La Planeacion: La Produccion

Tips para entender mejor la PCP.

La planeación de la producción es uno de los componentes fundamentales y críticos de todo el proceso de planeacion de la cadena, y desde mi muy particular punto de vista, una de las mas divertidas.

Desde inicios de la era industrial, la planeacion de la capacidad productiva cobro una importancia significativa dentro de las unidades de negocio, al grado que durante algunos periodos, la planeacion de la capacidad era la planeacion de mercado, eran las épocas de concepto esto es lo que produzco, esto es lo que vendo; el mercado y el consumidor poco tenían que opinar.

Con la evolución de los mercados y de la visión de negocio, evoluciono también el concepto de como planear la producción. Ahora el responsable de esta planeacion, debe de entender primero su mercado y los requerimientos del mismo, el entorno (competencia, proveedores, insumos) y sobre todo, las capacidades y flexibilidades de su proceso de transformación.

Esta nueva visión es lo que hace mas divertido el proceso y demanda un mejor conocimiento y desarrollo de los responsables de estas áreas.

Capitulo aparte debemos de analizar y revisar los conceptos bajo los cuales el proceso de transformación o productivo, lograra crear la flexibilidad y la optimización de sus procesos para maximizar su salida. Existen varias y diversas metodologías y enfoques, sin embargo estas capacidades pueden ser desperdiciadas e inútiles sin la planeacion adecuada de las mismas.

Alguna vez uno de mis mentores y maestros me clarifico esta situación con un ejemplo que a lo largo de mi vida profesional me ha servido para aterrizar este concepto y entrenar nuevos talentos en el proceso de planeacion de la producción, creo que es buen momento para revisarlo:

Imaginemos la prueba de canotaje de 8 remeros con timonel, es una prueba que requiere mucho entrenamiento, fuerza, resistencia y ritmo. Imaginemos que los 8 remeros, los remos y la embarcación son nuestra planta productiva. Los remeros deben de tener un entrenamiento acorde para desarrollar fuerza y resistencia con el óptimo de peso aceptable, es decir con la mayor proporción de músculo y la mínima de grasa. Deben de desarrollar una gran resistencia para competir en las pruebas que duran alrededor de cinco minutos y medio en donde los remeros deben de aplicar todo su fuerza constante para desarrollar la velocidad que les permita ganar la competencia.

Todo este parte del equipo es similar a nuestra planta productiva, es decir, músculo, resistecia, fortaleza y empuje, su desarrollo y entrenamiento depende de rutinas y procesos orientados y validados para obtener lo deseado, fuerza, potencia y rendimiento.

Pero todo esto no nos sirve de nada si a la hora de la competencia no existe una coordinación y un ritmo adecuado y todos dan la misma remada al mismo tiempo con la misma intensidad y en la misma dirección. Por otro lado si comienzan a un ritmo intenso durante los primeros metros, es muy probable que se "quemen" a media carrera y no tengan las reservas suficientes para mantener el paso y terminar de la misma forma la carrera, por el contrario si nunca desarrollan el máximo potencial tampoco lograran ganar la carrera.

Aquí es donde entra una figura importante y crucial dentro del equipo de competencia; el timonel. este debe de ser lo mas delgado y pequeño posible para no generar peso muerto pues al final del día los otros 8 integrantes tendrán que hacer el esfuerzo. Debe de tener la potencia de vos suficiente para hacerse oír de forma clara y fuerte durante el tiempo de la competencia, y sobre todo y mas importante; debe de conocer perfectamente las capacidades y cualidades de cada uno de sus remeros, de su fuerza y resistencia, del ritmo que logran. Debe de entender desde donde y como colocarlos para poder asegurar que el potencial se aplica al máximo. Debe de definir y operar un ritmo y una cadencia adecuada a lo largo de la competencia, para permitir que sus remeros entreguen todo; finalmente debe de poseer la habilidad de poder adaptarse a cambios repentinos y readaptar el plan y la estrategia de la carrera y lograr el objetivo deseado del equipo; ganar la carrera.

