En mi primera intervención
acerca de esta crítica interrelación de dos relevantes funciones dentro de
cualquier empresa, me oriente más hacia el foco de lo que no se debe de hacer,
de las consecuencias negativas de las practica y hábitos comunes que la mayoría
de las empresas padece y, en los falsos “monstruos sagrados” creados alrededor
de paradigmas que hoy están fuera de uso, son anacrónicos y caducos; fue una
experiencia catártica hasta cierto punto. En esta nueva entrega y como
complemento a la anterior, abordare desde mi experiencia personal, lo que
considero la evolucionada y proactiva interrelación entre estas dos funciones
criticas -ambas operativas- que, desarrollada y construida bajo un nuevo
paradigma, se convierten en una real ventaja competitiva que puede hacer ganar
en el mercado a cualquier empresa que adopte este enfoque. Desde mi experiencia
personal lo he vivido y he constatado como esta evolución en la relación genera
mejores resultados, optimiza el tiempo y el esfuerzo invertido por los
integrantes de cada función y; elimina las desgastantes, poco productivas
discusiones y enfrentamientos entre las dos áreas.
El objetivo común.
Como en cualquier disciplina
del conocimiento humano, se construye y se desarrolla a partir de explotar las
coincidencias en lugar de pelearse por las diferencias. En este caso especifico
debemos de centrarnos en el objetivo común y al cual las dos funciones se
subordinan: Ganar en el mercado. ¿Como se gana en el mercado?, la respuesta puede
ser y de hecho es, algo complicada si nos ponemos estrictos en la definición de
todas y cada una de las estrategias diseñadas para competir y ganar en un
mercado abierto; para efectos prácticos de explicar la interrelación entre
estas dos funciones relevantes en la organización, me voy a tomar la libertad de
utilizar un modelo muy simplista que no por eso, no deja de ser real. La formula
simplificada para ganar en el mercado se rige en dos ejes fundamentales,
El primero: El cliente manda,
es decir, debo de escuchar a mi cliente entendido este como mi consumidor final,
en función de que quiere, como lo quiere, donde lo quiere, cuando lo quiere y
cuanto quiere para diseñar mis productos y mi cadena de suministro en función
de cumplir con la mayoría de estos requerimientos, es decir, ofrecer valor a
nuestros consumidores.
El segundo eje: Control del
punto de venta. Entendido este control como entendimiento de la interrelación
de este con los hábitos y prácticas de compra de los consumidores, el
entendimiento de la dinámica de comportamiento de los diferentes tipos de
puntos de venta de los diferentes canales de distribución y de como los
consumidores se relacionan con estos, es absolutamente indispensable para el
diseño, operación y la cadena de suministro. Es una fuente de información
invaluable para entender este comportamiento. Bien es sabido que quien controla
el punto de venta, controla el mercado.
En el paradigma anterior, el
contacto y “entendimiento” de los puntos de venta, de la relación comercial y
de la administración y control de la información generada a partir de ese
contacto y “entendimiento” era competencia exclusiva del área comercial y/o de
ventas. Nadie podía ni cuestionar ni analizar la información ni contactar a los
clientes sin la autorización del responsable comercial o el vendedor a cargo de
la cuenta. Eran (son todavía) muy comunes las expresiones por parte de los
vendedores como: “mi cliente”, “mi cuenta”, “mis pedidos”, “mi inventario”.
En el paradigma moderno, ese
tipo de situaciones y expresiones simplemente ya no tienen cabida porque no son
operables, los inventarios y los clientes son una parte fundamental e integral
de las operaciones de la empresa y dse la forma como comercializa sus productos
y los hace llegar a sus consumidores finales que son a los toda la cadena
-proveedores y clientes incluidos- se deben de subordinar.
