Los Vicios de la Cadena

Lo que nadie quiere decir…………………………

 

Un tema muy escabroso y delicado pero alguien tiene que decirlo, creo que ya me he ganado el derecho a expresarlo, además es un tema de interés general, no solo afecta la cadena de suministro y las operaciones, afecta a toda entidad organizacional o negocio.

Muchos que lean esta entrada encontraran un espejo de la situación que guarda la Organización a la que pertenecen, algunos otros –los menos- aun cuando inconscientemente estén de acuerdo, tenderán a negar la situación, a auto-justificarse y a descalificar las opiniones por muy variadas y diversas razones.

Al final del día, las situaciones existen, son reales y afectan a la gran mayoría de las Organizaciones, puntualizarlas aquí solo busca hacer una reflexión y de alguna manera, tratar de generar un pequeño punto de inflexión para quien tenga la disposición de comenzar con un real cambio de paradigma.

 

Muchos y muy variados son los “vicios” que se llegan a acumular en una operación, son tan diversos como diversas son las operaciones y los fundamentos de negocio de una empresa, sin embargo se pueden agrupar y una vez agrupados se pueden clasificar en una base común.

No es que exista arreglo para estos vicios y tampoco es que se requiera una solución, a veces con el simple hecho de estar consientes de ellos nos da para no caer en los mismos.

Alguno de mis mentores y maestros me decía que de todo se tiene un aprendizaje, sobre todo de lo que hacemos mal, podemos aprender un método de cómo NO hacer algo, de hecho Thomas Alva Edison descubrió 1000 formas de cómo NO hacer una bombilla eléctrica antes de inventarla, al final del día el resultado positivo prevalece ante lo negativo.

 

Podemos agrupar los vicios o prácticas erróneas dentro de la operación de la cadena de suministro en varias “categorías”, pero antes que nada creo que es valido clarificar a que le denomino “vicio” antes de seguir.

Para mi un “vicio” es una acción, metodología, practica o visión encuadrada dentro de la realidad del negocio pero que no necesariamente esta obligada a cumplir con el deber ser del proceso, sistema u Organización. Esta encuadrada en el ámbito de lo que “yo quiero” y lo que” yo creo” para mi Organización en lugar de ser lo que “yo necesito” y en base a lo que “yo se”. Este es mi muy personal punto de vista, pero creo que es valido.

 

Los vicios de la “Especialización”.

Es practica normal que para cubrir ciertas posiciones requiramos de recursos “especializados”, esto en si mismo es correcto, lo que falla es el enfoque que le damos a la especialización, por ejemplo; requerimos un comprador especializado en tornillería de aluminio porque así no tenemos que entrenarlo en los específicos de nuestro negocio que requiere una gran variedad de tornillos de aluminio. Suena correcto pero, ¿que estamos dejando pasar?.........por principio de cuentas requerimos un comprador porque lo que realmente necesitamos es alguien que desarrolle e implemente mejores sistemas de adquisiciones o compras estratégicas, que es donde nos esta doliendo porque no tenemos claramente definidos procesos y controles que nos aseguren compras de tornillos realmente eficientes.

Lo peor del caso es que no tenemos ese “know-how” dentro de la empresa, es mas lo único que tenemos desarrollado al 100% es……………………………………la metodología de selección y clasificación de tornillos de aluminio, pues es parte de nuestro “core business”; y tenemos entonces que en lugar de salir a buscar al mejor comprador con el mejor conocimiento de los sistemas y procesos de compras buscamos alguien “especialista” en tornillería de aluminio, cuando ese conocimiento es de dominio publico dentro de mi Organización. Y así desechamos una serie de recursos invaluables y que podrían ser de gran contribución al desarrollo de mi operación porque no cuenta con la especialidad que yo creo o que yo quiero y todo por no clarificar que necesito y de que estoy cierto. En este punto contamos además con la gran complicidad y apoyo de nuestra área de RH que sin más ni más descalifica a un excelente comprador porque este tiene experiencia solo en la industria del papel y la harinas para panificación, es triste pero es una realidad.

De igual forma, si planeamos cubrir la posición con recursos internos, le damos mayor preponderancia a la persona con “20 años de experiencia” en el manejo de tornillos de aluminio que a la persona que “apenas” cuenta con 5 años de experiencia desarrollando procesos y controles; por ejemplo.

