Hoy voy a tocar un tema que en lo personal me genera
sentimientos encontrados, por un lado fue una filosofía de trabajo que me llevo
a un cambio de paradigma y que me hizo tener una perspectiva diferente de lo
que mi profesión y el gusto por la misma es; por otro lado, una molestia
constante al ver cómo se maneja y se manosea esta filosofía de trabajo que
tantos beneficios puede aportar si se aplica de una manera correcta.
Es absurdo pretender entender y aplicar esta filosofía de
trabajo de forma adecuada y exitosa con solo aprenderse las herramientas y
aplicarlas como si fueran simples recetas de cocina, el mercado está plagado de
charlatanes que pregonan un amplio conocimiento –teórico básicamente- de las
herramientas de la metodología. Conocer y entender la base metodológica y
conceptual de esta filosofía de trabajo es importante pero no es la base de éxito
que garantice los resultados esperados.
Como sabemos, es una filosofía de trabajo nacida en Japón,
de ahí viene el primer cuestionamiento, no todos somos japoneses, sin que esto
conlleve una calificación de ser bueno o malo en función de la nacionalidad, es
una simple cuestión de visión de vida e idiosincrasia.
Un japonés solo tiene que entender la base metodológica y
conceptual para poder aplicar la metodología porque la parte de visión de vida –y
por ende del trabajo y negocio- ya la tiene.
Los Latinoamericanos tenemos una visión de vida y una idiosincrasia
diferente, no es mejor ni peor que la japonesa, es simplemente diferente y por
lo tanto aplicar solo las herramientas “a la mexicana” no es la mejor manera de
tener el beneficio de la misma si no llegamos a entender los fundamentos de la visión
japonesa hacia el trabajo y el negocio, es decir el tan llevado y traído cambio
de paradigma.
Podemos tratar de implementar las herramientas –son muy
sencillas, prácticas y de sentido común- de acuerdo a la concepción digamos “occidental
o americana” que nos han inculcado desde la Universidad, el resultado no será muy
diferente del que ya estamos teniendo con la aplicación de otras metodologías como
Planeación y Control de Producción, Control de Procesos, TQM, etc, etc.
La diferencia entre tener algunos resultados y realmente
comenzar a dar resultados impensables radica en realmente aplicar un cambio de
paradigma con respecto a la visión de trabajo y de negocio que tenemos, tampoco
es que sea ciencia nuclear pero si no generamos este cambio de paradigma no
vamos a poder sacar toda la ganancia a esta metodología.
Este cambio no se logra por el simple hecho de desearlo,
se requiere de toda una secuencia de pasos y actividades diseñadas y aplicadas
dentro de la misma metodología y sobre todo, se requiere la supervisión y
seguimiento de personal entrenado y calificado en este cambio de paradigma, es
decir, personas que ya vivieron el cambio y cuentan con esa nueva percepción.
Aquí es donde tristemente, he visto infinidad de
charlatanes que son excesivamente teóricos y que solo cuentan con el
entendimiento teórico –a veces- pero no saben entender la aplicación práctica
de la metodología.
¿Porque hablo tan seguro de este cambio y este tipo de
situaciones?, por una razón muy sencilla, porque lo viví, -tuve esa fortuna- y
era el principal crítico de la metodología, como buen representante del modelo
operativo occidental, primero estudie la metodología como me fue requerido y me
di cuenta en ese entonces que no eran más que una serie de recomendaciones y de
herramientas no muy complicadas que hacían mucho sentido pero que no eran desde
el punto de vista conceptual, muy diferentes de lo que estábamos haciendo –sobre
todo en una compañía como Procter & Gamble- en ese entonces.
Tuvieron que pasar muchos meses de entrenamiento hands-on
y muchas intervenciones del consultor japonés, para realmente poder entender la
aplicación práctica – que para mí es la gran diferencia de toda esta filosofía de
trabajo- y como lo entiende un trabajador japonés pero a los ojos, sentimiento
y entendimiento de nosotros, los trabajadores latinoamericanos, y mexicanos
para más detalle.
El individuo y el equipo. Equipos Auto dirigidos.
Para mí, este es un tema de capital importancia, entender
estos conceptos de individualidad y trabajo en equipo desde el punto de vista
de la visión japonesa y como poder aplicarlo a la visión e idiosincrasia del
mexicanos promedio.
La metodología explica de forma clara, sencilla y directa
lo que un equipo autodirigido debe de ser, sin embargo a la hora de ponerlo en práctica
–sin el real cambio de paradigma- simplemente es la primera barrera
infranqueable para el éxito de la metodología.
Es en este punto donde el consultor experto en este
cambio de paradigma debe de hacer un esfuerzo adecuado para ir corrigiendo y
llevando a toda la Organización hacia ese cambio de paradigma.
