La Cadena de Suministro y su relación con las áreas de Ventas y Mercadeo

 

Hoy abordaré un tema por demás critico a la vez que problemático, para todos aquellos que participan o han participado en las operaciones de producción, almacenaje, distribución y servicio a clientes -cuando esta área reporta a la Cadena de Suministro- saben a lo que me refiero. Por desgracia esta interrelación entre dos funciones criticas desde el punto de vista de las operaciones de una empresa, normalmente esta contaminada por diferentes factores que abonan para que se generen enfrentamientos y discusiones estériles que en nada ayudan a mejorar el desempeño y el logro de los objetivos estratégicos y financieros de la empresa.

Parto de la base de que esto NO es generalizado, existen varios ejemplos en donde la integración de funciones, la planeación integral y el sistema de gestión de la empresa generan un ambiente de trabajo en donde todas las funciones se alinean y subordinan a los objetivos generales, las relaciones de trabajo y la comunicación entre funciones y personas son amables, respetuosas y cordiales creando ambientes de trabajo productivos y competitivos, he tenido la fortuna de haber sido integrante de compañías de ese tipo y también he tenido el privilegio de liderar la creación de este tipo de procesos.

Mi artículo de hoy esta orientado a esa gran variedad de empresas latinoamericanas en lo general y mexicanas en lo particular que siguen soportando su proceso de gestión en paradigmas obsoletos en donde lo primordial -antes que el logro de los resultados de negocio- es vender y que a través de esta supuesto se cometen un sinfín de sinrazones y absurdos que terminan -contrario a lo que se pudiera pensar- con el fracaso de cada función en darle viabilidad a la empresa, perdiendo competitividad y eventualmente llevando a la empresa a la extinción.

 

Por principio de cuentas debo de señalar una verdad absoluta: tanto la función de Ventas y/o Mercadeo, como la de Cadena de Suministro, son claves y fundamentales en la operación y desempeño de una empresa y son complementarias una de la otra. No existe ni debe existir preponderancia de una sobre la otra, de hecho, las dos deben de subordinarse a los objetivos de negocio y a los planes estratégicos diseñados por la dirección de la empresa. Habiendo puntualizado esto me gustaría puntualizar algunos conceptos, ideas y/o paradigmas equivocados en el ejercicio de clarificar y fundamentar mis opiniones y sugerencias acerca de esta importante y critica interrelación funcional necesaria para la viabilidad de cualquier empresa.

 

La “Subordinación”.

Siempre he sostenido que todas las funciones criticas de una organización y en especial la Cadena de Suministro se deben de subordinar a los objetivos y estrategias del negocio, sin embargo esto no quiere decir bajo ninguna circunstancia o razón que la Cadena de Suministro se debe de subordinar a otra función en el ejercicio de sus operaciones, en otras palabras, NO, la Cadena de Suministro no esta subordinada ni al área de Ventas, ni de Marketing ni de Finanzas -aun cuando en algunas compañías todavía integran a la cadena de suministro bajo la dirección de Finanzas- ni ninguna otra, estas funciones son interdependientes y dependen las unas de las otras.

 

“Ventas ingresa efectivo, la Cadena de Suministro se lo gasta.”

Efectivamente, la forma clásica de medir el desempeño de la función de ventas es a través del monto total en dinero que se ingresó a través de los pedidos de clientes, esto crea la idea de que gracias a la función de ventas la empresa cuenta con ingresos -dinero- para solventar gastos, pagar nominas, hacer inversiones y tener beneficios. Sin embargo, lo inexacto de la idea es que esto se logró gracias únicamente al esfuerzo de una sola función, nada más lejano de la realidad, es el resultado del esfuerzo conjunto de todos y cada uno de los integrantes de la empresa que se cierra en el proceso de venta a los clientes. Ciertamente los gastos y costos de operación en muchas empresas manufactureras y comercializadoras son los más importantes y de mayor participación, esto crea la idea de que mucho del dinero que entra por las ventas se va nen tener que pagar esta estructura y su operación y que es un peso importante para la compañía, si bien es responsabilidad de la Cadena de Suministro optimizar los costos -que no disminuir, pero ya tocaremos ese tema en otra ocasión-, esto no quiere decir de ninguna forma que la operación sea una especie de entidad maligna cuyo único fin sea el de gastarse los recursos -dinero- que con tanto trabajo y sacrificio la función de ventas trae al negocio.

