El reclutamiento en la cadena; una comparación con las compras estratégicas

Durante muchos años –prácticamente todos- de mi desarrollo profesional, una de mis principales responsabilidades adicionales a los puestos que he desempeñado; ha sido la detección y desarrollo de talento en la Organización y de forma particular, en la cadena de suministro.

Este ha sido un tema que me ha apasionado desde un inicio y al menos para mí, ha sido una de las piedras angulares para dos conceptos básicos para el éxito en la operación de una cadena de suministro: la creación de equipos de trabajo de alto desempeño y el balance en la operación.
Si en este momento me declaro un experto en selección y desarrollo de talento, todos –o casi todos- los colegas especialistas en RRHH se me echarían encima, los más me tildarían de blasfemo e “ignorante” y los menos –lastima- sentirían curiosidad y buscarían más información al respecto de mi aseveración.
Para estos últimos es que voy ahondar en el tema, sin embargo el objetivo principal de este post es el de hacer conciencia en los líderes de cualquier cadena de suministro, cualquier operación o cualquier función dentro de la misma del importantísimo rol que deben de desempeñar en adiciona a sus responsabilidades operativas o administrativas dentro de la cadena de suministro.
 

Comenzare aclarando que de ninguna forma este artículo pretende menoscabar, restar importancia o minimizar la función de RRHH dentro de una organización y dentro de una cadena de suministro, por el contrario, es una de las áreas estratégicas a desarrollar para que los objetivos de detección, desarrollo y retención de talento se den de forma efectiva dentro de la Organización.

Este es un enfoque un poco diferente a las tradicionales practicas tan de moda todavía y cada vez más caducas, más anacrónicas y más inoperantes desde mi punto de vista.
Por eso es que la analogía con el proceso de compras estratégicas para mí es muy válida y me ayuda a ejemplificar los errores, desatinos, inconsistencias y malas interpretaciones de los conceptos básicos.
 

¿Porque la comparación?

Casi todas las empresas claman que su activo más importante es su gente, que sin las personas atrás de cada tarea operativa y administrativa la empresa no es nada.
La gente es un recurso –el más importante- que se deben de seleccionar, desarrollar y mantener por eso existe una función específica dentro de cualquier organización designada para tal fin no importando el giro u orientación de la empresa, todas las organizaciones cuentan con un área de RRHH que es la responsable de la detección de talento, administración del mismo, el desarrollo y retención.
Dicho lo anterior podemos comparar el proceso de reclutamiento y selección con el proceso de compra de materiales, insumos y productos; resaltando que las personas no son “cosas” ni bienes materiales y que por lo mismo se debe de realizar un proceso más profesional, más personal y de mayor dedicación.
Estableciendo que las personas no son “cosas” ni bienes materiales orientémonos entonces a los conceptos importantes atrás de la búsqueda, selección y decisión de contratación del recurso más importante de cualquier empresa u organización.

 

La estrategia atrás de la compra.

Mucho se ha hablado del proceso de compras y procurement, conceptos van y vienen, herramientas y procesos se discuten y al final la pretensión es la de aplicar recetas de cocina o soluciones mágicas y listo, todo arreglado. En la realidad las cosas no funcionan así, el verdadero comprador profesional aplica conocimientos, habilidades y experiencia para diseñar una estrategia y un plan de suministro acorde a las necesidades del negocio tomando en cuenta el entorno, la competencia y el mercado. Los demás solo hacen un listado de materiales y requerimientos, hacen tres cotizaciones entre su “cartera de proveedores” y asignan al más barato, si bien nos va; en el peor de los casos el negocio es asignado al que mejor “comisión” deje. No es para asustarse ni rasgarse las vestiduras, sucede en el mundo real, ahí está y no lo podemos negar.
 

Regresando a los compradores profesionales analicemos rápidamente su proceso y mecánica de desarrollo para establecer la estrategia acorde a las necesidades y requerimientos del negocio.

Ø  Inicia por hacer un listado de los requerimientos para dimensionar las necesidades y capacidades requeridas; es decir capacidad de almacenamiento, transporte, pago, movimientos, etc.

Ø  Posteriormente clasifica y agrupa los diversos materiales e insumos de acuerdo a volúmenes, costos, disponibilidades, requerimientos específicos en el entendido de que la falta de uno solo de los materiales es una falla inaceptable para el negocio.