Si este ejemplo lo pasamos a áreas con requerimientos y habilidades más específicas como por ejemplo las áreas y puestos de calidad, la cosa se pone todavía más dramática.

 

La visión moderna de la calidad, desde el punto de vista conceptual, es el de un enfoque integral, es decir, la calidad se genera desde el inicio de la operación -o lo que es lo mismo, desde el inicio de la cadena- y, como en cualquier función de la operación, existen cualquier cantidad de metodologías de soporte que nos ayudan a establecer programas y sistemas de calidad.

Aquí tenemos pues que, siempre se deshecha a un muy buen recurso con mucho potencial por el solo hecho de no estar “especializado” en x metodología de calidad, nunca exploramos los logros y conceptos de la persona domina y aplica, que en cuestiones de calidad, es la base y la sustancia de todo.

El mejor recurso para administrar el sistema de calidad es el recurso entrenado y capacitado para tener una vision integral y global de la operación, es una persona que logro entender la base conceptual en la que se fundamenta cualquier metodología de administración de la calidad. Y asi tenemos que los requerimientos de recursos de calidad para la Industria Automotriz están completamente cerrados para alguien que venga de una Farmacéutica o de Alimentos por ejemplo, perdón pero la fundamentación de los sistemas de calidad utilizados en ambas industrias es exactamente la misma.

Nos perdemos en la situación de “ahorrarnos” el tiempo de entrenar a la persona en nuestra metodología y perdemos la oportunidad de contar con un recurso que nos venga a dar una perspectiva diferente, que realmente entienda los conceptos y los logre aterrizar en el piso. Esto es a lo que yo llamo un vicio en la operación, esta perfectamente fundamentado en su base de percepciones equivocadas, sobre todo por la falta de conocimiento de los directamente involucrados. Y asi nos podemos ir revisando cualquier cantidad de ejemplos de fallas por este vicio de la “especialización” mal enfocada.

 

Es cierto, la cadena y la operación requieren de especialistas, pero en procesos, sistemas y conceptos; una vez que se logra entender y dominar el concepto y sus fundamentaciones, no importa el tipo de proceso que se tenga, se pueden desarrollar las mejoras y controles que ayuden al crecimiento de la operación. Entonces debiéramos estar buscando especialistas en planeación, en distribución, en controles, en calidad, en suministro estratégico, etc y no andarnos preocupando por la industria de donde vienen, el tamaño de esta y sobre todo, la fama de la misma. Como alguien alguna vez me comento, esto es hacerse tonto solo.

Finalmente, debemos de aprender a siempre añadir valor a mi cadena, privilegiar las fortalezas de la operación para tener una ventaja. Nadie es mas experto en MI negocio que yo –o al menos así debiera de ser-por lo que el conocimiento y fundamentación de mi negocio y de mi operación es la parte que  no debiera de pretender encontrar fuera de mi Organización, es algo que yo puedo “dar” a cambio de conocimientos con los que no cuento dentro de mi equipo; ya que al final del dia, la mezcla de estos conocimientos y de estas habilidades es lo que realmente hace la diferencia y añade valor a la operación.

 

Los vicios de las “modas”.
Es muy común que la operación de las cadenas de suministro –sobre todo los procesos de conversión o manufactura- se lleven de acuerdo a las modas del momento, es decir metodologías que se ponen en boga por diversas causas, que son efectivas en la medida que se fundamentan en el conocimiento completo y correcto de la operación pero que por si mismas no añaden valor alguno a la operación, por el contrario, desvían atención y recursos importantes para la mejora de las operaciones en aras de implementar el proceso “de moda” y pretender lograr un reconocimiento externo que no ayuda en nada a los resultados de negocio.

La falta de preparación, de conocimiento y de experiencia en uno o varios lideres de la Organización así como la pasiva complicidad de los mandos medios los niveles operativos y los dueños de la tecnología, acrecientan esta situación que en ocasiones realmente llega a poner en peligro la viabilidad y permanencia del negocio.

 

Un caso típico de este tipo de situaciones son las implementaciones de los Sistemas Integrados de ERP como SAP, Oracle y demás software de gestión empresarial.