 

“Al cliente lo que pida”

A mi me enseñaron que el cliente siempre tiene la razón………¡cuando la tiene!. En muchas organizaciones se mantiene la premisa que al cliente hay que darle todo lo que pida para tenerlo contento, ¡nada más equivocado! Además, en esas mismas empresas el único contacto e interlocutor con el cliente, es el vendedor, este habla en nombre del cliente en toda la organización y su palabra es casi casi ley. Nada más equivocado. Toda relación comercial entre dos entidades -cliente/proveedor- se trata de establecer relaciones ganar/ganar, de otra forma la relación esta condenada al fracaso porque una de las dos entidades va a perder, por lo que, para evitar controversias, malentendidos, errores u omisiones todo lo negociado y acordado para establecer esa relación comercial se debe de plasmar en un contrato, acuerdo comercial, o política comercial que se aplica de forma general. Dentro de estos acuerdos se debe de especificar claramente las condiciones, tiempos, procesos y precios mediante los cuales los productos o servicios se van a pedir, a procesar, entregar y cobrar con el objeto de evitar controversias y cambios de última hora que vayan en perjuicio de una de las partes. Es muy común que en varias empresas no existan ni políticas comerciales de aceptación y aplicación general ni contratos ni acuerdos comerciales de aplicación particular con determinados clientes, esto se maneja de forma indiscriminada por parte de la función de ventas bajo la premisa de que: “así lo quiere el cliente”.

Normalmente este tipo de situaciones solo genera sobrecostos, retrasos, errores y afectaciones a otros clientes que, a su vez, al ser afectados, hacen requerimientos especiales para sus siguientes pedidos, generando más caos y más errores y retrasos.

 

Servicio a Clientes.

Este ha sido y sigue siendo uno de los puntos de discusión interminable dentro de las organizaciones al respecto de quien y como gestiona las ordenes o pedidos de los clientes, para cualquier empresa americana o con capital americano la cosa se simplifica a partir de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) que prohíbe que el manejo de pedidos de clientes y el reconocimiento de venta se genere dentro de las funciones de ventas, marketing o mercadeo de ventas (por algo ha de haber sido), sin embargo a nivel regional (LA) y local (Mexico) la controversia se mantiene y normalmente es el punto critico en donde se generan los conflictos -reales o no- entre la cadena de suministro y las ventas.

Desde mi personal punto de vista y tomando en cuenta la operación de los diferentes modelos de empresas americanas que tienen que cumplir con el SOX, considero que el área de servicio a clientes cumple un rol preponderante en las relaciones con los clientes, de facto es la voz y el representante de los clientes dentro de la empresa, esto no quiere decir que obedece a los intereses del cliente y que su objetivo es el de cumplir los objetivos de los clientes, por el contrario, su misión es la de seguir y cumplir con las estrategias y objetivos de atención a los clientes generadas por nuestra empresa a través de dar voz, es decir, expresar los requerimientos de los clientes a través de una serie de mediciones del nivel de servicio que les estamos ofreciendo, transmitir información y retroalimentación de los clientes en base a las necesidades conjuntas que se generan en la atención día a día, es ahí donde radica su importancia.

Para que esto funcione, es requisito indispensable que la comunicación con el cliente sea directa entre el grupo responsable dentro de la empresa y los contactos designados por cada cliente, no es factible ni recomendable la intermediación del equipo de ventas en la gestión diaria de los pedidos de clientes, de hecho, no es recomendable que los vendedores generen los pedidos, eso es un absurdo.

 

Desafortunadamente una gran cantidad de empresas en estén país siguen con el modelo tradicional de manejar el área de servicio a clientes bajo la jerarquía de la función de ventas, esto aunado al tema anterior de que al cliente lo que pida, es la mezcla perfecta para generar situaciones caóticas que ponen a toda la estructura operativa de cabeza para poder cumplir con “requerimientos especiales” de los clientes, el cumplimiento de promesas de entrega irreales y, el encubrimiento de fallas y errores en el proceso de venta.

 

El daño critico de las comisiones y premios por cumplimiento de objetivos de venta.

Este punto tiene dos aspectos en donde se desvirtúa el espíritu de esta estrategia para incentivar el crecimiento de volumen a través de la fuerza de ventas.

El primero es que en la gran mayoría de las veces estos objetivos, niveles o segmentos se establecen en base a objetivos de dinero, es decir, si se llega a X nivel de facturación en pesos, el objetivo se cumple. ¿A que nos lleva esto? y ¿porque es dañino para la cadena de suministro y para el negocio en general?; muy sencillo, ninguna empresa vende dinero ( a excepción de los Bancos), vende productos y servicios. Dentro del plan de negocios se establece una mezcla de productos previamente analizada y cuantificada mediante la cual los objetivos financieros se cumplen, a través de esta mezcla de productos para la venta se generan los presupuestos operativos y se determinan costos, en fin se modela el proceso futuro y se proyectan los potenciales beneficios. Cuando esa mezcla se rompe y se cambia de manera excesiva entonces los costos proyectados cambian y las coberturas definidas de inventario no concuerdan y el caos se genera a partir de exigir una reacción casi inmediata a una serie de procesos que, por su naturaleza, no cuenta con esa flexibilidad.

