio y la operación, si no tenemos idea de lo que vamos a vender y producir (o comprar) en seis meses, mucho menos vamos a tener idea de cual sera el nivel de inventario proyectado.

De la mano del nivel de inventario de Producto Terminado (PT) están dos de los mas importantes procesos de la cadena y del negocio; el S&OP (Sales and Operation Planning) y el DRP (Distribution Requirement Planning).

Ambos son procesos de planeacion de mediano y largo plazo, ambos nos deben de dar la perspectiva de negocio a futuro y la perspectiva operativa, reflejada en disponibilidad, nivel de servicio y nivel de inventario. En futuras entradas revisaremos estos procesos mas a detalle.

Para el caso del inventario de PT que es el mas costoso y mas critico de los inventarios de la empresa debemos de tomar en cuenta lo siguiente:

• El nivel de cobertura de inventario, esta directamente relacionado con el nivel de disponibilidad y de servicio a cliente.
• TODO mundo opina y trata de decidir sobre el mismo pero NADIE quiere hacerse responsable del mismo, el responsable ultimo es el responsable de la cadena de suministro.
• El nivel de cobertura correcta lo determinan dos variables importantes: el tiempo de ciclo de reposicion y la variación de demanda instantánea diaria.

En mi experiencia podemos -y debemos- enfocarnos en trabajar en dos frentes fundamentales: el primero es en la reducción del tiempo de ciclo de reposicion del inventario, sobre todo orientado a minimizar las fallas y retrasos en los procesos internos de lectura, medición, y requerimiento de inventarios; esta parte aunque difícil y controversial, esta completamente dentro de nuestra área de control.

¿Cuanto inventario excedente tenemos porque el proceso de pedido tiene un ciclo mensual en lugar de semanal o inclusive diario.?

¿Cuanto inventario tenemos porque la Planta embarca cada semana o cada quincena o mes en lugar de embarcar diario?

¿Cual es el impacto de los continuos errores de lectura de inventarios por un mal proceso de control en almacén?

¿Cuanto inventario extra debemos de tener porque nuestro proveedor embarca de forma mensual o quincenal en lugar de cada semana o día?

Necesitamos realizar u adecuado análisis de lead-time para poder determinar las oportunidades de reducción de tiempos en el proceso integral, asimismo la manufactura flexible y esbelta nos debe de ayudar a tener mejores tiempos de respuesta y por consiguiente, reducciones en la cobertura del inventario.

El segundo punto: reducción de la variabilidad de la demanda, muy interesante tópico, tal vez merece un análisis mas a detalle en futuras entradas, ya lo veremos.

De forma resumida, la variación de la demanda afecta el nivel del inventario de forma directa, si mi tiempo de ciclo de reposicion es de 30 días, pues requiero de 30 días de cobertura de ventas, pero...........¿son lo mismo 30 días con una variación muy alta que una variación muy baja?, claro que no, si hacemos el análisis estadístico de la demanda histórica como base de proyección de la demanda futura, tenemos que a mayor variación en menor plazo mayor cantidad de cobertura.

Tomemos el siguiente ejemplo: Sabemos que el año anterior, se vendieron 120,000 unidades es decir 10,000 por mes, sin embargo hubo meses de venta de 25,000 unidades y meses de venta de 3,000 unidades, como no estamos en control de cuando van a suceder los picos de demanda la estadística no pide tener una cobertura de alrededor de 22,000 unidades, o sea 2.2 veces la venta promedio, pero por todo el año. Si le pegamos a un mes pico, apenas nos alcanzara la cobertura, por el contrario, si es un mes bajo tendremos lo que se conoce como "un mundo" de inventario.

Es aquí donde los conceptos de S&OP nos pueden ayudar aun cuando el proceso no este activado en nuestra empresa. Algo que a mi me ha dado resultado es utilizar el inventario durante un período corto de tiempo - algo entre 3 y 6 meses- para dar certeza al mercado y reducir la variación por incertidumbre. En otras palabras, muchas veces el mercado reacciona ante la escaces de producto y este se protege colocando pedidos de cobertura -que impactan el inventario disponible en el canal- para evitar quedarse sin inventario de productos con buena rotación, esto lo único que genera son swings que afectan la planeacion a mediano y largo plazo.