Este timonel es el equivalente a nuestras áreas de planeacion de la producción. Un mal ritmo, una mala estrategia, una falta de seguimiento, una incapacidad de cambio o adaptación da al traste con nuestra capacidad y, como en el caso de los remeros, solo genera el agotamiento y la frustración de los mismos.

El equipo de planeacion debe de ser lo mas delgado (lean) posible pero a la vez efectivo ordenado. Debe de conocer perfectamente las capacidades de la planta, que ciclos y secuencias de producción son las óptimas, pero también debe de leer el entorno para poderse adaptar a los cambios del medio ambiente.

Debe de entender perfectamente el objetivo de la competencia, es decir, donde y como se gana el mercado, desarrollar un plan y aplicar las capacidades productivas en el logro de ese plan.

Recordemos que el objetivo no es resaltar las cualidades de un remero, ni de salir mas rápido, ni de dar mas remadas, el objetivo es ganar la carrera, es decir, ganar el mercado.

Un error común que he visto a lo largo de mi carrera profesional, es el de pretender corregir las fallas en la planeacion y el proceso productivo utilizando solo métricas y controles. Es cierto que lo que no se mide no se corrige, pero la medición por si misma no es la solución al problema, así como el termómetro no nos quita la fiebre ni el baumanómetro no nos baja la presión.

Existe un herramienta muy útil y poderosa para darnos una idea de como esta nuestro plan de producción y como es ejecutado, esta metodología es el MPS (Master Production Schedule), como en muchas partes, de repente esta metodología se volvió una ""moda" y se pretendió que por el simple hecho de implantarla, las cosas se corregían como por arte de magia.

Las bases de una buena planeacion siguen siendo las mismas que en el pasado; conocer y entender nuestras capacidades productivas, la flexibilidad de nuestra operación, la restricción (TOC) del proceso y los costos asociados a estas. Por el otro lado, debemos de entender el plan de negocio y las necesidades y requerimientos del mismo (S&OP) para poder aterrizar el plan y la estrategia correcta. Si a esto le agregamos una excelente herramienta de seguimiento y medición como el MPS, pues estamos del otro lado.

El mercado y los negocios enfrentan cambios y adaptaciones día con día, el que mejor logra adaptarse sin incurrir en perdidas y sobrecostos es el que gana el mercado, es decir la competencia; por eso es muy importante "leer" todos los días nuestro mercado y revisar nuestra capacidad de salida, ya que, muy frecuentemente el exceso de cambios también disminuye nuestra capacidad de salida.

Debemos de manejar un nivel adecuado de buffers que nos ayuden a optimizar la capacidad, ni tan estático ni tan cambiante, una vez mas, buscar el justo medio es el ideal.

Aquí es donde esta la diversión y lo apasionante de esta área, encontrar el justo medio, siempre competir y tratar de ganar las mas carreras posibles. No creen?

Nos vemos.

Enlaces

Planeacion de la produccion

Literatura de PCP

Objetivos y Metricas: ¿Que es lo importante?

Como Medir y Evaluar el Desempeño de la Cadena.

En los últimos días, una de las discusiones recurrentes en casi todos los grupos de SCM en LinkedIn ha sido como medir el desempeño de la cadena, cuales son las mejores métricas y cuales son las tendencias -o modas- actuales.

Los comentarios y discusiones van en todos los sentidos y existen propuestas interesantes algunas, divertidas otras, y -desgraciadamente- las mas, fuera de lugar.

Si bien es critico tener una medición correcta del desempeño de los procesos de operativos de la cadena y existen procesos, medidas y controles bastante aterrizados y homologados como: IRA, MPS, Perfect Orders, OTIF, Forecast Acuracy, etc, etc. Lo mas importante, como lo he mencionado desde la fase de diseño, es subordinarse y ser soporte del negocio.

Al final del día, las medidas ultimas que realmente nos darán la calificación del desempeño real de nuestra operación son las macrovariables de negocio, esto es: Volumen (de ventas), Utilidad y Flujo.