Pretendemos que con el solo hecho de instalar un software de última generación, todas las fallas, vacíos, malas practicas, descontroles y errores de la operación se van a corregir como por arte de magia. Solo porque leímos un articulo en donde “x” empresa comenta los excelentes resultados obtenidos a raíz de la implementación de tal o cual sistema de gestión, ¿y los básicos, que hay de ellos?.

No nos damos cuenta que la mala operación de la cadena y sus malos resultados son la consecuencia de una serie de carencias y fallas en los procesos y controles intrínsecos de la operación; o sea que si corregimos esta situación, en automático eliminamos los malos resultados, el re-trabajo y las perdidas. Ya después puedo mejorar todavía más si además implemento un ERP que me hace ser mas rápido y ágil para enfrentar los cambios en el mercado.

 

Pero ¿que es lo que pasa normalmente?, mantenemos las ineficiencias, en la fase de análisis pre-implementación acomodamos o “maquillamos” números o procesos para cumplir con el requisito y nos lanzamos de lleno a la implementar el sistema bajo la premisa de que entre mas pronto mas rápido se elimina el problema, varias semanas después del lanzamiento o “go live” nos damos cuenta que la situación es un desastre, que el poco control y referencia del negocio que teníamos se ha perdido –y lo peor es que no sabemos donde quedo- y que si no hacemos algo realmente drástico el negocio se va por la borda. El cliente –o sea nosotros- culpamos al consultor por hacer una mala estudio y diseño de lo que necesitábamos; a su vez el consultor, se queja d que nosotros nos empeñamos en desarrollar las soluciones que queríamos y no las que realmente necesitábamos y así nos llevamos algunas semanas mas para terminar con un “Frankestein” que no es lo que esperábamos, que nos costó un dineral, y que al final del día termino haciendo lo mismo que mi software viejito pero de una forma mas complicada, pero como ya nos gastamos una buena lana en el proceso pues no queda de otra mas utilizarlos, al fin ya lo pagamos. Cuando la gente nos pregunta como nos resulto es ERP nuestra respuesta es invariablemente la misma: Pues para lo que cuesta y lo que lo promocionan no es nada del otro mundo, estaba mejor el anterior pero como es lo que estaba de moda pues………………………………se implemento, ¿y los básicos?, bien gracias.

 

Así también pasa con los sistemas modernos de manufactura como Lean o TPM, en esencia la base conceptual es exactamente la misma, es mas, se generaron en el mismo grupo de factorías en el Japón de la Postguerra. Sin embargo hay quienes sostienen que son cosas diferentes y que el que seas especialista en una, casi, casi te excluye de aplicar la otra, nada mas falso.

La implementación de este tipo de metodologías por el simple hecho de estar “a la moda” sin entender la fundamentación de las mismas es el peor error que se puede cometer.

La base de estas metodologías tiene que ver básicamente con un cambio de paradigma, es decir del marco conceptual que tenemos, mientras este cambio de paradigma no se de, estaremos implementando la metodología repitiendo y replicando las mismas fallas y errores del sistema actual, mas aun, estaremos invirtiendo tiempo y dinero que no tenemos en algo que no nos va a funcionar, pero que nos va a poner “a la moda”.

Lo más triste del caso es que vamos a perder una excelente oportunidad de desarrollar y contar con una excelente y maravillosa herramienta que, bien fundamentada, es un excelente vehículo para desarrollar procesos de conversión de clase mundial, aumentar la flexibilidad, la eficiencia y la capacidad de respuesta del sistema.

 

En la siguiente intervención estaré comentando de otros dos “vicios” importantes que aquejan a la cadena y que limitan la capacidad de reacción como son el vicio de la pretensión del conocimiento y el vicio del corto plazo o reactividad.

 

Hasta la próxima.

Mitos y realidades del proceso S&OP.

Tomado de las publicaciones de Oliver Wight “Oliver Wight whitepapers”

 

Hoy quiero compartir los puntos mas importantes de esta publicación de la consultora internacional Oliver Wight porque los comparto al 100% y creo que son una guía interesante de cual podría ser el enfoque correcto ante el dilema de que hacer ante una implementación del proceso S&OP.