Si invertimos un poco de flujo para dar estabilidad al mercado a través de una buena cobertura y le damos certeza a nuestros clientes, estos colocaran únicamente pedidos de reposicion de venta real y podremos tener una demanda mas aterrizada y real.

Como mencione, esta parte es mas complicada y merece un análisis mas a detalle que estaré analizando posteriormente.

En conclusión, el inventario y su manejo depende de las variables y procesos de negocio y de operación de la cadena, es la consecuencia de estas y debemos de estar en control de los procesos para poder estar en control del inventario, con lo que el inventario es una fuente inagotable de experiencias y diversión, a poco no?

Tercera y ultima parte: JIT ¿Verdad o Ficción?

Enlaces:
Gestion de Inventarios
Inventarios
Proceso S&OP

El Dilema del Inventario: La Trilogia

Parte 1: Herramienta o Maldición.

Durante mas de 25 años en este negocio he podido atestiguar como el inventario -como un todo- ha sido el dolor de cabeza de todos, la gran salvación de pocos y la tumba de algunos.

Existen gran cantidad de definiciones, modelos, procesos, metodologías y hasta recetas para administrarlo, controlarlo o minimizarlo; al final del día desde mi punto de vista, el inventario sera un termómetro muy adecuado y característico del nivel de eficiencia de la cadena de suministro y su relación -y por ende, el nivel de servicio- con las necesidades de negocio.

De acuerdo a mi experiencia, el inventario es la herramienta mas real, practica y adecuada que podemos utilizar al diseñar y operar una cadena de suministro. Bien manejada, esta variable es la que mejor nos indica y nos guia al respecto de como esta la cadena en relación a las necesidades de negocio.

Desgraciadamente como el inventario esta directamente correlacionado con una macrovariable financiera y de negocio como el flujo de efectivo; es difícil establecer los parámetros correctos de operación sana de los mismos.

La gran trampa es la de asignar el inventario solo a la variable de flujo de efectivo, bajo esta premisa el inventario siempre debe de ser reducido, o lo que es peor, no existir. Si también asociamos el inventario a la variable disponibilidad -igual a venta realizada- entonces podemos tener el balance correcto. Alguna vez me toco pertenecer a una Organización que de inicio prefería perder ventas a no llegar al objetivo de flujo de efectivo, obviamente a través de la reducción indiscriminada del nivel de inventario de PT disponible y por consecuencia, del nivel de servicio.

La ciencia y la tecnología han avanzado mucho, sin embargo, el gran avance del USS Enterprise, el capitán Kirk y el Sé. Scotty todavía no es una realidad: Los Teletransportadores. (Ver Star Trek o Viaje a las Estrellas).

Bajo esta circunstancia, la única forma de manejar fuentes de suministro lejanas para abastecer una gran cantidad de puntos de venta es a través del inventario. Es cuestión de física elemental, si cada producto que vendo se tarda en pedir, manufacturar, almacenar, embarcar y entregar al punto de venta; x numero de días, pues esa es la cobertura mínima de inicio que requiero; no existe otra alternativa, es físicamente imposible tener disponibilidad de producto sin la cobertura correcta del inventario.

La solución ideal seria manufacturar de forma instantánea "in situ" el producto en el punto de venta, esto también es imposible a la fecha, por lo que, gracias a dios, contamos con la gran herramienta del inventario.

Durante mi carrera como profesional del SCM, he podido siempre lidiar con esta variable de forma positiva y entregando muy buenos resultados, para mi la premisa ha sido muy practica, clara y consistente: El Inventario no es el objetivo, es la consecuencia.

No dejo de reconocer que por lo que implica (inversión de dinero) es una variable critica si los resultados de negocio no se dan de forma correcta, por eso es que es mas importante contar con el modelo y diseño acorde a las necesidades de negocio, si estas necesidades están correctamente planteadas e incluidas, el inventario no debe de ser una limitante.

Esto no quiere decir que entonces lo ideal es tener un numero infinito de inventario, por el contrario, debemos de tener el numero óptimo que nuestro modelo de negocio y nuestra cadena requieren.

Si nos ponemos como objetivo mantener un cierto nivel o numero de inventario, o peor aun, una reducción sitemática del mismo, al final del día lo vamos a lograr, es relativamente sencillo hacerlo, lo lamentable van a ser los "daños colaterales", es decir la perdida de ventas, de presencia (market share) y de niveles de servicio; la mezcla ideal para desaparecer del mercado.

