Lo que debemos de eliminar
El vicio de la inmediatez o la capacidad de
ser puramente reactivos.
Continuando con estas situaciones, tenemos
una falla sistemática en la operación de las cadenas, afecta desde las compras
y el procurement, la manufactura, el almacenamiento y la distribución, tiene un
gran impacto en el servicio a clientes y descompone los objetivos y logros
financieros, es decir, es la peor pesadilla a la que uno se puede enfrentar,
esta siempre ahí y es difícil de eliminar pues normalmente se ve como algo
normal y a veces hasta prioritario.
Muchas operaciones son concebidas,
diseñadas y parametrizadas para detectar, resolver y generar problemas del día
a día y del corto plazo, se jactan de tener un excelente sistema que detecta y
apaga fuegos en lugar de contar con todo un sistema que los prevenga, es mas,
el sistema esta diseñado para generarlos de forma continua y obviamente con la
solución disponible y efectiva de forma rápida esto no es para nada una cadena
eficiente, es todo lo contrario.
¿Porque llegamos a este punto?, la mayoría
de las veces por una sencilla razón: no somos capaces de ver más allá de
nuestras narices.
La explicación es un poco mas complicada y
mas profunda pero tiene mucho que ver con los dos vicios anteriores, demasiada
especialización y poco conocimiento y experiencia practica y sistemas y
procesos generados e implementados solo por moda, no por convencimiento.
El denominador común de los lideres y
operadores de este tipo de operaciones es una gran carencia de metodologías y
herramientas de planeación a mediano y largo plazo y sobre todo, el resultado
generado de entender y aplicar estas herramientas: el proceso mental de la
visión a futuro, de visualizar el estado futuro de la operación, de ejercicios
mentales de “what if” de soñar con algo mejor, esto no se enseña en un libro,
como todo proceso mental, se debe de practicar y entrenar en el día a día,
bastante paradójico.
Diseñamos procesos y controles para
monitorear la operación en base diaria y reaccionamos ante los problemas, es
decir, nos volvemos eminentemente reactivos, a veces llegamos a lograr la
eficiencia absoluta en esta materia, somos los campeones de la reacción, el
problema es que el resultado de nuestras acciones no depende directamente de la
acción en si misma sino de las circunstancias y esto, es un riesgo que ninguna
operación se puede dar el lujo de tener, menos en un mercado tan demandante
como el actual. Veamos un ejemplo:
Recibimos bastantes quejas del área de
ventas porque en el canal de autoservicios tenemos constantes faltantes de los
productos A y B, salimos corriendo a diseñar y desarrollar la solución para
eliminar o minimizar los faltantes de esos productos en ese canal, que es lo
que hacemos entonces;
-
Contabilizamos los faltantes
acumulados en el ultimo mes/semana/día para hacer un análisis y dimensionar el
problema
-
Con esta información hacemos
una reunión de trabajo con el área de distribución para ver si por ahí esta el
problema, como resultado de la sesión de trabajo encontramos que no se
distribuye porque en el almacén siempre ahí faltantes y los pedidos no se
completan.
-
Generamos otra sesión de
trabajo con el almacén y encontramos que los faltantes se deben a que los
embarques de Planta siempre llegan tarde.
-
Hacemos otra sesión de trabajo
con la Planta y encontramos que los embarques llegan tarde porque estos salen
ya muy tarde de la Planta –bastante obvio-.
-
Los embarques salen tarde
porque la Planta no tiene capacidad de producción, situación que ya se había
notificado al área de ventas pero siguen vendiendo cantidades fuertes de estos
productos. Incrementar la capacidad de la Planta no es factible en estos
momentos porque se necesita una inversión importante de capital y se requiere
un paro mayor y desabasto de estos productos por al menos tres semanas.
Finalmente, el proveedor de uno de los empaques del producto B tiene problemas
en su Planta y contamos con un suministro restringido de materiales.
Echamos mano de todas nuestras metodologías
y herramientas y como somos especialistas en lo que hacemos y tenemos todo el
conocimiento llegamos a la solución correcta que resuelve los problemas del día
a día de la siguiente forma:
-
Como los clientes de este canal
son muy importantes, no podemos dejar de surtir los pedidos completos, entonces
diseñamos un “procesito” que nos permite revisar el día anterior los pedidos a
entregar el siguiente día.