A lo largo de mi carrera profesional he vivido varias y diversas implementaciones de este importante proceso, he visto y he padecido estaos mitos, de hecho cuando utilicé la frase “mitos y realidades” fui objeto de burlas por parte de pseudo-directivos cortos de inteligencia, de visión y de conocimientos, pero en fin.

Hoy una muy importante firma de consultoría –y desde mi punto de vista, la mas importante- especialista en implementaciones de este proceso, detecta y define estas situaciones como un potencial freno o desviación durante la implementación.

Sin mas preámbulo ni discusión entremos a ver los 10 mitos y realidades definidos por Oliver Wight bajo la lupa de mi propia experiencia e interpretación.

 

No. 1. ¿Quien es el dueño del proceso S&OP?

Mito: El dueño y sponsor del proceso es la función de Administración de Demanda y/o de Supply Chain, ellos son los responsables de que el proceso se implemente ya que esta bajo su responsabilidad lo relativo a la logística y la planeación de la demanda.

Realidad: El dueño del proceso S&OP es el comité ejecutivo encabezado por el director o gerente general o presidente de la Compañía. La base del proceso es la de aterrizar la planeación estratégica en un plan táctico u operacional que este orientado al cumplimiento de los objetivos de negocio. El comité directivo y las funciones de la empresa que ahí se representa, revisara y validara los planes y objetivos emanados del proceso, podrá contar con la toma de decisiones adecuada, y podrá modificar en base a un control de cambios, lo que considere correcto y pertinente para el negocio.

Cuando este proceso es únicamente liderado por la función de Supply Chain se pierde la oportunidad de realmente establecer un proceso de planeación estratégica a nivel operativo para todas las áreas funcionales de la empresa.

 

No. 2 “El siguiente problema a resolver hoy por S&OP es……….”

Mito: S&OP es un proceso muy operativo orientado a resolver los problemas de suministro, inventario, distribución, etc. Como el área de Supply Chain cuenta con los procesos y controles necesarios entonces S&OP debe de atender los problemas del día a día y resolverlos y al final informar al resto de la Organización.

Realidad: Los problemas del día a día siempre estarán presentes, cometer el error de utilizar una herramienta estratégica como S&OP para monitorear y resolver estas situaciones es un error.

Por eso es que la ventana de planeación de un proceso S&OP es de al menos 24 meses, esta herramienta debe de proveer la visión estratégica a todas las áreas y funciones del negocio para que mantengan el foco en las cosas importantes y de mediano y largo plazo.

Se trata de ser oportunista y prever las situaciones con anticipación para reducir los problemas del día a día y, cuando se presenten, la solución ya esté contemplada dentro del mismo plan.

De cualquier forma, toda Organización mas o menos integrada debe de contar con procesos de monitoreo y trabajo diario o “Daily Management Systems” que se ocupan de estas situaciones bajo una metodología especifica y con respuesta especifica.

 

No 3. Mucha Estrategia y Poca Ejecución.

Mito: S&OP es un sumario integrado de familias de productos o categorías, sin embargo la clave esta en los detalles por producto o por sku y el proceso no va a ese detalle.

Realidad: Los errores de planeación, visión de negocio o pobre ejecución del plan estratégico no se resuelven modificando alguna sku en el día a día, por el contrario, son una pérdida de tiempo, un sobrecosto y no añaden valor al plan estratégico.

Por otro lado, antes de siquiera pensar en implementar S&OP primero me tengo que asegurar que ciertos procesos y herramientas existen. Una muy importante es el proceso de integración-dispersión de ciertas variables como por ejemplo las ventas.

¿Que valor agregado le da al plan estratégico saber que en la tienda “x” de la comunidad “x” se venderán 5 unidades del producto “y”?, de igual forma, ¿Qué valor agregado al plan estratégico le da el hecho de saber que el día 15 del mes se producirán 200 unidades del producto “y”?

Lo importante es balancear el total de la demanda estimada del producto “y” con los inventarios y producción del mismo para asegurar disponibilidad en cualquier momento.

Es indispensable contar con sistemas de dispersión (MRP II, DRP, etc) que nos ayuden a planear y dar seguimiento a los planes específicos con el detalle adecuado. Esto es parte intrínseca del proceso S&OP.

 

No. 4 Solo se ve la historia.