Ø  Pasa ahora a analizar el mercado y el entorno para verificar y cuantificar en que terreno juega, cuales son las posibilidades de suministro, los posibles proveedores, donde están, quienes son, cuáles son sus capacidades, cual su infraestructura y potencial crecimiento, en fin todos y cada uno de los detalles de su check list.

Ø  Analiza también a la competencia, al entorno y medio ambiente tomando en cuenta los factores económicos, sociales y políticos que pueden incidir en el mercado y en la disponibilidad de los materiales e insumos, más aun cuando dentro de estos se encuentran algunos commodities.

Ø  Una vez con toda la información la estructura y analiza de forma tal que comienza contestar preguntas básicas como: ¿a quien , de donde, cuanto, como, hasta donde, a cuánto? Esto le permite establecer un plan de suministro que tendrá que ejecutar de acuerdo a los lineamientos establecidos; y muy importantemente, ole permite establecer a quienes incluir en su proceso de asignación de negocio.

Ø  Una vez con el plan concebido y establecido, es cuando el proceso de cotización, encuesta o licitación se dispara y se generan los RFP que requieren información no solo de precio sino de capacidades, localidades, infraestructura, contactos, economías de escala y todo lo importante para establecer y desarrollar una decisión adecuada; es decir, entre más información mejor.

Ø  Finalmente, ya con toda la información obtenida, revisada e incluida en una matriz de decisión se procede a la asignación de negocio de cada material a cada proveedor, se revisan y acuerdan las condiciones y términos y se procede a la negociación final para cerrar mediante un proceso de documentación de las condiciones a través de un contrato comercial.

Obviamente que es un proceso de suma importancia por lo que implica en términos de costos, flujo de efectivo y niveles de inventario; además de la disponibilidad los materiales para beneficio del negocio
Todo esto solo para comprar los materiales e insumos¡¡¡¡¡
 

Imaginemos ahora lo que debe de requerir para buscar y atraer personas, es decir, talento a la organización.

La pregunta aquí es…………………………………¿asi se hace en la realidad?
 

Por analogía les comentare lo que he aprendido que funciona y que me ha funcionado a mí, veamos paso por paso.

Ø  Hacer un listado de las habilidades, experiencia, conocimientos de cada persona de la organización. En teoría esto se revisa cada año o cada dos años en las evaluaciones de desempeño, si estas no existen es un momento ideal para comenzar a hacerlas.

Ø  Hacer un listado de las habilidades, y conocimientos requeridos para cada posición, lo mejor es agrupar –al igual que con los materiales- por función, operación y/o nivel.

Esto no lleva a repensar la cadena ideal, entonces debemos de comenzar por el principio, cierto? (Ver mis otros artículos referentes al diseño de cadenas de suministro)

Ø  Tratar de compaginar las habilidades de la gente con las de las posiciones, nunca vamos a lograr un compaginación al 100% pero tratemos de asignar los recursos más idóneos a cada posición, de aquí debemos de salir con un plan de entrenamiento y desarrollo de cada persona y para cada posición.

Ø  Por consecuencia ya deberíamos de tener entonces las definiciones de todos los puestos dentro de cada operación, los requerimientos y habilidades requeridas así como el plan de entrenamiento para cada una, nótese, todavía no salimos a contratar –comprar pues-talento, estamos asignando el talento interno, el cual también debe de llevar un proceso de selección adecuado.

Ø  Muy probablemente tendremos posiciones que no están cubiertas y personas que no cumplen con los requerimientos mínimos para cubrir alguna posición; aquí es donde debemos de comenzar a trabajar primero con las personas y delimitar problemas de aptitud –nunca es tarde para aprender- y de actitud –o cambias o te invitas a estar fuera- para hacer un plan de desarrollo de las personas en estos casos.

Ø  Una vez que tenemos las posiciones a llenar debemos de hacer un análisis de que conocimientos, habilidades y competencias requerimos en la nueva persona para llenar esta posición. Aquí es donde se cometen los grandes errores y donde se una mal estrategia se repite hasta el cansancio, lo explicare más a detalle:

Estas posiciones normalmente no están vacantes, las cubre alguna persona pero la cual no reúne ni los conocimientos ni las habilidades necesarias para poder desempeñarse de forma exitosa, es decir, colocamos a una persona bajo condiciones que solo le aseguran el fracaso. No cometamos el mismo error otra vez.

