El reclutamiento en la cadena; una comparación con las compras estratégicas

Durante muchos años –prácticamente todos- de mi desarrollo profesional, una de mis principales responsabilidades adicionales a los puestos que he desempeñado; ha sido la detección y desarrollo de talento en la Organización y de forma particular, en la cadena de suministro.

Este ha sido un tema que me ha apasionado desde un inicio y al menos para mí, ha sido una de las piedras angulares para dos conceptos básicos para el éxito en la operación de una cadena de suministro: la creación de equipos de trabajo de alto desempeño y el balance en la operación.
Si en este momento me declaro un experto en selección y desarrollo de talento, todos –o casi todos- los colegas especialistas en RRHH se me echarían encima, los más me tildarían de blasfemo e “ignorante” y los menos –lastima- sentirían curiosidad y buscarían más información al respecto de mi aseveración.
Para estos últimos es que voy ahondar en el tema, sin embargo el objetivo principal de este post es el de hacer conciencia en los líderes de cualquier cadena de suministro, cualquier operación o cualquier función dentro de la misma del importantísimo rol que deben de desempeñar en adiciona a sus responsabilidades operativas o administrativas dentro de la cadena de suministro.
 

Comenzare aclarando que de ninguna forma este artículo pretende menoscabar, restar importancia o minimizar la función de RRHH dentro de una organización y dentro de una cadena de suministro, por el contrario, es una de las áreas estratégicas a desarrollar para que los objetivos de detección, desarrollo y retención de talento se den de forma efectiva dentro de la Organización.

Este es un enfoque un poco diferente a las tradicionales practicas tan de moda todavía y cada vez más caducas, más anacrónicas y más inoperantes desde mi punto de vista.
Por eso es que la analogía con el proceso de compras estratégicas para mí es muy válida y me ayuda a ejemplificar los errores, desatinos, inconsistencias y malas interpretaciones de los conceptos básicos.
 

¿Porque la comparación?

Casi todas las empresas claman que su activo más importante es su gente, que sin las personas atrás de cada tarea operativa y administrativa la empresa no es nada.
La gente es un recurso –el más importante- que se deben de seleccionar, desarrollar y mantener por eso existe una función específica dentro de cualquier organización designada para tal fin no importando el giro u orientación de la empresa, todas las organizaciones cuentan con un área de RRHH que es la responsable de la detección de talento, administración del mismo, el desarrollo y retención.
Dicho lo anterior podemos comparar el proceso de reclutamiento y selección con el proceso de compra de materiales, insumos y productos; resaltando que las personas no son “cosas” ni bienes materiales y que por lo mismo se debe de realizar un proceso más profesional, más personal y de mayor dedicación.
Estableciendo que las personas no son “cosas” ni bienes materiales orientémonos entonces a los conceptos importantes atrás de la búsqueda, selección y decisión de contratación del recurso más importante de cualquier empresa u organización.

 

La estrategia atrás de la compra.

Mucho se ha hablado del proceso de compras y procurement, conceptos van y vienen, herramientas y procesos se discuten y al final la pretensión es la de aplicar recetas de cocina o soluciones mágicas y listo, todo arreglado. En la realidad las cosas no funcionan así, el verdadero comprador profesional aplica conocimientos, habilidades y experiencia para diseñar una estrategia y un plan de suministro acorde a las necesidades del negocio tomando en cuenta el entorno, la competencia y el mercado. Los demás solo hacen un listado de materiales y requerimientos, hacen tres cotizaciones entre su “cartera de proveedores” y asignan al más barato, si bien nos va; en el peor de los casos el negocio es asignado al que mejor “comisión” deje. No es para asustarse ni rasgarse las vestiduras, sucede en el mundo real, ahí está y no lo podemos negar.
 

Regresando a los compradores profesionales analicemos rápidamente su proceso y mecánica de desarrollo para establecer la estrategia acorde a las necesidades y requerimientos del negocio.

Ø  Inicia por hacer un listado de los requerimientos para dimensionar las necesidades y capacidades requeridas; es decir capacidad de almacenamiento, transporte, pago, movimientos, etc.

Ø  Posteriormente clasifica y agrupa los diversos materiales e insumos de acuerdo a volúmenes, costos, disponibilidades, requerimientos específicos en el entendido de que la falta de uno solo de los materiales es una falla inaceptable para el negocio.

Ø  Pasa ahora a analizar el mercado y el entorno para verificar y cuantificar en que terreno juega, cuales son las posibilidades de suministro, los posibles proveedores, donde están, quienes son, cuáles son sus capacidades, cual su infraestructura y potencial crecimiento, en fin todos y cada uno de los detalles de su check list.

Ø  Analiza también a la competencia, al entorno y medio ambiente tomando en cuenta los factores económicos, sociales y políticos que pueden incidir en el mercado y en la disponibilidad de los materiales e insumos, más aun cuando dentro de estos se encuentran algunos commodities.