Mito: S&OP es una revisión estadística de la historia pasada, no prevé lo que viene.

Realidad: Si bien la revisión del pasado inmediato es parte del proceso, el objetivo es el de tomar experiencia y aprendizajes de acciones hechas en el pasado a través de sus consecuencias y resultados para poder establecer un plan de acción en el futuro que nos permita alcanzar las metas establecidas en el propio plan.

Al final del día el plan se arma en base a suposiciones, inteligencia de mercado, planes de contingencia, etc. No es solo un plan numérico estadístico basado en la historia pasada. Se trata de anticipar situaciones que ya han acontecido en el pasado y desarrollar una serie de acciones, -o plan- orientadas a evitar el resultado adverso que tuvimos en el pasado.

 

No.5 Son solo números

Mito: S&OP es solo un set de números de demanda, producción y objetivos financieros, en los números en si mismos esta el plan y las decisiones a tomar.

Realidad: si bien el plan se refleja en objetivos numéricos, la base del plan se fundamenta en suposiciones validas revisadas a la luz de las variables de negocio, dicho de otra forma, el plan de negocio es una serie de acciones y supuestos de venta, producción y distribución que hacen sentido, están validadas numéricamente y nos llevaran a logro de los objetivos de negocio establecidos.

Los números por si mismos no deben de ser el resultado del proceso, si desarrollaron un proceso S&OP que solo entrega el reporte o plan basado en solo números y se espera que estos se cumplan, están en el proceso equivocado.

 

No. 6 S&OP es solo otro proceso consumidor de tiempo en reuniones con muy poca acción.

Mito: S&OP son solo las reuniones donde todo mundo discute, nadie se pone de acuerdo y no se acciona ni se logra nada.

Realidad. Muchas de las juntas ejecutivas pierden su razón de ser pro algunas razones, la principal es porque el proceso esta limitado o dirigido hacia una sola área (Ver mito No 1), entonces el comité directivo no logra entender los alcances y el enfoque del plan, solo ven los números y no las acciones, esto se convierte en una guerra de acusaciones y justificaciones de porque los resultados no se dan.

Por otro lado la información no se presenta de forma agregada y con la mecánica de razonamiento que los miembros del comité ejecutivo utilizan para la toma de decisiones; otra vez, el Director de Ventas le va a costar visualizar si las 200 unidades producidas en el primer turno del día 15 van a ser suficientes y van a estar a tiempo para cumplir con su plan de ventas mensual.

Las reuniones ejecutivas del proceso S&OP son la punta del iceberg de todo el proceso, ciertamente son la culminación y el cierre del mismo porque hay se toman las decisiones que afectan al negocio hoy y en el futuro, pero para llegar a eso, mucho trabajo de integración - dispersión de cada área se tuvo que haber realizado, solo entonces las reuniones ejecutivas serán de utilidad y provecho.

 

No7. ¿Quién se preocupa por la demanda?

Mito: S&OP se basa en una demanda estadística basada en el pasado o en una demanda fija, y que pasa con los cambios en la misma.

Realidad: La estadística es solo una base, sobre todo en empresas donde nunca se ha contemplado la demanda real, las ordenes de clientes adolecen de muchas situaciones generadas por nosotros mismos, en la mayoría de los casos no las podemos aceptar como demanda real.

Lo que S&OP realmente hace es la de verbalizar y cuantificar la información de inteligencia de mercado, tendencias y aspectos en los gustos y necesidades de los consumidores que puedan afectar la demanda, en base a esto es que se genera el plan y dependiendo de la madurez de la organización, de la flexibilidad de la cadena, de los proveedores, etc se puede y debe de llegar a un plan que este orientado a la demanda real.

 

No 8. Es muy compleja para incluir a socios de negocios.

Mito: El proceso es muy complejo y pesado para poner de acuerdo a las funciones internas de la Compañía, por lo que incluir a socios de negocios claves en mi plan de negocios (Distribuidores, Proveedores) es imposible.

Realidad: S&OP como parte de la cadena integrada es una excelente herramienta para conectar con los socios de negocio claves en mi compañía, es el proceso mediante el cual realmente puedo conectar con las necesidades, requerimientos y capacidades de estos socios de negocios. Si por el contrario, no he tenido la visión de definir y construir mi cadena de suministro incluyendo estos socios de negocio, entonces el problema no es el proceso S&OP, el problema es mi definición de negocio y de cadena de suministro.