Esta evolución se genera a
partir de la necesidad de integrar todas las operaciones y funciones bajo un
enfoque holístico y practico que permita alinear a todos los participantes en
una sola visión, un solo camino y un solo resultado. Si vemos a la organización
como un solo ente vivo en donde todos los integrantes están alienados en un
esfuerzo orientado en una misma dirección y de forma coordinada, entonces el
requerimiento de energía necesaria (recursos) para empujar en esa dirección y
lograr “x” movimiento será mínima. De eso se trata esta evolución, de que de
forma coordinada y con objetivos comunes, cada función complemente a las otras
en el logro de los objetivos, la implementación de estrategias ganadoras y como
fin último, la satisfacción plena de nuestros consumidores.
La función de la Cadena de
Suministro en este nuevo paradigma.
Por la naturaleza de las
operaciones que se integran dentro de la cadena de suministro, el contacto con
los clientes, los canales de distribución y en varios casos, con los puntos de
venta; esta puede tener acceso a una cantidad importante de información critica
relativa a los requerimientos de los consumidores, de sus hábitos y practicas
de compra, de lo que le gusta y de lo que no le gusta, en fin de una variedad y
cantidad de información de importancia extrema para el desarrollo del negocio.
Sin embargo, esta información a veces no esta disponible o simplemente no se
colecta de forma adecuada, es por eso por lo que se requiere el trabajo
conjunto tanto de las dos funciones internas de la organización como con los clientes,
distribuidores y operadores logísticos alrededor de los cuales cumplo con la
tarea de distribuir y entregar mis productos a los consumidores.
Es aquí donde la operación de
la cadena de suministro puede diseñar y operar un sistema de recolección y análisis
de datos relevantes durante el proceso de procesamiento de pedidos,
administración de la demanda y control de transporte y distribución. Esta información
nos puede dar una mejor idea de como planear y suministrar productos a los
diferentes puntos de venta de una forma más eficiente, ágil y flexible, solo el
análisis de los datos en combinación con las estrategias de generación de valor
a clientes y consumidores, nos pueden generar mejores planes de acción para mantenernos
“ganando” en el mercado.
Por otro lado, tenemos que, el
proceso de venta y colocación de productos en los diferentes canales de
distribución se sigue generando a través de pedidos de clientes en función de
las necesidades y requerimientos de los diferentes puntos de venta que a su vez
responden en teoría, a las necesidades y requerimientos de los consumidores.
Estos pedidos tradicionalmente se han manejado a través de la función de ventas
o comercialización lo cual en muchas organizaciones es el núcleo central de
trabajo y medición del desempeño de los vendedores. No voy a entra en los detalles
y ejemplos variados de este tipo de manejo de los clientes y pedidos en este
paradigma obsoleto.
En el paradigma evolucionado,
se discriminan los productos de acuerdo a su ciclo de vida y todos aquellos
productos que se encuentran en pleno auge o que requieren un mínimo de esfuerzo
de ventas para que sean solicitados por los consumidores, y a su vez por
nuestros clientes, que en términos coloquiales y simplistas se definen como que
“se venden solos” no requieren que el tiempo y esfuerzo de los vendedores se
centren en este tipo de productos, por el contrario, requieren de un eficiente
proceso de administración de demanda y un óptimo procesamiento de pedidos de
clientes de tal forma que, a través del análisis de la demanda en el punto de
venta y en función de lo que cada punto de venta desplaza como respuesta a los
requerimientos de los consumidores, se establece el pedido adecuado para
reabastecer cada punto de venta en función de lo que ya desplazo hacia los
consumidores (replenishment).
Para que esto se logre se
requiere fundamentalmente un equipo de atención a clientes con procesos claros
y óptimos que aseguren que cada requerimiento es analizado e incluido para el cumplimiento
de entrega de los pedidos; por otro lado es necesario contar con un diseño logístico
que asegure la entrega en tiempo en los lugares designados de los productos requeridos
por los clientes para satisfacer las necesidades de los consumidores, es decir
el desarrollo del plan logístico y la infraestructura que los soporte.