Ø  Una vez con toda la información la estructura y analiza de forma tal que comienza contestar preguntas básicas como: ¿a quien , de donde, cuanto, como, hasta donde, a cuánto? Esto le permite establecer un plan de suministro que tendrá que ejecutar de acuerdo a los lineamientos establecidos; y muy importantemente, ole permite establecer a quienes incluir en su proceso de asignación de negocio.

Ø  Una vez con el plan concebido y establecido, es cuando el proceso de cotización, encuesta o licitación se dispara y se generan los RFP que requieren información no solo de precio sino de capacidades, localidades, infraestructura, contactos, economías de escala y todo lo importante para establecer y desarrollar una decisión adecuada; es decir, entre más información mejor.

Ø  Finalmente, ya con toda la información obtenida, revisada e incluida en una matriz de decisión se procede a la asignación de negocio de cada material a cada proveedor, se revisan y acuerdan las condiciones y términos y se procede a la negociación final para cerrar mediante un proceso de documentación de las condiciones a través de un contrato comercial.

Obviamente que es un proceso de suma importancia por lo que implica en términos de costos, flujo de efectivo y niveles de inventario; además de la disponibilidad los materiales para beneficio del negocio
Todo esto solo para comprar los materiales e insumos¡¡¡¡¡
 

Imaginemos ahora lo que debe de requerir para buscar y atraer personas, es decir, talento a la organización.

La pregunta aquí es…………………………………¿asi se hace en la realidad?
 

Por analogía les comentare lo que he aprendido que funciona y que me ha funcionado a mí, veamos paso por paso.

Ø  Hacer un listado de las habilidades, experiencia, conocimientos de cada persona de la organización. En teoría esto se revisa cada año o cada dos años en las evaluaciones de desempeño, si estas no existen es un momento ideal para comenzar a hacerlas.

Ø  Hacer un listado de las habilidades, y conocimientos requeridos para cada posición, lo mejor es agrupar –al igual que con los materiales- por función, operación y/o nivel.

Esto no lleva a repensar la cadena ideal, entonces debemos de comenzar por el principio, cierto? (Ver mis otros artículos referentes al diseño de cadenas de suministro)

Ø  Tratar de compaginar las habilidades de la gente con las de las posiciones, nunca vamos a lograr un compaginación al 100% pero tratemos de asignar los recursos más idóneos a cada posición, de aquí debemos de salir con un plan de entrenamiento y desarrollo de cada persona y para cada posición.

Ø  Por consecuencia ya deberíamos de tener entonces las definiciones de todos los puestos dentro de cada operación, los requerimientos y habilidades requeridas así como el plan de entrenamiento para cada una, nótese, todavía no salimos a contratar –comprar pues-talento, estamos asignando el talento interno, el cual también debe de llevar un proceso de selección adecuado.

Ø  Muy probablemente tendremos posiciones que no están cubiertas y personas que no cumplen con los requerimientos mínimos para cubrir alguna posición; aquí es donde debemos de comenzar a trabajar primero con las personas y delimitar problemas de aptitud –nunca es tarde para aprender- y de actitud –o cambias o te invitas a estar fuera- para hacer un plan de desarrollo de las personas en estos casos.

Ø  Una vez que tenemos las posiciones a llenar debemos de hacer un análisis de que conocimientos, habilidades y competencias requerimos en la nueva persona para llenar esta posición. Aquí es donde se cometen los grandes errores y donde se una mal estrategia se repite hasta el cansancio, lo explicare más a detalle:

Estas posiciones normalmente no están vacantes, las cubre alguna persona pero la cual no reúne ni los conocimientos ni las habilidades necesarias para poder desempeñarse de forma exitosa, es decir, colocamos a una persona bajo condiciones que solo le aseguran el fracaso. No cometamos el mismo error otra vez.

Ejemplo: Planeadores de materiales; el o los actuales cuentan con un excelente conocimiento técnico del proceso pero no saben que es ni con que se come un MRP¡¡¡¡¡ Pues ya no saquemos más recursos de la línea de producción ni comencemos el job posting con: “REQUIITO INDISPENSABLE: EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA XXXXXXX o CONOCIMIENTOS DE INYECCION DE PLASTICO, o SOLDADURA EN FRIO o yo que sé, no, lo que requerimos son expertos en MRP, en planeación de materiales o procesos de planeación de producción. La experiencia y el conocimiento técnico ya lo tenemos internamente, es lo que le vamos a aportar al nuevo integrante.

Este error es mucho más grave conforme subimos de nivel, he encontrado aberraciones que son realmente inconcebibles. Alguna vez requería contratar un Gerente de Planeación pues los recursos internos no contaban ni con el conocimiento ni con las habilidades de planeación y liderazgo en esta importante área.