Al ser un simple set de números integrados orientados al cumplimiento de objetivos de negocio, debe de ser más fácil establecer la comunicación y comunión de objetivos con mis clientes y proveedores clave.

 

No. 9 Finanzas siempre tiene la última palabra.

Mito: No importa que haga para balancear demanda y suministro, al final el área de finanzas cambio todo e impone los objetivos que quiere.

Realidad: Esto normalmente sucede por dos cosas; nunca involucramos al área financiera, hicimos nuestro plan de forma conjunta con la parte comercial y llegamos a algo que consideramos “aceptable” desde el punto de vista del balance demanda/suministro o; no hicimos bien nuestra tarea y no validamos los supuestos acorde a las variables financieras ya comprometidas de antemano.

Consecuencia: el área financiera nunca se va a tentar el corazón para modificar el plan y exigir el cumplimiento de ciertas variables críticas ya comprometidas de antemano.

Por eso el trabajo de cada área debe de pasar por una validación financiera, se deben de entender estas variables y como afectan las acciones que estoy tomando a las mismas. Debemos de llegar a la reunión con alternativas validadas para que la toma de decisiones en conjunto se lleve a cabo de forma correcta, recordemos que el principio de la toma de decisiones en el proceso S&OP es por consenso.

 

No. 10 Dejemos el proceso S&OP correr en automático.

Mito: Como son solo una serie de números, busquemos las fuentes de información, diseñemos el software, validemos el sistema y corrámoslo en automático todos los meses.

Realidad: Este es otro de los errores mas comunes, me ha tocado ver personas que pretenden hacer todo el proceso automatizado en ………………………………………………………….una hoja de exel!!!!!! (¡¡¡¡¡O.M.G.!!!!!)

El proceso es lo bastante complejo como la situación a la que pretende dar solución: establecer el plan estratégico de la empresa.

No podemos pensar que un proceso de este calibre, se realice de forma automática, no esta fundamentado para ser así, requiere de la intervención de personas, sistemas y herramientas para poder generar la información, realizar las integraciones de datos, fundamentar suposiciones, evaluar alternativas, etc, etc.

En pocas palabras, es un proceso vivo que implica un cambio de paradigma, por tal razón con frecuencia las compañías contratan consultores externos que les ayuden a desarrollar las herramientas, procesos y sistemas adecuados así como reentrenar a las personas en esta nueva visión de ver el negocio y su operación.

Controles para los 3PL’s

Manteniendo el control de mi operación.

 

Como ya lo he venido comentando, aun cuando un tercero este realizando la operación, esta sigue siendo parte de mi cadena y de mi empresa, no debemos de ceder el control al tercero, es el principio del fin.

Si bien existen operadores logísticos muy capaces y competentes, no olvidemos que el objetivo de negocio de los operadores logísticos es diferente al objetivo de negocio interno, por muy éticos y apegados al servicio a sus clientes para ellos es un negocio y debe de dejar las mayores utilidades.

Requerimos entonces un set de controles diseñados dentro de la operación que realmente nos permita vincular los objetivos de negocio internos con los de nuestro operador logístico, la premisa es muy sencilla, la operación de la cadena tiene que ser negocio para ambos y ambos debemos de compartir las ganancias.

No se trata de enseñarle al operador logístico como realizar su operación, se supone que para eso son expertos, se trata de que esa operación entregue los resultados de negocio esperados de nuestra compañía.

 

Debemos de partir del principio de pertenencia de la operación, si por el hecho de tercerizarla vamos a dejarle el control al operador logístico ya comenzamos mal, el operador logístico siempre va a requerir de nuestra guía para que la operación siempre este alineada con nuestros objetivos de negocio.

Comencemos pues con los básicos de cualquier operación:

 

Control de costos.

Una de las premisas básicas para tercerizar una operación es la de obtener ahorros debido a las sinergias y economías de escala que el operador logístico puede –y debe- hacer. Debemos entonces de establecer los objetivos de costo acordes a nuestros requerimientos y a los objetivos de negocio de nuestro operador logístico.