El segundo aspecto negativo de este esquema de comisiones y premios por nivelo de venta se añade el tema personal de querer ganar el bono de venta porque ya lo tengo presupuestado dentro de mi ingreso mensual. En muchos casos la generación de este nivel de venta no obedece a un plan de prospección de ventas que ayude a incrementar el volumen de esta por incorporar más clientes, más puntos de venta o más consumidores dentro de mi participación de mercado, no. En muchos casos este nivel se logra por la aplicación de alguno, varios o una mezcla de todos los factores siguientes:

·        Por ofrecer descuentos por volumen, no importando que el cliente no cuente con mayor capacidad de venta adicional para desplazar ese volumen adicional, solo se adelanta el volumen de las siguientes semanas o meses. El cliente lo acepta porque ese descuento representa mayor margen para su negocio.

·        En algunos negocios solo se mueve el inventario, es decir, al cierre del mes facturo -no cobro- X número de inventario eventualmente regresará como devolución en periodos futuros, pero esto me ayuda a lograr cierto volumen. Una variante de esto es que ese inventario no regresa, pero tampoco se cobra, es decir se extiende el termino de pago y se le da más plazo al cliente para pagar por los productos.

·        Promociones temporales de descuentos en productos de alta rotación o de buena venta. Este es un tema muy socorrido por muchas organizaciones de venta cuando el mercado se contrae un poco y no se logra llegar a los volúmenes establecidos, es correcto incentivar la venta con algún descuento o promoción especifica, pero…..esto n o se hace con tus productos premium, es decir, con los que sabes que se venden si o si¡¡¡¡¡¡ Esto lo aplicas a productos caros o de baja rotación para acelerar su introducción y desplazamiento en el mercado sin afectar a tus productos premium, sin embargo esto conlleva una planeación y ejecución especifica que se debe de desarrollar e implementar para que cause el efecto esperado.

·        En algunos casos, vender lo que no se tiene -y se sabe que no se va a tener en los tiempos requeridos- para culpar a las áreas operativas de no poder llegar a mis objetivos por falta de producto, esto se combina por otro lado con no poder vender ni desplazar producto disponible que afecta al inventario bajo la premisa de que “eso no es lo que quiere el cliente”

 

La interrelación adecuada, la evolución.

Hoy las empresas que le han podido dar la vuelta a estos aspectos negativos han desarrollado un esquema de integral de trabajo conjunto, con objetivos claros y con un pleno reconocimiento y respeto entre las actividades entre las dos funciones.

En la empresa moderna estas dos funciones criticas han evolucionado, sobre todo el área de ventas y se han complementado para maximizar las oportunidades de crecimiento en la participación de mercado, de mejor servicio a clientes y de optimización de los recursos de la empresa (Inventarios, flujo de efectivo).

¿Como se logra esto?

A través de entender los procesos y dinámicas de flujo de productos hacia el mercado, las áreas de injerencia de cada función este y la creación de sinergias entre las funciones que permitan eliminar los retrabajos, las dobles funciones y el desperdicio de esfuerzos de los integrantes de cada función.

Dentro de este enfoque, el área de servicio a clientes fundamentado en una excelente operación de procesamiento y entrega de pedidos y una logística adecuada que cumple con las promesas de entrega acordadas en las políticas comerciales o en los acuerdos/contratos con los clientes; se convierte en promotor de la venta de aquellos productos clave de alta rotación y alta demanda que los clientes piden casi en automático. Por su parte el área de ventas enfoca sus esfuerzos en dos vertientes estratégicas para el crecimiento del negocio:

·    Introducción de nuevos productos en el mercado a través de desarrollar y ejecutar los planes promoción y colocación de estos en el mercado a través de los clientes.

·       Desarrollo y prospectación de nuevos socios de negocios (Clientes) que aumenten los diferentes canales de distribución como parte de una estrategia integral que muestre los beneficios económicos, de servicio y de presencia en el mercado al promocionar y vender nuestros productos.

Como resumen tenemos en términos generales que una sólida área de servicio a clientes soportada por una eficiente operación de procesamiento y entrega de pedidos ayuda a consolidar la gran mayoría del volumen de la venta y esto ayuda a liberar tiempo y esfuerzo de la fuerza de ventas cuya misión es la introducción de nuevos productos, el desarrollo de nuevos clientes y canales de distribución, y la venta de productos de especialidad y alto margen.

Esa es la mejor interrelación y esa es la forma adecuada de como la Cadena de Suministro se subordina a los requerimientos de negocio, en donde se ha implementado, los resultados han sido excepcionales.