Si nuestra cadena es lo suficientemente efectiva para siempre tener el producto requerido, tendremos oportunidad de incrementar el volumen de venta. Si aparte la cadena es muy eficiente y reduce los costos de operación, el margen de utilidad crece. Finalmente, la eficiencia en la operación requiere de menos coberturas para operar (inventarios = flujo de efectivo) , entonces tendremos una posición de flujo mas sana.

Es de vital importancia tener controles y métricas para cada proceso, es tener mediciones correctas para realizar las correcciones a las desviaciones de cada proceso. Es todavía mas importante integrarlas en el scorecard del área y mantenerlas dentro de los parámetros correctos. Sin embargo todas estas variables no tienen ningún sentido si no nos llevan a un mejor volumen, una mejor utilidad o un mejor flujo.

La cadena y su desempeño por si solas no tienen sentido, el desempeño de la cadena en función de los objetivos de negocio es lo que marca la diferencia.

Me he encontrado a lo largo de mi vida profesional absurdos como el de operaciones "modelo" que cuentan con el cumplimiento de métricas especificas de forma excepcional pero completamente desconectadas de la realidad del mercado y del negocio.

Un "control de inventarios" exitosísimo porque nunca pasa de xxx miles de dolares...................pero que cancela ventas por falta de disponibilidad.

Un "estupendo servicio a clientes" porque siempre entrega a tiempo o antes de la fecha requerida por el cliente.......................pero que solo entrega el 65% del pedido porque lo demás no se tiene en existencia.

Plantas con un costo de producción "óptimo" pero que solo fabrican lo que es óptimo para la linea de producción, no lo que el mercado demanda.

Sistemas de distribución "excepcionales" porque siempre entregan todo lo que el cliente pide, cuando lo pide y como lo pide...........pero que en cada entrega generan mas perdidas por lo oneroso del sistema.

Cadenas diseñadas para producir y entregar lo que el cliente pide, no lo que el mercado demanda.

Alguna vez en mis clases de estadística en la Universidad, mi maestro comento que la estadística es el arte de mentir con los números y nos dio el ejemplo de las cortinas verdes, se realizo un estudio estadístico de cuantas victimas de cancer tenían o habían tenido cortinas verdes en su domicilio o trabajo durante su vida, un gran porcentaje cumplía con este parámetro; estadísticamente y por consecuencia, las cortinas verdes causaban cancer. Así hay algunos diseños de cadena de suministro, no le ayudan para nada al negocio, pero como lucen, como se ven bonitos y sobre todo, como ayudan a los lideres de la misma a "sobresalir" en la Organizacion.

Algunas de las veces, es difícil conectar las variables de la operación con las variables de negocio, se debe de hacer un trabajo de análisis de como se conecta cada proceso y validarlo con el área financiera para realmente lograr una completa sintonía entre mis variables intermedias de operación y las macrovariables de negocio.

La mayoría de las veces, lo difícil es evitar la tentación de lucir de forma independiente, que ser parte integral de la solución atacando el problema.

Las grandes corporaciones que han logrado tener el liderazgo en el desarrollo de las cadenas de suministro, basan mucho de su estrategia en la definición de controles y métricas y como las conectan con sus objetivos de negocio, han logrado desarrollar una cultura en donde todos son los responsables del éxito de la Compañía, no hay áreas mejores ni mas importantes que otras, todas contribuyen equitativamente.

La gran mayoría de las empresas medianas y pequeñas, sobre todo locales, se pierden en la individualidad de los resultados. Cada área tiene como objetivo principal sustentar, validar y pelear sus resultados individuales; los lideres tienen como objetivo, demostrar "su liderazgo" a través de demostrar como sus variables internas están en control, superan las expectativas y "aportan al negocio" -y de paso, al desarrollo personal del líder en turno.

Si queremos realmente el motor y el vehículo que llegue a buen puerto la estrategia y los objetivos del negocio como un todo, debemos de ser congruentes, humildes y efectivos.

Congruentes para diseñar procesos y métricas conectadas con el fin último del negocio, es decir, crecer en ventas (Volumen), al mejor costo posible (Utilidades), requiriendo el menor nivel de recursos (Flujo de efectivo).