Por eso se habla de una “masa crítica” que se debe de
entrenar primero en el entendimiento y calificación de la metodología. Esta masa
crítica es la que posteriormente será la piedra angular del cambio de paradigma
de la Organización.
El solo hecho de dividir a la Organización en grupos de
trabajo de acuerdo a los requerimientos de la metodología no ayuda en gran
cosa, es una simple receta de cocina, los equipos no serán auto dirigidos por
el simple hecho de estar conformados en equipos.
Necesitamos habilitarlos, entrenarlos y después forzarlos
que realmente actúen como una entidad autónoma pero interdependiente e
interrelacionada con los demás equipos de trabajo de la Organización.
Esto no se logra
con el simple hecho de entrenarlos en las 8 grandes pérdidas o desperdicios, en
las 5’s o en entender que es un Kaizen o la Heramienta de Kanban.
Se debe de integrar primero la visión de la metodología y
llevar de la mano al equipo para que realmente sea autosuficiente, sea práctico
y utilice el sentido común, que es la parte más difícil de lograr.
Nuestra visión “occidental” muestra cierta tendencia a
complicar las cosas, porque entre más complicado algo sea, la solución debe de
ser más elaborada, y entre más elaborada sea la solución, mayor reconocimiento
para el o los solucionadores. Puede no gustarnos pero así somos, así fuimos
educados y esta situación está profundamente arraigada en nuestra forma de
pensar y de “resolver” las cosas. El japonés es mucho más práctico, sencillo y
sin complicaciones, por lo que es muy diferente la aplicación de las mismas
herramientas con estas dos visiones, al menos los resultados de negocio asi nos
lo demuestran. Un ejemplo muy sencillo pero muy real:
Cuando tenemos un problema con
alguna maquina o una línea de producción, la cual nos está generando problemas
de calidad con el producto final digamos un error en el sellado de algún empaque,
nuestra tendencia normal, de cómo fuimos educados es la de seguir el siguiente
proceso:
1. Recolectar
los datos y agruparlos
2. Hacer
un análisis –entre más científico o estadístico, mejor- para evaluar la situación
actual.
3. Hacer
un resumen de lo que encontramos en el análisis, es decir las posibles causas,
los efectos, y las posibles soluciones.
4. Posteriormente
armar una presentación para presentar a la Gerencia y conseguir la aprobación de
los recursos necesarios para implementar la solución.
5. Si
todo sale bien y no nos perdemos en cuestionamientos y discusiones
interminables alrededor de que fue primero si el huevo o la gallina, tenemos la
aprobación de los recursos para implementar la solución.
6. Ya
después de todo esto, finalmente podemos comenzar a trabajar en la solución,
para esto ya paso el tiempo y la acumulación de fallas –y pérdidas o
desperdicios- ha crecido de forma considerable por lo que se hace urgente la intervención
del equipo o las personas que estarán implementando la solución.
No está mal el enfoque si se llega a la solución
correcta, el problema es el tiempo que se toma y el riesgo de desviarse de esa solución
correcta y terminar corrigiendo solo un síntoma y no una causa.
Con el cambio de paradigma el curso de acción es más
sencillo, si la máquina y el proceso fueron concebidos originalmente para
producir producto sin fallos entonces algún parámetro o condición de la maquina
esta fuera de las especificaciones o cuenta con un defecto, la persona que
mejor puede saber qué tipo de defecto tiene la maquina es el o los operadores
de la misma, con la ayuda de su equipo autodirigido y las herramientas de la metodología,
pueden determinar la causa y la solución en menos de 24 horas, corregirla y
seguir adelante.
En la visión “occidental” nos enseñan a diseñar graficas
de control y procesos de monitoreo y control para corregir y reajustar las máquinas
y minimizar las fallas y defectos.
El japonés se dedica a mantener las maquinas libres de
defectos y de fallas y de esa manera asegura obtener siempre producto dentro de
especificaciones, no es necesario entonces tantos recursos para monitoreo,
control y reacondicionamiento de producto defectuoso.
Es como comentaba en mi intervención de servicio a
clientes, la mejor área de servicio a clientes es la que no existe porque uno
no tiene necesidad de llamar puesto que el producto adquirido viene garantizado
100% y libre de fallas y defectos.
Esta visión no se gana con el simple hecho de aprender
las herramientas y formar equipos de trabajo, es una visión que se debe de
trabajar para desarrollar esa ingeniería del sentido común que tanta falta nos
hace en nuestro medio latinoamericano.
Por hoy aquí terminamos pero seguiremos en un futuro con
esta discusión tocando el tema del papel de la gerencia y la supervisión en
esta metodología.
