Errores comunes en la administración y dirección de una
cadena de suministro
Muy probablemente este tema va a causar bastante
controversia por lo que voy a plantear y como lo voy a justificar, sin embargo
creo que después de 26 años de experiencia, de analizar una gran cantidad de
información, pero sobre todo; de participar, conocer, incidir, desarrollar,
ayudar, discutir y entender cualquier cantidad de operaciones y desarrollo de
cadenas de suministro en México y Latinoamérica, creo tener el suficiente conocimiento
y experiencia para exponer mis puntos de vista y entender que de algún modo son
perfectamente validos en el mundo real.
Nuestra formación académica y profesional nos enmarca en
un paradigma en el cual el que más conoce de la teoría y de los conceptos, mas
“sabe”. En el mundo real no necesariamente es así, un ejemplo tal vez de lo más
burdo y más simple, y si se quiere hasta absurdo pero 100% valido.
No por ser graduados en Ingeniería Mecánica, tener un
diplomado y un entrenamiento en máquinas diésel, una certificación en
transmisiones neumáticas y entender perfectamente los conceptos de la
hidráulica nos va a hacer el mejor y más conocedor operador de tracto camión.
Solo la práctica y la experiencia nos facilitara la mejor aplicación de los
conceptos que aprendimos y como estos aplican en nuestro día a día de
operación. De lo contrario en menos de dos cuadras bloqueamos la caja de
velocidades o nos estrellamos con una barda.Por el contrario, solo contar con práctica y experiencia no nos ayuda a superarnos, necesitamos el conocimiento y entendimiento de los conceptos y la teoría atrás de nuestra operación para lograr un mejor desempeño, sobre todo, más seguro.
En la operación, administración y dirección de una cadena
de suministro aplican exactamente las mismas condiciones, se debe de contar con
adecuado balance entre conocimientos, teoría, conceptos y experiencia. Con
adecuado balance no estoy estableciendo que debe de ser 50% y 50%, debe de ser
el adecuado balance de acuerdo a las circunstancias, diseño y objetivos de
nuestra Organización.
¿Cómo logramos el adecuado balance?
Aquí si debemos de aplicar el 100% e experiencia para
poder determinar ese balance, no hay de otra, desgraciadamente eso no viene en
los libros y los conceptos a aplicar hablan siempre de ese “adecuado balance”
pero no nos da, -porque no existe- una fórmula matemática que nos ayude a
delimitar o calcular el mismo, aquí es donde, coloquialmente, la puerquita
comienza a torcer su rabito………………………………………………
En mi experiencia sobre todo en México; el desarrollo,
administración y dirección de las operaciones de la cadena de suministro no
cuentan con ese adecuado balance, normalmente se desarrollan en los extremos
del espectro y tienden a seguir la ley del péndulo, es decir, a oscilar e irse
al otro extremo en la búsqueda de un mejor desempeño.
Sin embargo son pocas las organizaciones que en ese ir y
venir de un extremo a otro logran encontrar el balance adecuado, se la pasan
yendo de un extremo a otro y en el inter nunca logran encontrar ese “adecuado
balance”. Esto no quiere decir que no logren resultados, simplemente quiere
decir que no lograr explotar su potencial al 100% para entregar resultados de
clase mundial que lo posicione como una ventaja competitiva para sus empresas y
los haga realmente líderes y referentes en su negocio.
En Latinoamerica y en especial en Mexico, la disciplina y
desarrollo de la cadena de suministro es relativamente nueva, no como concepto
pero si como el entendimiento y aplicación del mismo.
Esto conlleva enfrentar un sinnúmero de barreras,
prejuicios, estereotipos erróneos, conceptos mal entendidos y en general una
gran confusión entre los medios y el objetivo de la cadena de suministro.No se logra entender y aterrizar los fundamentos y principios básicos de la cadena de suministro, es decir, no se define de forma adecuada el propósito y fin último de la misma. Esto nos lleva a desarrollar elementos que normalmente no se conectan adecuadamente para lograr el resultado esperado generando más confusión y fallas en la operación.