Humildes para siempre estar concientes de que la razón de ser de la cadena y de toda la operación es el negocio, la cadena por si misma no tiene sentido. Humildes para aceptar cuando no estamos orientados a la misma dirección del negocio y hacer las correcciones pertinentes.

Efectivos para operar eficientemente, realizar los cambios pertinentes para adaptar la operación a la realidad y sobre todo, para influir y empujar los cambios y ajustes necesarios en otras áreas para seguir todos subordinados al negocio.

Es muy difícil lograr esta situación, regresamos al tema del balance, es muy bueno cacarear los huevos cuando nuestra aportación y la eficiencia de la cadena es la indicada y ha sido de gran impacto para el negocio, pero no olvidemos que parta eso se diseña una cadena y para eso nos pagan.

Las mas de las veces la parte mas difícil es lidiar con otras áreas empeñadas en demostrar que la cadena de suministro es el peor mal de la empresa, sin embargo es lo que le da fundamento y salida (throughput) al negocio, esto es un fact.

Los invito a reflexionar sobre esta situación y a hacer una autocritica de como es la situación por la que pasa actualmente mi área y mi operación; como estamos contribuyendo de forma real y efectiva al  crecimiento del negocio.

Es un ejercicio fuerte pero que nos ayudara en nuestro desarrollo futuro, nos hará poner los pies sobre la tierra, y sobre todo, nos podrá hacer mejores personas, mejores profesionales y mas efectivos.

Nos vemos en la siguiente.

Detectando los cuellos de botella en la Cadena

Mis experiencias con TOC.

La teoría de restricciones y su enfoque es lo que me ha ayudado durante toda mi carrera a lograr algo que a veces resulta imposible; simplificar la cadena.

Esta discusión no pretende ser una disertación conceptual sobre la metodología, para nada, solo las mentes privilegiadas con gran poder de abstracción y conceptualización podrían realmente establecer un adecuado nivel de entendimiento de la metodología. Los arboles de decisión, la eliminación de ramas negativas y el concepto socrático son cosas muy elevadas para una mente promedio como la mía.

De acuerdo a mi maestro en a metodología cuando tomamos el curso de "Jona", yo no soy -ni pretendo ser- una joya. (Saludos a Juan Carlos Valdez, de esas pocas mentes privilegiadas que tuve la suerte de conocer).

Como mencionaba, el enfoque de TOC es, desde mi punto de vista, la mejor herramienta para poder simplificar el diseño de la cadena, de enfocarse en el "core" de la misma y de eliminar retrabajos y complejidades absurdas.

Como siempre lo he mencionado, lo que mejor me ha funcionado es una mezcla adecuada de herramientas (sistémicas y metodológicas) para una adecuada definición, diseño y operación de la cadena.

Lo primordial es entender el concepto de "restricción" , entendiéndose este como oportunidad, si definimos adecuadamente la restricción de un sistema o de un proceso, mucho habremos avanzado en generar el foco en el proceso adecuado, y por consiguiente, en la simplificación del sistema.

Definiendo adecuadamente la restricción, podremos establecer los buffers adecuados antes y después de la misma y establecer los controles y métricas adecuados para medir adecuadamente su desempeño.

En pocas palabras, cuando estamos recolectando datos, agrupándolos y analizando nuestra cadena, tenemos la gran oportunidad de "encontrar" el proceso restrictivo de la salida total del sistema y trabajar en el desarrollo de la cadena a partir de ese punto, todos los demás procesos o sistemas necesariamente se subordinan a esta y eliminan trabajan al ritmo adecuado establecido por la restricción.

Una vez establecido la restricción, el siguiente paso importante es definir su capacidad o "ritmo", esta parte es fundamental puesto que es la que definirá la salida total del sistema en base a su proceso restricción. No importa cuanta capacidad extra o sobrante tengamos en procesos alternos, nunca podremos tener una salida superior a la restricción.

En la búsqueda de esta restricción y de la salida total del sistema, podremos llegar a un punto en el cual nos demos cuenta que tal vez la restricción de nuestro proceso este fuera de nuestro sistema de control, por ejemplo, con un proveedor y su capacidad de conversión de un material clave.