Los grandes errores –y sobrecostos en una operación contratada- provienen del hecho de asumir que el operador logístico, por el simple hecho de serlo, va a resolver los errores y sobrecostos generados por un proceso mal diseñado.

Los operadores logísticos le apuestan a que la excepción se convertirá en regla y que los requerimientos “especiales” que son mucho más costosos, serán la regla de todos los días con lo que la facturación aumentara de forma considerable.

Debemos pues, de establecer muy claramente los parámetros de operación, las correcciones de procesos y la solución de las fallas antes de considerar siquiera la alternativa de tercerizar una operación.

Nosotros y no el operador logístico, debemos de ser capaces de proyectar nuestra operación, costearla y corregir con la anticipación debida, las desviaciones y/o desviaciones de costo que podamos tener. Debemos de costear todas y cada una de las fases de la operación, mas aun, debemos de desarrollar un esquema de integración de los costos, de proyección de gastos fijos y de utilidades de nuestro operador logístico para saber por donde andamos y que podemos esperar.

El hecho de que en el pasado mi operación interna haya sido muy cara, no es justificación para aceptar pagar un sobrecosto al operador logístico, de otra forma: si mi operación interna me costaba 100, no tengo porque pagar 80 si el costo promedio del mercado es de 60.

Aquí requerimos de mucho soporte y de trabajo en equipo con el área de compras para establecer de forma clara y bien definida los estándares del mercado y definir una base adecuada de negociación con los operadores logísticos.

Con esta base es mucho más fácil definir los parámetros y controles referentes al costo de la operación.

 

Controles de Operación.

Son aquellos que van a calificar de forma sustancial y a nivel general el desempeño de la operación, estos dependerán del tipo de operación que se trate, por ejemplo; si tenemos una operación de almacenaje y manejo de pedidos, los controles generales se podrán definir como el numero y cantidad de SKU’s almacenados; el numero de pedidos procesados a tiempo y el numero de entradas y salidas de materiales.

Si tenemos una operación de distribución los parámetros pudieran ser: el número de entregas realizadas, las rutas recorridas, el costo por caja/pedido/envío/kilometro etc.

En fin, de acuerdo a nuestros objetivos y a la razón de ser de la operación podemos definir los controles y métricas que se requieran, el objetivo de estos controles es el de asegurar que la operación entrega lo que definimos en la fase de diseño y que esta alineada con nuestro negocio.

No confundamos los controles con la simple medición, existen muchas operaciones con innumerables métricas que no funcionan, ¿por qué? Pues porque no existen los mecanismos para actuar una vez que nos damos cuenta que algo no esta funcionando como debiera. El control efectivo es una serie de avisos, medidas y acciones a tomar una vez que la métrica no cumple con el objetivo, la acción inmediata es la que nos ayuda a minimizar los efectos.

Un control adecuado parte de la base de que el primero en generar la acción es el propio operador logístico, cuando sabe de antemano que una situación especifica no va a cumplir con los parámetros establecidos puede y debe tomar las acciones correctivas, estas deben de estar en plena concordancia con el dueño de la operación y deben de estar orientadas a mantener los objetivos comunes de negocio dentro de los parámetros establecidos.

 

Controles de Servicio y Calidad.

Para que una operación sea efectiva, no solo debe de cumplir con los parámetros de costo sino también con los parámetros de servicio y calidad, solo así podemos decir que la operación añade valor a la cadena. Por lo consiguiente, debemos de diseñar una serie de controles que aseguren que este valor añadido se cumpla en todo momento, que no vaya en detrimento del costo –o viceversa-, y que siempre cuenta con la solución adecuada.

Estos controles son los mas difíciles de seguir toda vez que en el dia a dia van –aparentemente- en contra de los controles de la operación y del costo de la misma; por lo tanto debemos de ser muy cuidadosos en como los diseñamos, cuales son las acciones requeridas y sobre todo……………….como impactan en las demás variables.

Debemos de partir de una premisa básica: El servicio y la calidad son parte inherente de la operación y, en consecuencia, no se deben disociar o desintegrar de la salida general de la operación.

Que no se cumplan los parámetros de servicio y calidad se debe de calificar igual de mal que si no se cumple el costo de la misma.

 

Controles Internos, Seguridad y de Gestión.