No es sorprendente que de acuerdo a los últimos estudios, el 80% de las compañías en este país no cuentan con un Plan Logístico.
En la mayoría de los casos se confunde el contar con una operación logística con tener un plan a corto, mediano y largo plazo que se subordine al plan a largo plazo de nuestro negocio –tal vez esa es la primera falla, no contar con una planeación estratégica del negocio- y que le dé sentido y dirección a cada componente, cada función y cada operación de la cadena.
Desde mi perspectiva existen varios errores que se
comenten cuando se administra y se dirige una cadena de suministro, tratare de
explicar los más comunes, como afectan y que debemos hacer para no incurrir en
ellos:
Los “Dogmas de
Fe”.
Cuando no se tiene la suficiente experiencia práctica –o
no se tiene ninguna, solo el conocimiento teórico- los administradores de la
cadena tienden a desarrollar proceso, métricas y controles de acuerdo a lo que
dice el librito, en el mundo real rara vez las condiciones son como las marca
el libro por lo que las “recetas de cocina”, los conceptos puros y lo que me
dice mi manual de certificación, mis apuntes de la maestría o el libro de
cabecera, simplemente no solucionan la situación.
Aquí el gran error de los administradores es pensar que
por ser altamente capacitados académicamente la verdad absoluta esta con ellos,
y esta debe de ser válida para todo y para todos, gran error.La soluciones prácticas normalmente se desarrollan a partir de una mezcla adecuada de herramientas y metodologías que realmente estén orientadas a la solución del problema, una metodología o herramienta por sí misma no es de ninguna forma la solución al problema, mucho menos es la solución para TODOS los problemas, por mucho que en nuestra certificación, diplomado o maestría nos digan lo contrario.
Otro ejemplo, por mucho que tengamos el conocimiento de total de la teoría y conceptos del motor de gasolina de 4 tiempos, eso no nos hace capaces de armar y desarmar y mucho menos hacer funcionar un motor de automóvil, se requiere de practica y muchos otros conocimientos de operación para un correcto armado, arranque y funcionalidad de un motor de automóvil, por sencillo que este sea.
La solución a esta situación es mucho más sencilla de lo que uno se pudiera imaginar y viene dada desde el inicio de los tiempos………”Si no sabe, pregunte” normalmente la persona encargada de la actividad es la poseedora del conocimiento práctico. Platique con ella y aterrice los conceptos atrás de la actividad, de esta forma y poco a poco se va comprendiendo conceptualmente el día a día de cada operación, es un proceso de aprendizaje mutuo.
La incorrecta
selección del talento.
Este es el que más incide y el que más afecta al correcto
desempeño de las operaciones de la cadena de suministro.
Si bien el desarrollo y evolución de la cadena de
suministro tiene sus orígenes en los procesos básicos de manufactura;
suministro de materiales, planeación de la producción, control de procesos,
eficiencia de procesos, etc, esto no quiere decir que el mejor elemento para
operar alguna función de mi cadena de suministro es el que mejor conoce mi
proceso productivo.El error comunes el de seleccionar y contratar expertos en mi proceso de producción o –peor aun- en mi producto asumiendo que por este simple hecho va a ser expertos en la operación de mi cadena de suministro.
Si tengo problemas con el suministro de materiales, requiero un recurso experto en la planeación y administración de los materiales, de los proveedores y la administración de las especificaciones de los mismos; un experto en el proceso de procurement y que entienda perfectamente el eslabón que sigue, es decir, los procesos de planeación de la producción.
Ya teniendo al experto en máximo tres meses debo de ser capaz de entrenarlo y transmitirle el conocimiento específico de mi producto y su proceso de producción, en esto, nadie mas que yo soy el experto.
Es una locura pensar en contratar de fuera a un experto en MI proceso que aparte me venga a solucionar el problema de materiales que tengo.