Otras veces, nos daremos cuenta que estamos creando una restricción en procesos alternos que no debieran de ser restrictivos, por ejemplo, restricciones por falta de materiales debido a una equivocada política de inventarios.

Hace años, cuando estaba a cargo de la planeación de materiales y producción de una importante linea de shampoos, nos encontramos con una critica falta de capacidad, primero buscamos -como todo mundo lo haría- la solución en nuestra Planta, mas gente, mas turnos, en fin las recetas ya conocidas. Sin embargo la perdida de producción era recurrente por falta de un material critico; las tapas de las botellas. Se procedió a realizar un cuidadoso análisis de requerimientos en base a la capacidad de nuestra restricción definida, es decir nuestra llenadora de botellas, sin embargo al paso del tiempo seguíamos en la misma situación.

Con un análisis mas a fondo llegamos a la conclusión que la capacidad de soplado de molde de tapas era la que actuaba como la restricción real, se procedió pues, a planear todo el proceso en base a la capacidad de soplado del molde, pero las cosas siguieron igual.

Que estaba pasando entonces,? con ayuda de la metodología TOC y de un equipo de trabajo dedicado, nos dimos cuenta que el soplado de tapas no seguía una producción continua, sino que por el contrario,  la producción era intermitente, la razón....................un absurdo, falta de un material especifico.

Estas tapas llevaban un pellet o componente especial para dar el color aperlado de la botella, este material no era de linea y tenia que correrse en un proceso especial en el proveedor de este material, como este proceso no estaba conectado con nuestros requerimeintos y nuestro proceso productivo, normalmente el proveedor de tapa carecía de materiales de forma continua para asegurar la producción.

Al final del día toda la cadena se supedito a planear los requerimientos de este pellet en especial y aseguar un suministro adecuado, se genero un plan de requerimeintos para el proveedor de este material que aseguro mantener un stock adecuado y una continuidad en el soplado de tapas; al final del día todo el sistema de producción de shampoo se estabilizo planeando un material en especifico.

Con el tiempo y de acuerdo a la teoría, se explotó la restricción, se creo un molde de mucho mayor capacidad y el componente se pidió de linea con lo qué esta restricción se elimino y se regreso a donde natural y estratégicamente debiera de estar, en la producción.

A veces tenemos dentro de nuestra cadena de suministro procesos muy complejos, sobre todo en la parte de manufactura o en el diseño de la distribución, es muy, muy difícil controlar todos y cada unos de los pasos si estos están perfectamente balanceados para que todos funcionen de forma eficiente y al mismo tiempo, esta cadena requiere de mucho control, de mucha energía, recursos y tiempo. Todos estos componentes son muy limitados en el mundo de los negocios actuales. aquí radica el beneficio de definir una restricción en nuestro proceso y subordinar a todos los demás a este. Si la restricción cuenta con los buffers adecuados y trabaja con una eficiencia del 100%, no importa que los procesos paralelos no sean igual de eficientes en tanto no afecten a la salida de la restricción, esto nos ahorra tiempo, dinero y esfuerzo, nos demanda menos recursos y sobre todo; nos hace la vida mas fácil.

Un adecuado análisis de las capacidades de la restricción nos ayuda a calcular de forma eficiente el tamaño de los buffers necesarios para maximizar la salida, esto es la base para calcular los costos operativos de la cadena, las necesidades de inversión en las coberturas, generalmente inventarios, y los efectos de tener o no tener estas coberturas adecuadas en términos de la perdida de throughput o salida del sistema. Bajo esta óptica es relativamente fácil convencer al consejo de administración de la empresa, al área financiera y a la dirección de las necesidades de cobertura para darle continuidad y al negocio en términos de la salida total del sistema. Por eso recomiendo ampliamente profundizar en este análisis y las consecuencias en  el desempeño total de la cadena.

Existen curso muy prácticos que ayudan a entender claramente estos conceptos y que están disponibles en le mercado, desde mi perspectiva, son una de las mejores inversiones que se pueden hacer para dominar una herramienta que nos dan un enfoque poderoso para el diseño y mejoramiento de la cadena de suministro.

Hasta la próxima.

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TOC y Lean
TOC Conceptos