Estos controles a veces son tan obvios que los dejamos de lado y nos damos cuenta de las fallas a través de las consecuencias, a veces es demasiado tarde –un accidente fatal o de tiempo perdido, un fraude o perdida significativa, una paro laboral, etc- debemos de asegurarnos que están presentes en todas y cada una de las acciones que se generan a raíz de la operación.

Un adecuado control interno nos ayudara también a mantener los parámetros de costo, servicio y calidad dentro de los estándares acordados, evitara conductas y comportamientos equivocados y nos prevendrá de pérdidas considerables por malas prácticas en la operación. Es de capital importancia desarrollar estos controles de forma conjunta con las áreas de contraloría y gobierno corporativo.

Un adecuado set de controles internos y su estricto cumplimiento manda la señal al operador logístico de lo que esperamos de el como operador, del como logra los resultados y sobre todo de cómo consideramos internamente nuestra operación. No me canso de recomendar el estricto cumplimiento de estos controles, sobre todo en los temas logísticos donde el mercado y la industria no cuentan con los mejores estándares y practicas al respecto. Evitemos y cortemos de inicio cualquier duda o cuestionamiento al respecto de cómo administrar la operación y de la forma en como se dan los resultados.

 

Una situación muy común –mas de lo que debería- es la de mantener una operación con practicas no muy seguras y con altos riesgos de lastimar a la gente. Muchos parten de la base de que esa es responsabilidad del operador logístico y que en consecuencia este es el que debiera de aplicar las medidas y correcciones adecuadas. Mal, muy mal, no olvidemos que la operación integrada a nuestra cadena es nuestra responsabilidad, por lo tanto debemos de ser los primeros en promover y buscar una cultura de prácticas y condiciones seguras en la operación. Solo así nuestro operador logístico pondrá la atención requerida a este tipo de situaciones, que en el día a día son de las mas susceptibles de repetirse.

No podemos hablar de una operación de excelencia o de clase mundial si los parámetros básicos de seguridad no se cumplen o son muy “relajados” en estos casos o somos o no somos, la seguridad como la calidad son intrínsecamente parte de la operación y un termómetro de cómo opera la misma.

 

Finalmente debemos de contar con una serie de controles que nos ayuden a monitorear y en su caso, calificar la gestión de la operación por parte nuestra y por parte del operador logístico, esto esta íntimamente ligado con el “como” de la operación. De una mala gestión se pueden generar no solo problemas operativos y de calidad sino que pueden impactar de forma directa al ambiente de trabajo y generar problemas de índole laboral que ponen en riesgo la operación como un todo, la imagen de nuestro negocio y sobre todo los resultados integrales de negocio.

 

Integración de controles.

Lo mejor es integrarlos en una matriz, la metodología de balance scorecard nos puede ser de mucha ayuda, en lo particular me siento muy confortable adaptando la matriz de variables de TPM conocida como PQCDSM, esta matriz nos ayuda a clasificar el tipo de variables y controles a diseñar y monitorear, a establecer las métricas de control y de forma general a darle seguimiento a las situaciones generadas en el día a día.

Al final, la metodología es lo menos importante, lo importante es el concepto de controlar la operación, de cómo las variables y los controles trabajan e interactúan de forma integral y de cómo una acción puede impactar una o varias variables y uno o varios controles. Lo importante es que nosotros estemos consientes de la situación, de las acciones a tomar y de las consecuencias de las mismas.

Reitero lo que señale de inicio, los responsables de la operación somos nosotros, no esperemos que un tercero nos venga a decir que y como controlar en nuestro negocio, esa es responsabilidad nuestra.

Si no somos capaces de definir y controlar nuestros parámetros de operación, no podemos siquiera pensar que podemos tercerizar una operación. Si partimos del supuesto de que por el simple hecho de asignar a un operador logístico una operación problemática esta se va a controlar y corregir por si misma y que los efectos de esa operación van a desaparecer dentro de la operación de toda nuestra cadena, partimos del supuesto equivocado y con el tiempo estos errores se pagan a un costo muy alto para la el negocio, la organización y el operador logístico.

 

Finalmente, ¿quien dijo que tercerizar la operación es mas fácil que corregir la propia?, eso, desde mi perspectiva no es lo correcto.