Tampoco es la solución inmediata mover al experto en mi proceso productivo y esperar que por arte de magia sea un experto en la administración y planeación de los materiales, eso simplemente no existe.
Si podemos –si se cuenta con el plan adecuado- desarrollar recursos de planta en el proceso de planeación de materiales, de la producción y de la demanda, sin embargo se requiere desarrollar estos recursos generando un nuevo conocimiento en ellos, esto no se da por arte de magia.
Es un completo absurdo algunas ofertas de trabajo como la del siguiente ejemplo:
Planeador de materiales/Comprador
Requisito indispensable:5 años de experiencia mínima en sistemas de moldeo
X años d experiencia en YYYY industria indispensable
Gerente de Logística
Conocimiento profundo de procesos de inyección de
plásticos5 años de experiencia en Plantas de inyección de 100 o más operadores
Son realmente patéticos y solo demuestran una cosa: el
responsable de esa operación no tiene absolutamente ninguna idea de donde está,
a donde quiere ir, que le duele, donde le duele y que requiere para
solucionarlo.
Un experto en logística no le importa qué tipo de
producto es el que tiene que mover, este es un input importante en su proceso
pero, conocer a fondo el producto y su proceso de producción no le va a ayudar
en nada en desarrollar y operar un proceso logístico adecuado.Hace años, cuando estaba en plena reingeniería de la cadena de suministro de una importante editorial, comente que desde el punto de vista logístico, una vez que la caja de producto se cierra, da lo mismo si esta contiene libros, papitas, medicinas, pinturas o zapatos; lo importante es llegar a tiempo a lugar adecuado en la cantidad requerida. Casi me corren por decir una “blasfemia” y no tomar en cuenta que el contenido de una caja de libros es “cultura y educación” y que no lo podía compararlo con una simple caja de detergente; bueno, solo sonreí y seguí trabajando, a la postre el desarrollo de esta cadena de suministro fue lo que nos valió el crecimiento y los resultados que se obtuvieron en los años posteriores.
La Pretensión de
la Singularidad.
Si bien es cierto que nadie conoce nuestro producto y
nuestro proceso de producción/conversión mejor que nosotros, también es cierto
que no importa de lo que se trate, muchas empresas están haciendo más o menos
lo mismo y con más o menos los mismos resultados.
Con esto lo único que quiero resaltar es que –a menos que
trabajemos en una planta desarrolladora de armamento ultra secreto o de
reactores nucleares- el conocimiento general de nuestro producto y nuestros
procesos es más o menos de dominio público.Con esto quiero decir que no pretendamos ser los “únicos” en el universo y que por lo tanto no necesitamos desarrollar soluciones “únicas” a partir de cero.
Por el contrario, el mejor enfoque y más practico es el de desarrollar nuestra solución a partir de un modelo conocido y exitoso e irlo adecuando a nuestras circunstancias y particularidades específicas.
Si bien a final tendremos una solución específica para nuestro negocio, esta está fundamentada en modelos ya existentes, la clave de todo es saber definir que modificar y adaptar y cómo hacerlo, esta es la verdadera aportación que vamos a hacer.
Copie, adapte, iguale y mejore, asi es como se construye una cadena exitosa, no se trata de demostrar que podemos descubrir o desarrollar el hilo anaranjado, normalmente no tenemos el tiempo ni los recursos para hacerlo de inicio.
No nos compliquemos la existencia pensando que las soluciones que han funcionado en otros negocios no funcionan para el nuestro, por el contrario, es un excelente punto de inicio para mejorar nuestra cadena.
Las grandes empresas líderes en el desarrollo y operación de la cadena de suministro tienen como práctica común el proceso de “benchmarking” conectado con su proceso de mejora continua, de esta forma siempre están atentos a los logros, cambios, adaptaciones, desarrollos, ideas y aportaciones del resto del mundo y los analizan y adaptan a su propia operación para siempre mejorar su desempeño.
La Falta de Planeación Estratégica.