Ejemplo: Planeadores de materiales; el o los actuales cuentan con un excelente conocimiento técnico del proceso pero no saben que es ni con que se come un MRP¡¡¡¡¡ Pues ya no saquemos más recursos de la línea de producción ni comencemos el job posting con: “REQUIITO INDISPENSABLE: EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA XXXXXXX o CONOCIMIENTOS DE INYECCION DE PLASTICO, o SOLDADURA EN FRIO o yo que sé, no, lo que requerimos son expertos en MRP, en planeación de materiales o procesos de planeación de producción. La experiencia y el conocimiento técnico ya lo tenemos internamente, es lo que le vamos a aportar al nuevo integrante.

Este error es mucho más grave conforme subimos de nivel, he encontrado aberraciones que son realmente inconcebibles. Alguna vez requería contratar un Gerente de Planeación pues los recursos internos no contaban ni con el conocimiento ni con las habilidades de planeación y liderazgo en esta importante área.

Mi grupo de RRHH me traía puros ingenieros muy técnicos en el proceso que más parecían operadores plus que gerentes, al revisar los anuncios de trabajo colocados en el portal de búsqueda de candidatos vi que los requisitos iniciaban así con mayúsculas: “5 AÑOS DE EXPERIENCIA EN PROCESO XXXX COMPROBABLE.”

Como dicen los gringuitos….WTF¡¡¡

No se vale decir es que RRHH es el culpable por pedir cosas que no requiero, al igual que en el proceso de compras, la especificación del material no la hace el comprador, la hace el área técnica respectiva y el comprador parte de ahí, entre más y mejor información, mejor proceso de compra.

Es responsabilidades del lider o líderes de la cadena hacer el correcto balance de habilidades, conocimientos y experiencia para mejorar el desempeño de la organización.

Ø  Una vez que está perfectamente definido el requerimiento o requerimientos de cada posición y el tipo de perfil que buscamos entonces podemos comenzar el proceso de búsqueda, aunque no es tan fácil como parece.

Ø  Al igual que un comprador, debemos de establecer perfectamente donde y como vamos a buscar dependiendo de las necesidades y requerimientos de la posición y del perfil buscado. Debemos de entender que para la misma posición podemos buscar dos perfiles diferentes para complementar y balancear el resto de posiciones dentro de la organización, si así como suena, podemos adecuar dos tipos diferentes de perfil a una misma posición si sabemos cómo manejarlos y tenemos internamente un plan de desarrollo y crecimiento de cada persona.

Debemos de revisar de forma conjunta con el área de RRHH el anuncio o posting que se hará y donde lo vamos a colocar para verificar que vamos a encontrar lo que estamos buscando. Aquí es muy recomendable hacer chequeos de nivelación con el reclutador o entrevistador, solo así podemos establecer claramente lo que necesitamos.

Ø  Contrario a lo que la gran mayoría de reclutadores o buscadores de talento establecen, para mí a mayor cantidad de información menor margen de error en la selección de posibles candidatos. Obviamente se requiere de sentido común, no vas a poder pedirle a un recién graduado que te llene más a allá de dos hojas de su historia profesional. Pero que hay cuando estas reclutando gerencias, supervisiones con experiencia y no se diga gerentes sr o directores, como carambas puedes definir si una persona cuenta con los conocimientos, experiencias, logros y habilidades necesarias si lo limitas a dos hojitas porque te da flojera leer¡¡¡¡¡¡¡¡. La clave está en buscar en el lugar indicado, siendo así no tendrás que leer más de 10 currículos y vas a encontrar lo que requieres, para eso es el trabajo previo.

Aun si fuera así, es mi trabajo encontrar a la persona idónea que venga a complementar y llenar lo que hoy no tenemos, si tengo que leer 20 o 30 o 40 currículos pues que mejor.

Ø  Finalmente una vez que se seleccionan y se programan entrevistas, mi recomendación es participar en las primeras con el entrevistador de RRHH, así se puede calibrar con él lo que andamos buscando y validar ciertas preguntas o situaciones a explicar para validar una característica, habilidad o competencia. Debemos de evitar que pase talento delante de él y no se de cuenta. Desgraciadamente en la mayoría de los casos son jóvenes inexpertos en RRHH y sobre todo completamente ignorantes de nuestra área, esto no es una limitante si el puede certificar ciertas cualidades requeridas como liderazgo, empuje, proactividad, comunicación etc.

Ø  El proceso de entrevistas debe de realizarse por un panel de los directamente involucrados con la posición, es decir el jefe, algún subordinado, los clientes principales y sus pares en la Organización, la decisión es recomendable tomarla por conceso de todos los involucrados, dejar que un candidato lo elimine o lo posicione el área de RRHH es el peor error.