-
Con esta revisión generamos el
requerimiento especial del canal y lo mandamos a la Planta para que aparten
producción y se asegure el abasto del mismo.
-
Finalmente, como no podemos
esperar a que los embarques se completen, diseñamos un plan de entregas especiales
a nuestro almacén para que un transporte de menor capacidad cubra esa ruta y
los productos requeridos lleguen a tiempo al almacén y puedan ser surtidos con
el resto de los pedidos, como somos muy buenos para resolver los problemas
tenemos una alternativa para que, en caso de que los productos lleguen tarde,
estos sean re-expedidos con un pedido complementario y entregados a los
clientes el mismo día.
¿Quien podría quejarse de soluciones de
este tipo que “cubren” los propósitos de toda cadena efectiva? Pero porque
sostengo que los beneficios dependen de las circunstancias y no de las
acciones, muy simple, ¿que pasa si los clientes se niegan a recibir pedidos
complementarios?, ¿Qué pasa si ese día los requerimientos son mayores que lo
disponible para el canal?, ¿Qué pasa si el proveedor llega tarde con el
material y retrasa la producción del producto B?, ¿Qué pasa si se generan
requerimientos adicionales a lo largo del día? Todo depende de las
circunstancias externas a nuestra operación, por lo que no podemos aseguran que
el procesos diseñado es confiable, y repetible.
Y lo que es mas importante como visión integral
del negocio ¿Qué pasa con los otros canales y los otros clientes?, ¿Qué pasa
con los crecimientos proyectados?, ¿Qué pasa con las restricciones de
capacidad, por que no se aprueban los incrementos?
Resulta ser que cuando hacemos el balance
anual, la suma de ventas y crecimiento de los productos A y B son menores que
la capacidad anual de producción instalada, sin embargo nos damos cuenta de que
la programación de producción de esos mismos productos es inferior a la demanda
proyectada de los mismos, ¿Cómo pudo ser?, muy sencillo, esto no se ve cuando
se programa solo el día a día y cuando se tiene un horizonte de planeación de
las siguientes tres a cuatro semanas.
Y así podemos analizar un sinfín de
ejemplos de todo tipo, me llega a la mente alguna vez en una entrevista de
trabajo en una empresa muy grande de distribución de medicamentos, el
requerimiento indispensable de disponibilidad de tiempo, ya que la operación de
picking y packing se tenia que realizar invariablemente en el tercer turno del
día anterior para poder entregar durante la mañana a los clientes tal y como
era el compromiso. Por lo tanto se requería estar disponible durante la
madrugada en caso de que alguna situación se presentara, lo más común en el
Valle de México un corte de energía eléctrica. Preguntando un poco mas de
información y detalles de este requerimiento tan “especial” entendí que el
ciclo de recolección de pedidos comenzaba la mañana anterior y que estos se
agrupaban y consolidaban durante la tarde y se operaban durante la noche para
cumplir el compromiso de entrega al siguiente día, o sea una operación casi
perfecta.
No me mantuve en ese proceso y días después
ante la curiosidad de la situación me di a la tarea de investigar en varias
farmacias este mecanismos de operación, los hallazgos fueron muy simpáticos por
decir lo menos.
Resulta ser que en muchos casos los pedidos
se manejaban como urgentes, es decir de un día para otro porque al vendedor se
le había pasado colocar el pedido a tiempo o de plano se le había pasado visitar
la farmacia.
A los encargados de las farmacias no les
importaba si el pedido se surtía a 24, 48 o 72 horas, siempre y cuando el
distribuidor se asegurara en mantener los stocks necesarios para la venta
diaria.
Ciertamente tenemos un tema de nivel de
inventarios y su consecuente tema de flujo de efectivo, y en el tema de
medicamentos es todo un tema, pero……………………¿y el costo de procesamiento?.
Para la operación de un almacén y más si se
realizan procesos de picking y packing lo mas caro e inefectivo es operar en el
tercer turno, asi mismo, lo mas ineficiente para correr procesos vías sistemas
(electricidad) es durante la tarde noche por los costos de la misma, entonces,
¿Dónde están los análisis costo-beneficio que nos indiquen que el sobrecosto
continuo y constante de operar es mejor que le inversión en inventario,
inventario que regresa al flujo una vez que se vende y se cobra?