Mi grupo de RRHH me traía puros ingenieros muy técnicos en el proceso que más parecían operadores plus que gerentes, al revisar los anuncios de trabajo colocados en el portal de búsqueda de candidatos vi que los requisitos iniciaban así con mayúsculas: “5 AÑOS DE EXPERIENCIA EN PROCESO XXXX COMPROBABLE.”

Como dicen los gringuitos….WTF¡¡¡

No se vale decir es que RRHH es el culpable por pedir cosas que no requiero, al igual que en el proceso de compras, la especificación del material no la hace el comprador, la hace el área técnica respectiva y el comprador parte de ahí, entre más y mejor información, mejor proceso de compra.

Es responsabilidades del lider o líderes de la cadena hacer el correcto balance de habilidades, conocimientos y experiencia para mejorar el desempeño de la organización.

Ø  Una vez que está perfectamente definido el requerimiento o requerimientos de cada posición y el tipo de perfil que buscamos entonces podemos comenzar el proceso de búsqueda, aunque no es tan fácil como parece.

Ø  Al igual que un comprador, debemos de establecer perfectamente donde y como vamos a buscar dependiendo de las necesidades y requerimientos de la posición y del perfil buscado. Debemos de entender que para la misma posición podemos buscar dos perfiles diferentes para complementar y balancear el resto de posiciones dentro de la organización, si así como suena, podemos adecuar dos tipos diferentes de perfil a una misma posición si sabemos cómo manejarlos y tenemos internamente un plan de desarrollo y crecimiento de cada persona.

Debemos de revisar de forma conjunta con el área de RRHH el anuncio o posting que se hará y donde lo vamos a colocar para verificar que vamos a encontrar lo que estamos buscando. Aquí es muy recomendable hacer chequeos de nivelación con el reclutador o entrevistador, solo así podemos establecer claramente lo que necesitamos.

Ø  Contrario a lo que la gran mayoría de reclutadores o buscadores de talento establecen, para mí a mayor cantidad de información menor margen de error en la selección de posibles candidatos. Obviamente se requiere de sentido común, no vas a poder pedirle a un recién graduado que te llene más a allá de dos hojas de su historia profesional. Pero que hay cuando estas reclutando gerencias, supervisiones con experiencia y no se diga gerentes sr o directores, como carambas puedes definir si una persona cuenta con los conocimientos, experiencias, logros y habilidades necesarias si lo limitas a dos hojitas porque te da flojera leer¡¡¡¡¡¡¡¡. La clave está en buscar en el lugar indicado, siendo así no tendrás que leer más de 10 currículos y vas a encontrar lo que requieres, para eso es el trabajo previo.

Aun si fuera así, es mi trabajo encontrar a la persona idónea que venga a complementar y llenar lo que hoy no tenemos, si tengo que leer 20 o 30 o 40 currículos pues que mejor.

Ø  Finalmente una vez que se seleccionan y se programan entrevistas, mi recomendación es participar en las primeras con el entrevistador de RRHH, así se puede calibrar con él lo que andamos buscando y validar ciertas preguntas o situaciones a explicar para validar una característica, habilidad o competencia. Debemos de evitar que pase talento delante de él y no se de cuenta. Desgraciadamente en la mayoría de los casos son jóvenes inexpertos en RRHH y sobre todo completamente ignorantes de nuestra área, esto no es una limitante si el puede certificar ciertas cualidades requeridas como liderazgo, empuje, proactividad, comunicación etc.

Ø  El proceso de entrevistas debe de realizarse por un panel de los directamente involucrados con la posición, es decir el jefe, algún subordinado, los clientes principales y sus pares en la Organización, la decisión es recomendable tomarla por conceso de todos los involucrados, dejar que un candidato lo elimine o lo posicione el área de RRHH es el peor error.

 

Suena a receta de cocina pero en la práctica no lo es, se requiere de mucho análisis, mucho conocimiento conjunto del área y de la posición; una perfecta definición de los requerimientos y habilidades requeridas y sobre todo, mucha capacidad de negociación y liderazgo para romper algunas barreras, estereotipos y prejuicios alrededor de las áreas de RRHH y romper con el tradicional proceso de reclutamiento y selección que normalmente trae como consecuencia solo pan con lo mismo.

El responsable de traer y desarrollar talento dentro de la cadena de suministro no es el área de RRHH, no, es él o los líderes de la operación de la cadena. RRHH debe de llegar  a ser nuestro mejor socio de negocio en el logro de esta tarea, está en nosotros que esto se logre, lo digo por experiencia.

 

Este tema da para mucho más, la siguiente pregunta es, como logro mantener el talento dentro de mi organización; más aún, si soy una organización con pocos recursos entonces ¿estoy condenada a tener solo lo que queda del mercado’, es decir no ¿puedo acceder a talento de primera?....Falso.

Cualquier Organización puede acceder a cualquier tipo de recursos, es cuestión de mucho trabajo, creatividad, paradigmas diferentes y conocimiento, pero eso será tema de otro posting.