Lo complicado es manejar el nivel óptimo del inventario en función de las necesidades de negocio, en este aspecto, el inventario debe de ser considerado como un "ente vivo" que se tiene que adaptar a los movimientos del mercado, de la empresa y de entorno (proveedores, plantas, economía, etc).

Para que el inventario este siempre bajo control es necesario que todos los procesos que lo afectan dentro de la empresa estén claramente definidos, con procesos y medidas claras.

Al inventario casi todo mundo lo afecta como, muy sencillo, veamos algunos ejemplos:

• Revisión de contrato colectivo en la o las Plantas productivas, lo que genera una perdida de capacidad que se tiene que reponer con producción adelantada que se guarda. (RH)
• Blackout por cambio de ERP, para minimizar la posible perdida de ventas se incrementa el inventario de PT (IT).
• Cancelación de pedidos de ciertas SKU´s por falta de promoción adecuada, producto se almacena por mas tiempo (Mkt).
• Se logra un mejor precio de materias primas pero se incrementa el volumen de compra, los materiales cubren un mayor periodo. (Compras)

Y podemos contar muchos mas ejemplos, todos de forma cotidiana, entonces, ¿como hacemos para poder tenerlos en control?..............................la respuesta es tan sencilla que por si misma genera la complicación: manteniendo una cadena de suministro y una base de Planeación de la misma, efectiva y al día.

En la medida que se operen y se ejecuten los procesos de forma adecuada, de que cada proceso y sus medidas de control estén claramente conectadas con el nivel de inventario, las decisiones de operación y de negocio, necesariamente incidirán de forma efectiva a mantener un nivel correcto de inventario.

Correcto no es sinónimo de mínimo o nulo, correcto es sinónimo de correcto. Si hoy tomamos la decisión de incrementar el nivel de inventario para tomar ventaja de mejores precios de materiales, lo haremos y podremos proyectar el impacto que el nivel de inventario tendrá en las variables criticas del negocio. Para nadie sera una sorpresa.

En resumen, el inventario es una consecuencia -buena o mala, dependiendo- del diseño y operación de la cadena. El responsable de los mismos debe de contar con los procesos de información y los modelos de proyección adecuados y acordes a la operación real para, en todo momento y en cualquier circunstancia poder proyectar, modelar y tomar decisiones con respecto  a la operación de la cadena y su incidencia en el inventario. El foco esta en la operación.

Ríos de tinta se han utilizado para explicar, modelar, administrar, discutir y criticar el concepto del inventario, pero en términos prácticos, no existe una receta o solución ideal, el inventario es como el mercado, cambia constantemente dependiendo de las entradas y salidas de los procesos que lo afectan, es por eso que la operación y la planeación de la cadena es la parte fundamental en la toma de decisiones.

Continuamos con: Parte 2: ¿Y como lo controlo?

¿Subordinacion o Sumision, a que le tiras?

Uno de los grandes dilemas a los que se enfrenta el o los responsables del diseño y operación de la Cadena de Suministro es el siguiente:

• Diseño y opero una cadena completamente subordinada a las necesidades de negocio, soporte de la estrategia comercial, base del servicio a clientes, eficiente y flexible.
• Diseño la misma pero sometida a las "necesidades y lineamientos" del área comercial, o lo que es peor, a las necesidades y caprichos de algún personaje de gran influencia y preponderancia en la empresa y que a la vez es la cabeza del área comercial.

De inicio, la respuesta es mas que obvia, sin embargo en la realidad podemos encontrar en un gran numero de casos, que la segunda opción es la que realmente prevalece en el día a día de las operaciones, es una situación que poco a poco va minando la operación, el desempeño del negocio y la empresa en general.

Pero, ¿porque llegamos a ese punto?.

La respuesta no es sencilla y desde mi perspectiva tiene mucho que ver con la imperfecta naturaleza humana. La única forma de eliminar este fenómeno y que se ha comprobado en empresas lideres de clase mundial; es diseñar la cultura organizacional basada en sistemas, procesos y procedimientos específicos, además de manejar la toma de decisiones en base a principios y valores.

Pero, ¿que podemos hacer ante esta situación que es una realidad sobre todo en el entorno empresarial mexicano?. No es nada sencillo y la posible respuesta implica mucho esfuerzo, trabajo y negociación.

