S&OP, Que hacer y que no hacer.......

Tips rápidos para evitar desastres con el S&OP.

He notado que una de las entradas mas visitadas es la referente al proceso S&OP, por lo que se me ocurrió hacer un listado rápido de los principales errores, desviaciones y recomendaciones para evitar frustraciones y encontronazos.

Recordemos que el proceso S&OP es mas una alineación de personas y entidades dentro de la empresa que el desarrollo de un proceso nuevo, esto implica un real y verdadero cambio de paradigma, de otra forma es solo un esfuerzo aislado de algún área o persona interesada pero condenado al fracaso.

Entorno de Negocio:

Lo principal es no tratar de resolver una crisis dentro de la empresa a través de la implementación de la metodología.
S&OP es un proceso que se tienen que llevar poco a poco y todos los días, no esta pensado para resolver una crisis, de hecho si se implementa correctamente y se realiza el cambio de paradigma, se evitan las crisis, se amplia el horizonte de planeación y se consideran planes de contingencia para casi cualquier eventualidad de negocio.
Para resolver crisis por desastres como huracanes, terremotos o tsunamis se debe de tener un Busines Continuity Plan que contempla estos y muchos otros aspectos.

Ownership:

Es crucial que el sponsor, promotor, dueño o patrocinador del proceso sea el CEO, Director o Gerente General.
Solo así se podrán interesar e involucrar todas las áreas y sobre todo se comprometerán a cumplir con la información, fechas y desarrollo de los procesos.
No debemos de confundirlo con el liderazgo del proyecto, este normalmente recae en la cabeza del área operativa y de planeación (SCM), los demás lideres de área son de extrema importancia para el desarrollo de procesos, cumplimiento de fechas y entrega de información de sus respectivas áreas.
Un error común es la pretensión del líder de SCM de implementar por si solo el proceso, si la dirección de la empresa no hace suyo el proyecto y no cree en él, no tiene caso invertir el tiempo y el esfuerzo en un proceso roto y sin cabeza.

Tiempos.

Una parte fundamental es el tiempo, se debe de tratar de minimizar el tiempo de análisis y desarrollo de los subprocesos, si esperamos a que todo esté perfecto, esto nunca sucederá. Recordemos que en esencia no estaremos haciendo nada extra o diferente, solo estaremos adecuando los procesos actuales a un calendario especifico y aplicando una visión diferente de como planear y ejecutar el negocio (Cambio de paradigma).
Por el contrario, no esperemos que por el simple hecho de lanzar y ejecutar el proceso, de forma inmediata y por arte de magia todo va a cambiar en el corto plazo.
Las mejoras se realizan día a día, semana a semana y mes a mes, el proceso de critica y autoevaluación del proceso de forma continua es fundamental para corregir desviaciones y lograr mejoras substanciales a través del tiempo.

Accountability

Antes de la implementación del proceso tenemos situaciones "clásicas" como: ALGUIEN debe de comunicarles a TODOS de que Algo se debe de entregar, NADIE esta seguro de que se debe de hacer pero esperan que ALGUNO les diga que y como hacerlo.
Esto es precisamente lo primero que ataca la metodología, se deben de tener roles perfectamente claros y con las responsabilidades, fronteras y tiempos perfectamente definidos; por consiguiente debe de haber consecuencias por no cumplir con estas responsabilidades, la principal es que el proceso se detiene y se afecta a todos.
Iniciar el proceso S&OP sin las responsabilidades perfectamente establecidas con nombre y apellido es una falla garrafal pero que sucede.

Uniformidad en la información:

Una de las fallas sistemáticas en el proceso de administración de una empresa es la confiabilidad y consistencia de la información.
Es practica común que los lideres de las áreas "revisen" la información que se comparte con otras áreas para hacer "ajustes" o "adecuaciones", es decir, darle una maquillada a la información de tal forma que esta no sirva para que nos ataquen en una reunión del comité directivo, etc, etc. Es común también disfrazar algunas fallas y errores con números ambiguos o poco claros como por ejemplo la capacidad instalada real del proceso productivo, el potencial de venta de un producto en un canal, la capacidad de distribución en el mismo, etc.
Se cuenta con un numero para compartir, otro numero para hacer la planeación interna del departamento, otro mas para hacer los cálculos del presupuesto, otro mas para manejar en las presentaciones regionales o corporativas y así nos vamos llenando de ineficiencias e inexactitudes en el proceso.
S&OP se trata de aportar en lugar de recibir, se trata de buena fe y transparencia. Si se detecta un problema en alguna capacidad es responsabilidad de todos corregirlo y solucionarlo, no atacar al responsable.
No se puede manejar información vital para el desarrollo del negocio como confidencial y/o restringida, se debe de validar y acotar como se comparte y a quienes se comparte pero esta debe de estar disponible.
Es imposible lanzar el proceso y pretender resultados positivos si la información es real, validada y única.
Un solo set de numeros

Ambiente:

El ambiente interno dentro de la empresa debemos de tratar de que sea lo mas propositivo, empático y abierto - la palabra en inglés es "candid"- posible. Si se inicia con agendas ocultas, intereses personales o equivocados, expectativas incorrectas y desconocimiento del objetivo final, no podremos avanzar mas allá de lo que actualmente entrega el proceso de planeación de negocio con el que se cuenta.

Por eso es importante que el dueño, sponsor o promotor de este proceso de cambio sea directamente la cabeza ultima de la Organización, muchas veces se debe de comenzar como una obligación a veces impuesta para poder lograr avances, posteriormente con el logro de los resultados la gente se va involucrando mas y termina por aceptar y comprar el proceso.

Pequeños Logros, Grandes Avances.

El proceso no esta diseñado para tener grandes logros de forma inmediata y espontánea, la aplicación metódica consistente y disciplinada de la metodología es la que nos llevara al éxito.
Debemos de ser capaces de detectar los pequeños logros intermedios en el proceso, reconocerlo y festejarlos; es importante asegurar que se realizan de forma consistente y que con esto se genera un camino de logros que nos llevara al éxito final del proceso.
Estos logros son responsabilidad y consecuencia del trabajo conjunto de todos en algún grado y esto se debe de reconocer y aceptar por todas las partes.
Si vamos a reconocer al responsable de la capacidad por un incremento en la misma también debemos de detectar y reconocer a las áreas de soporte que ayudaron en este logro.

Hechos vs. Opiniones.

Una de las cosas que mas dañan al proceso y a la interrelación de cada área y personas es el hecho de no ser factuales.
Se debe de eliminar las opiniones, puntos de vista, "recomendaciones", "retroalimentaciones" o comentarios subjetivos a la hora de revisar y calificar el proceso y sus resultados.
Calificar a una persona o área no ayuda nada en el proceso ni al negocio y bien puede generar un ambiente de linchamiento, de incomodidad y de revanchismo; todo esto minimiza los esfuerzos realizados y los logros alcanzados.
Existe una parte del proceso donde se pueden hacer retroalimentaciones pero estas se hacen nuevamente, sobre hechos comprobables y sobre todo, medibles.
Comentarios como "esperaba mas de ti y de tu equipo", "creo que se pudo haber hecho mas", "pudieron hacer algo diferente" no son positivos ni aportan nada a una posible solución.

Sistema (ERP) vs. Proceso.

Un error muy común es pretender implementar el proceso S&OP por el simple hecho de tener un sistema de gestión de negocio o ERP como SAP, Oracle u otros.
Esto no es así, el hecho de comprar e implementar un sistema ERP no nos puede asegurar que contaremos con el proceso S&OP implementado y funcionando. El sistema es tan solo una herramienta que puede llegar a ser muy poderosa si la utilizamos de la forma correcta.
Por el contrario, podemos tener un proceso validado y confiable de S&OP aun si contar con un sistema ERP, no es recomendable porque el manejo y disponibilidad de la información es vital para un correcto S&OP, sin embargo es factible manejarlo de forma adecuada.
Recordemos, primero el proceso, después el sistema. Pretender solucionar todas las fallas y carencias de los procesos por el simple hecho de comprar e implementar un ERP es tirar el dinero a la basura.

Posteriormente iremos enriqueciendo y sumando mas recomendaciones, por hoy creo que comenzar por estas resuelve muchas de las dudas y errores comunes que nos llevaran a una mala implementacion.