Existen varias definiciones, según el autor se delimita de forma diferente, se confunde con la logística, la diferencian de la manufactura, a veces incluye la planeación; sin embargo es como la puerta de Alcalá, ahí esta.
Para mi y después de considerar varios autores, metodologías, enfoques, etc, etc; lo mas practico es eliminar la complejidad y tratar de definirla de la forma mas básica posible como la serie de operaciones, procesos y actividades (maquina, método, gente) mínimos necesarios para generar un producto X (manufacturado o comprado) y llevarlo desde su origen hasta colocarlo en el punto final de venta Y.
La cadena de suministro por si misma no tiene una razón de ser, es decir, no diseñamos una cadena de suministro solo por el gusto de tener algo que hacer; este diseño y operación nace de la necesidad de negocio de una empresa.
Por definición -con la excepción de la industria de la Logística y la Distribución- la cadena de suministro no esta definida como parte del llamado "core business" pero en contraparte, una óptima definición y ejecución de la misma es una parte fundamental de la estrategia comercial y llega a ser una clara ventaja competitiva al poder colocar producto disponible para el consumidor de la forma mas eficiente, rápida y flexible.
Ya sabemos que la cadena termina colocando el producto en el punto final de venta pero, ¿donde comienza?. podemos definir que arranca donde comienza mi proceso de generación del producto y sobre todo, donde comienza mi control sobre la misma. Tomemos como ejemplo una productora de jugos:
- Puedo tener el control y la planeacion sobre la forma y los tiempos de cosecha de las frutas con los diferentes proveedores. Asimismo puedo definir y controlar la forma (Distribución) de como me harán llegar estas materias primas a mi Planta.
- Si el proceso anterior a mi proceso de conversión (manufactura, maquila, etc) impacta de forma importante la manera en la que planeo mi capacidad de conversión y puedo controlar ese proceso, entonces mi cadena comienza con la planeacion de las capacidades de mi proveedor.
Caso contrario cuando mi materia prima principal es un comodity o el proveedor es un monopolio (como Pemex ), entonces tengo que adaptar la planeacion de mi cadena a esta circunstancia y comenzar la definición de la misma a partir de mi proceso de conversión.
Un error común es definir la cadena en términos de "lo que puedo operar" o en el peor de los casos "lo que puedo ver". Alguna vez me toco componer un modelo de cadena de suministro definido a partir del inventario de Producto Terminado del país en cuestión bajo la justificación de que al no contar con una Planta local, el modelo de negocio era el de una comercializadora. Craso error puesto que a diferencia de una comercializadora que puede comprar a partir de los inventarios disponibles de diferentes proveedores para asegurar disponibilidad; este modelo estaba definido a un solo y único proveedor, es decir la misma Compañía, pero a través de sus plantas regionales que NO contaban con inventarios de PT disponibles, sino que era requerido correr un proceso de acumulación de demanda y posteriormente de programación de producción. El problema aquí era que al no contemplarse ese "pequeño" proceso y sus tiempos, nunca se tenia la cantidad correcta de producto disponible para el mercado.
Por eso es importante hacer una modelación correcta de donde comienza y donde termina mi proceso de suministro, quienes intervienen, como interactúo con ellos y que tengo que hacer para que, siempre, siempre, tenga el control total de la cadena.
Dependiendo el tipo de Compañía, de los productos y de los canales de venta y distribución; la cadena puede convertirse en algo muy grande y complicado. Para esto se vale seccionarla en tantas partes como la lógica, el sentido común y las metodologías existentes lo definan. Sin embargo un error típico es el de seccionar el control y el liderazgo de la la cadena completa en dos o aveces hasta mas partes. Al final de la pirámide jerárquica, un solo responsable de toda la cadena debe de ser responsable de las decisiones finales que se deben de tomar de forma integral.
El caso mas representativo es el de la Industria de la Electrónica, mas específicamente Apple y Dell. Ninguna de estas Compañias es propietaria ni opera ninguno de los componentes de la cadena, es decir, no son propietarios de las lineas de ensamble, ni de los componentes, no operan los almacenes ni los operadores logísticos, sin embargo controlan toda la cadena y son bastante efectivos en lograr sus objetivos de negocio.
En resumen, la cadena de suministro es la parte fundamental de una estrategia de negocio. No existe una cadena de suministro por si misma y un negocio no puede ser exitoso sin una cadena bien definida, es una simbiosis muy interesante. La cadena es tan grande y tan compleja como la definición de la misma y la estrategia de negocio lo demande. El punto central es el control de la misma, sin este, cualquier parte de la cadena es solo una operación mas, sin sentido y sin estrategia.
Mas adelante desmenuzaremos los componentes y su interacción para poder entender mas, al final del día es muy divertido y emocionante, al menos para mi, es lo que le ha dado sentido a mi vida y desarrollo profesional.
¿Es la manufactura parte de la cadena?..........como dijera la nana Goya, "esa es otra historia"
Nos vemos.
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Definiciones de Supply Chain
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