En fin, muchos y variados paradigmas
equivocados que se toman como ciertos y como validos por la falta de visión y
de ejercicios mentales de mejora continua.
El vicio de la pretensión del conocimiento.
Este es el tema mas escabroso que puedo
tocar y seguramente muchas personas no van a estar de acuerdo con punto de
vista, sin embargo es real, lo veo todos los días y las empresas lo padecen a
diario, cuesta millones y millones de dólares en decisiones erróneas y genera
cualquier cantidad de enfrentamientos dentro de la Organización.
¿Como explico yo este vicio tan extendido
en la operación?, muy sencillo, es la pretensión de algunos –o muchos- lideres,
responsables, dueños, etc. de que lo saben
TODO.
La preminencia de la persona versus el
equipo, aun cuando –por moda- se pregone a los cuatro vientos acerca del
trabajo en equipo, siempre prevalece el yo por el simple hecho de que yo SI
se y lo se TODO.
Aun cuando pertenezca a un equipo de
trabajo, YO ya me di cuenta que están mal y no me quieren hacer caso, esto en
el mejor de los casos si es que solo soy un integrante del equipo.
Cuando soy el líder entonces impongo mi
opinión basado en la premisa de que yo tengo el poder de decisión y lo decido
porque lo se, -aunque no tenga ni idea de lo que planteo- pero, ¿porque
llegamos a este punto? Es compleja la respuesta y seguramente tiene muchas
aristas, desde mi perspectiva he encontrado algunas muy interesantes.
La integración de la cadena y su
conceptualización tiene una base muy sencilla de entender y se puede definir
como la “Ingeniería del Sentido Común”, desde esta perspectiva los conceptos
alrededor de la operación de la cadena son muy lógicos y casi casi libres de
confusiones, en otras palabras, los “Que’s” son incuestionables y hacen sentido
para todo mundo en la Organización, si aparte los matizamos con terminología y
conceptos mas rebuscados damos la idea –y generalmente nos auto convence- de
que somos casi seres iluminados por entender algo tan complejo como lo es la
cadena de suministro. Las cadenas normalmente son complejas, el concepto
alrededor del cual deben de ser diseñadas no lo debe de ser, he ahí el detalle.
Si a esto le añadimos algunos cursos,
certificaciones, diplomados y/o grados académicos pues cerramos el círculo del
conocimiento perfecto, sin embargo dejamos un pequeño detalle pasar por alto:
El verdadero conocimiento y solución de una
cadena suministro radica en aplicar los conceptos y hacerlos “operativos” es
decir, que funcionen, o sea en entender los “Que’s” y diseñar y fundamentar los
“Como’s” y esto, por la complejidad y variedad de las operaciones no es tarea
fácil de entender y asimilar, por eso es que solo es factible entender y
conocer nuestra cadena de forma integra a través del equipo, ahí radica el
conocimiento general y ahí se pueden encontrar las soluciones correctas,
diseñar los “como’s” adecuados y entender la operación detallada de mi cadena.
Nunca una individualidad, por muy
inteligente y capaz que sea va a poder superar al
conocimiento colectivo de la cadena, ni jamás la suma del conocimiento
individual será mayor a el conocimiento colectivo.
Esta es una verdad que he vivido y reconocido
a lo largo de 27 años de desarrollo, esto solamente se desarrolla a través de
un real cambio de paradigma en el trabajo, no se requieren los grandes cambios
para tener los grandes resultados, simplemente hacer algo un poco mejor cada
día y por todos y a lo largo del tiempo los cambios se ven impresionantes.
En conclusión, si esperamos tener el gran
cambio en las variables de negocio y los resultados de la cadena por contratar
al super experto y conocedor que va a implementar Lean Manufacturing, estamos
completamente fuera de la realidad y cuando esta nos alcance los resultados en
términos de frustración y desmotivación pueden ser catastróficos.
Es mejor comenzar con una real integración,
entendiendo el cambio de paradigma y realizando un pequeño cambio –o mejora-
día a día todos y cada uno de los integrantes, solo así podremos comenzar a ser
un poco los líderes y responsables que en el futuro las cadenas de suministro
necesitan y dejaremos de ser los lideres que las actuales cadenas y
Organizaciones quieren.