El primero que debe de conocer a detalle la estrategia comercial es el responsable de la cadena, solo así podrá diseñar una operación acorde a las necesidades del negocio, de su entorno y de su competencia.

Lo primero es realizar un análisis de la situación actual en términos de cuales son las fuerzas y causas que nos llevaron a la presente coyontura, buena, mala o regular. Es de capital importancia detectar cuales fueron los "key drivers" que imperan en la operación, cuales son sus variables de control y como infieren en el resto del negocio, esto implica una gran trabajo en la recolección de datos e información y un completo y profundo análisis -con el total involucramiento de todos los lideres de procesos-, para modelar y validar que los supuestos básicos son correctos.

Una vez que tenemos esta situación estudiada, analizada y modelada, es importante realizar un ultimo ejercicio para contestar las siguientes preguntas:

1. ¿Que debo de comenzar a hacer para mejorar la operación y alinearla a las necesidades de negocio?

2. ¿Que debo de seguir haciendo para el mismo objetivo?

3. La mas critica de todas, ¿Que debo de dejar de hacer para lograr los objetivos'

Normalmente las respuestas de estas preguntas nos llevan a la conclusión de un plan de acción de corto, mediano y largo plazo para la mejora de la operación, sin embargo, la respuesta de la tercera pregunta nos lleva a una discusión y a veces enfrentamiento con nuestras contrapartes comerciales que sienten que estamos dejándolos de apoyar al dejar de hacer "cosas" que ellos consideran de vital importancia para la operación del negocio.

Ejemplos hay muchos:

¿Cuantos planeadores de PT solo esperan la lista de requerimientos del área comercial para colocar los pedidos o programar la producción?

¿Cuantas veces el área de Servicio a Clientes y Distribución solo embarca los pedidos llegados a través del área de ventas sin consultar al cliente ni analizar su historial de compra, crédito, etc, etc?

¿Cuantas veces la Planta realiza cambios de producción simplemente porque el plan de ventas cambio de ultimo minuto?

¿Cuantas veces el inventario es exactamente contrario al plan de ventas, es decir, lo que supuestamente se va a vender no hay en existencia, y de lo que nadie quiere estamos excedidos?

No se trata de confrontación, se trata, como todo en los negocios, de recopilar y analizar información y negociar, siempre negociar. Existe el proceso S&OP que nos ayuda a alinear todas las operaciones internas de una empresa, pero este solo sera exitoso en la medida que la cultura de la Organización este orientada a la confianza y la operación en base a sistemas, valores y principios.

La única manera viable de poder mantener una operación subordinada al las necesidades de negocio es tener siempre toda la información y análisis referentes a las variables de negocio conectadas a las variables de la operación. Es decir el responsable de la cadena debe de ser el que mayor información tenga con respecto al negocio y la operación del mismo, solo así podrá encauzar al resto de la Organizacion por el camino correcto y podrá diseñar la estrategia operativa acorde a las necesidades cambiantes del negocio.

En una gran cantidad de industrias como la del consumo, alimentos, medicinas, etc, etc el 70 -80% de las ventas se hacen de productos consolidados que todo mundo reconoce y requiere; es decir, el gran porcentaje de volumen requiere de una estrategia de siempre estar disponible al menos costo, de la manera mas flexible rápida posible; en pocas palabras, es responsabilidad de la cadena.

El otro porcentaje de la venta proviene de productos nuevos que en el futuro van a reemplazar a los actuales, por lo que es muy importante hacer lo correcta labor de ventas y contar con el soporte de una operación que siempre tenga el producto disponible para el canal o los canales en donde esta siendo aceptado.

Al final del día la simbiosis se da de forma natural, es tan importante la estrategia y la operación comercial como la estrategia y la operación de la cadena de suministro. A esta conclusión llegaron los grandes referentes del SCM (Apple, Dell, P&G), si bien la cadena de suministro no es parte integral de su "Core Business" si llega a ser una ventaja competitiva de capital importancia para el logro de sus objetivos de negocio.

Nuestra misión es muy simple, lograr que la correcta simbiosis se de, si no, estaremos condenados a continuar buscando pretextos y explicaciones de porque no se dieron las cosas, aunque al final, y como siempre, la cadena se revienta por el eslabón mas delgado...................................

Hasta la próxima.

Modelo P&G de SCM

TOC: Sobordinacion hacia la restriccion

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