 

Suena a receta de cocina pero en la práctica no lo es, se requiere de mucho análisis, mucho conocimiento conjunto del área y de la posición; una perfecta definición de los requerimientos y habilidades requeridas y sobre todo, mucha capacidad de negociación y liderazgo para romper algunas barreras, estereotipos y prejuicios alrededor de las áreas de RRHH y romper con el tradicional proceso de reclutamiento y selección que normalmente trae como consecuencia solo pan con lo mismo.

El responsable de traer y desarrollar talento dentro de la cadena de suministro no es el área de RRHH, no, es él o los líderes de la operación de la cadena. RRHH debe de llegar  a ser nuestro mejor socio de negocio en el logro de esta tarea, está en nosotros que esto se logre, lo digo por experiencia.

 

Este tema da para mucho más, la siguiente pregunta es, como logro mantener el talento dentro de mi organización; más aún, si soy una organización con pocos recursos entonces ¿estoy condenada a tener solo lo que queda del mercado’, es decir no ¿puedo acceder a talento de primera?....Falso.

Cualquier Organización puede acceder a cualquier tipo de recursos, es cuestión de mucho trabajo, creatividad, paradigmas diferentes y conocimiento, pero eso será tema de otro posting.

Agilidad en la Cadena de Suministro. El gran desafío moderno

En días pasados uno de mis maestros, público en LinkedIn un comentario acerca del gran reto y oportunidad que es tener una cadena de suministro ágil y flexible.

Su comentario hacia una comparación –y un cambio de paradigma a la vez- en relación a la famosa frase de que el pez grande se come al pequeño, sobre todo en el mundo de los negocios.

El cambio de paradigma viene de que actualmente al pez grande –y al pequeño también- el pez rápido (sea cual sea su tamaño) le va a dar la vuelta y a la postre a mandarlo a la extinción.

Este cambio de paradigma en el diseño y operación de cadenas de suministro conlleva entender el nuevo concepto de ventaja competitiva: aquel que tenga una respuesta rápida y efectiva a las necesidades de su mercado, una capacidad de flexibilidad adecuada y un proceso de adaptabilidad casi instantáneo al entorno y las condiciones de su mercado, será el que claramente se imponga a su competencia.

 

Una cadena de suministro ágil y flexible es una real ventaja competitiva para cualquier empresa, no importando su tamaño o alcance, teniendo esta agilidad puede competir contra cualquiera y lograr un posicionamiento correcto en el mercado, una opción de crecimiento y sustentabilidad y un gran potencial de consolidación como líder del segmento.

Realmente el concepto no es nuevo, ya Peter Druker hablaba de los negocios en el mundo Lego…………………..”el diseño fluido y la habilidad para conectar y reconectar proporciona una nueva agilidad que es un elemento central de la empresa”.

Tampoco es una propiedad de la cadena que no se tuviera desde un inicio, simplemente ha cobrado una notoria relevancia de acuerdo a las necesidades y características de los mercados y entornos actuales, el que no es ágil está en problemas ante su competencia y ante su entorno, los clientes y consumidores son mucho más demandantes por el hecho de conocer e interactuar más en el mercado y el entorno.

 

La pregunta del millón es la misma de toda la vida, ¿Cómo llego a este nivel?

La respuesta no es sencilla y de hecho no creo que exista alguna respuesta acertada, entonces ¿no es factible lograr la agilidad necesaria? Por supuesto que sí pero no debemos de trabajar (es decir, diseñar, desarrollar y operar la cadena) con este simple objetivo en mente porque muy probablemente nos perdamos en el intento, logremos una cierta agilidad pero perdamos la cadena –y la empresa- en el camino.

Para mí la agilidad demostrada en una cadena de suministro es la consecuencia natural de una serie de acciones, planes y esfuerzos orientados a diseñar y desarrollar los componentes requeridos y una conectividad adecuada dentro de la misma cadena que nos lleve a una operación efectiva, eficiente, flexible y ágil.

Retomemos el ejemplo de los deportes, el basquetbol por ejemplo, la agilidad es una característica básica de cualquier jugador y cualquier equipo, sin embargo no se trabaja solo para desarrollar agilidad, se trabaja para desarrollar jugadores de baloncesto que trabajen de forma conjunta y logren desarrollar un excelente trabajo en equipo, la agilidad individual y colectiva es una variable muy importante pero no en perjuicio de la velocidad, la fortaleza, la inteligencia y el rendimiento.