Es de lo que más se adolece en nuestra región y sobre
todo en nuestro país. Los administradores y responsables de las operaciones de
la cadena se encuentran inmersos en el dia a dia y en la inmediatez de la ejecución
de las operaciones.
Mucho es debido a la formación que han tenido –regresamos
al segundo error, no contar con el talento adecuado- de “sacar las cosas a como
dé lugar” en una línea de producción y a su escasa o nula formación gerencial y
directiva en donde se debe de comenzar a entregar resultados a través del trabajo
y esfuerzo de otros y no solo fundamentados en el eterno de dicho de que: “si
no lo haces tú, no está bien hecho”Es bueno tener sentido de urgencia y estar en control de la operación verificando que las cosas salgan, sin embargo la correcta ejecución de la operación debiera ser más una consecuencia de un adecuado diseño, una serie de procesos y procedimientos controlados y un sistema de trabajo en donde cada individuo tenga las condiciones adecuadas para contribuir al 100%.
Los sistemas de recompensa no ayudan mucho tampoco,
puesto que normalmente se desvirtúan y se premian básicamente dos condiciones:
1. Extensas
jornadas de trabajo (sin tiempo extra, obviamente)
2. “Echarle
ganas”…………………….
En lo personal siempre he estado en contra de estas dos
condiciones, siempre que alguno de mis reportes directos consistentemente se
queda un largo tiempo después del término de la jornada laboral es claro
indicativo de que algo no está realizando adecuadamente, nunca falla.
Si tenemos el correcto diseño, los procesos adecuados y
las personas indicadas y entrenadas; entonces las cosas normalmente deben de
salir bien y todos debemos de tener un balance adecuado para poder salir más o menos
al final de la jornada de trabajo, lo contrario es indicativo de una pobre ejecución.En lo referente al punto numero dos mis dudas se centran un hecho muy simple: todavía no desarrollan o inventan el “Ganometro”, es decir, de forma real y objetiva no puedo medir que tantas ganas le hecha un individuo y que tantas le hecha otro; como parte de la generación X me tengo que referir al eterno y simple scorecard para poder evaluar el desempeño de una persona.
El ó los responsables de la dirección de la cadena de
suministro deben de trabajar de manera conjunta con la dirección del negocio
para establecer la visión y misión de la cadena en función de su subordinación y
atención al negocio mismo.
En base a esta visión y misión deben desarrollar el plan estratégico
de evolución de la cadena de suministro, es decir, como voy a ir adaptando,
cambiando, eliminando o mejorando procesos, actividades y funciones para poder
cumplir con la visión del negocio, sus objetivos y desarrollo futuro del mismo.Esta es la parte en donde este cuerpo directivo desquita cada peso que gana, es aquí también donde se fundamenta la permanencia o no del mismo.
Esta falta de planeación en nuestro medio es la principal causa de la alta rotación de posiciones directivas y gerenciales en la Industria en general. Al no contar con una estrategia que realmente nos lleve a la solución de los problemas comunes que enfrentamos, estos tienden a acrecentarse con el paso del tiempo, y por el solo hecho de involucrarse y tratar de controlar el día a día no es suficiente para entregar los resultados esperados.
Aquí es donde solo los recursos con el balance adecuado entre conocimientos, formación y experiencia pueden realmente aportar soluciones de mediano y largo plazo que conviertan a la cadena de suministro en una ventaja competitiva que haga la diferencia y posicione a nuestro negocio como el claro líder del segmento.
Así es como lo conceptualizan los líderes globales y así lo establecen en su plan estratégico integral del negocio, por eso están donde están y dominan a los demás. Si no nada más revisen los resultados, tamaño y prestigio de los top 15 a nivel mundial en SCM de acuerdo a Gartner Inc.:
- Apple
- McDonald´s
- Amazon
- Unilever
- Intel
- Procter & Gamble
- Cisco Systems
- Samsung
- Coca Cola
- Colgate-Palmolive
- Dell
- Inditex
- Wal-Mart
- Nike
- Starbucks