Finalmente, ya como un modelo
más avanzado: el desarrollo e implementación de técnicas de DRP para definir
los stocks mínimos adecuados en cada punto de venta en función de la demanda y el
tiempo de ciclo de reabastecimiento (leadtime) en función del análisis de
demanda especifica en el punto de venta, nos lleva a un modelos de
reabastecimiento automático del punto de venta en donde los pedidos de clientes
se generan de forma automática en función del desplazamiento de inventario en
cada punto de venta.
Todo lo descrito anteriormente
está en el ámbito del diseño y gestión de cadena de suministro, no de la
función de ventas o comercialización, con esto, la cadena libera importantes
recursos (personas, tiempos) para que la operación de la parte comercial sea más
específica, más focalizada y de mayor eficiencia.
Bajo esta circunstancia
tenemos entonces que las funciones estratégicas del área comercial o de ventas
se especializan y canalizan básicamente a dos focos estratégicos relevantes
para cualquier organización:
·
La introducción y desarrollo de nuevos productos
en el mercado que continúen ofreciendo mayor valor a los consumidores, lograr
que los nuevos productos penetren el mercado, que tengan presencia, que los
consumidores los prueben y los “adopten” a través de trabajar conjuntamente con
los clientes y distribuidores, no es un esfuerzo fácil ni rápido, tiene su
chiste (y mucho) y se requiere de mucha disciplina, consistencia, manejo de
información y datos validados del mercado.
·
El desarrollo de un nuevos canales de
distribución, la introducción de nuevos clientes y/o regiones para expandir el
mercado. De igual forma, el tiempo requerido para prospectar y desarrollar
nuevos clientes en nuevos canales de distribución no menor y requiere también de
disciplina, consistencia, manejo de información adecuada y datos validados del
mercado. Con una complicación adicional, se trata de convencer a un tercero que
actúa como mi cliente, del beneficio de integrarse a mi cadena de distribución como
parte integral de ella, es decir, como parte del medio y no como el fin, no, no
es tarea fácil.
Para cerra esta intervención, ¿porque
creo que este es el futuro de la cadena de suministro en este país?, la respuesta
es muy sencilla: porque este “futuro” ya es una realidad a nivel global, que
nosotros vayamos tarde es otra cosa. Tomemos como referencia la clasificación
anual de Gartner Inc. acerca de las empresas globales que mejor diseñan, implementan,
operan y mejoran su cadena de suministro, no solo sus procesos de gestión de la
misma, sino también sus avances y desarrollos en esa misma gestión. No voy a
entrar en demasiados detalles, pero el ranqueo y clasificación toma en cuenta
muchos detalles específicos y tiene que ver desde su modelos de negocio hasta
su estructura y resultado pasando por el manejo de inventarios, cobranza, rentabilidad,
sustentabilidad, etc, etc; un análisis a mucho detalle que ciertamente nos da
una idea de quien es quien en la cadena de suministro y que hoy se toma como
referente mundial. Dentro de esta clasificación anual se contempla una sección
aparte que básicamente esta integrada por empresas que consistentemente (más de
5 años consecutivos) han estado en la lista de los 10 mejores, esto logran ju a
clasificación como “masters”, dentro de esta lista tenemos a: Apple, Procter
& Gamble, Amazon, Unilever y McDonalds y en otros años a Walmart. ¿Porque
traigo esto a consideración y que relevancia tiene con el tema? Sencillo, lo
único que todas estas empresas tienen en común -aparte de estar en esta lista
de “masters”- es que ¡ninguna tiene vendedores o fuerza de ventas tradicional !!!
Esto no quiere decir que no realicen
la importante función de venta de sus productos y/o servicios, simplemente evolucionaron
en su paradigma y generaron mejor valor a sus consumidores, se convirtieron en
los lideres de sus segmentos y ganaron en el mercado, todo fundamentado en una
estrategia ganadora de su cadena de suministro como ventaja competitiva,
alineando a todas sus funciones y subordinándolas a los requerimientos del
mercado. Así de simple.
Por eso sostengo que esto ya
es una realidad y que funciona. Nada más.
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