 

En la operación de los negocios y sobre todo, en la operación de la cadena esta propiedad prevalece, requerimos de todo, es decir una cadena eficiente, eficaz, robusta, flexible y ágil.

En resumen, la flexibilidad y agilidad de mi cadena de suministro es la consecuencia de una serie de medidas y acciones realizadas en el diseño, desarrollo y operación de ésta fundamentadas en el conocimiento de mi negocio, mi mercado, mi entorno y los requerimientos de mis clientes y consumidores.

Los pilares de construcción de una cadena de suministro con estas características son exactamente los mismos de toda la vida, los conceptos básicos de operación, los fundamentos operativos de cada componente, las diversas herramientas y metodologías, pero sobre todo, la manera y la forma en como conectamos todos estos elementos.

Sobra decir que bajo estas circunstancias el dominio de estos conceptos, el conocimiento profundo de mi negocio y la conexión correcta con las necesidades del mismo cobran una mayor relevancia para poder adicionar flexibilidad y agilidad en las operaciones de la cadena de suministro.

En resumen, cada vez se requerirán recursos más preparados, con más experiencia y mejor perspectiva para poder lograr estas cualidades en la cadena.

Aquel que no entienda y domine los conceptos básicos, que no logre entender como aplican estos conceptos en el desarrollo de soluciones –y operaciones-para el negocio y de como “conectar” con los clientes y consumidores no será capaz de poder materializar una cadena ágil y flexible.

 

El viejo dilema del costo-beneficio es un fantasma que siempre ronda el diseño y operación de las cadenas de suministro, la tendencia es que generar robustez, eficiencia, agilidad y flexibilidad conlleva una fuerte inversión y, como consecuencia, altos costos operativos y con esto el natural cuestionamiento de la viabilidad de la cadena y del negocio.

Ciertamente, podemos construir las cualidades y propiedades de la cadena a “billetazos” sin embargo a la larga esto no es viable ni sustentable.

Por naturaleza lo muy caro suele ser también muy complicado y esto conlleva ser una contraposición a lo efectivo, ágil y flexible.

Tenemos entonces que la solución más común y más lógica para desarrollar eficiencia, flexibilidad y agilidad a bajo costo es………………………….. la sencillez.

 

¿Cómo construimos una cadena simple y sencilla cuando tenemos un negocio complejo y un entorno muy cambiante que todos los días me demanda “algo” nuevo o diferente?

No quiero sonar simplista porque la realidad no lo es, pero la respuesta a este cuestionamiento es muy directa: con procesos y operaciones simples y sencillas.

Diseñar, desarrollar y más aún, operar procesos sencillos y simplificados no es tarea nada fácil, por el contrario y como dice el adagio; lo más sencillo es lo más complicado de hacer.

Aquí es donde entra en escena el nuevo prototipo de operador/integrante/líder/consultor de la cadena de suministro; es decir, aquel que cuenta con los conocimientos y experiencia necesaria para simplificar las operaciones y reducirlas a su forma más simple y que esta siga cumpliendo con el concepto.

 

Cuando se logra el real entendimiento de los conceptos y fundamentaciones de una cadena de suministro y de la ciencia del supply chain management; es cuando realmente se puede lograr la sencillez en las operaciones y como consecuencia, eficiencia, robustez, flexibilidad y agilidad.

Reitero que no existen ni organizaciones ni operaciones perfectas, pero como todo en la vida, tenemos que trabajar con ese ideal en mente, al final podemos lograr dos cosas importantes; la primera, desarrollar operaciones cada vez más eficientes y más sencillas; la segunda -la más importante- seguir aprendiendo y evolucionando en la aplicación de los conceptos básicos.

En resumen, los profesionales actuales y futuros de la cadena de suministro se les deberá de exigir cada vez más preparación y entendimiento de los conceptos básicos y una mayor experiencia y entendimiento para la correcta aplicación y adaptación de los mismos a las necesidades y requerimientos del negocio, del mercado y del entorno.

 

Cada vez se requieren soluciones más creativas, más demandantes, cada vez los recursos son más limitados y cada día los tiempos y plazos son más cortos, se requiere una capacidad de respuesta más rápida pero a la vez efectiva.

No basta ser solo rápido, se requiere ser además efectivo y eficiente, ahí es donde radica el problema actual.

La mayoría de las empresas están conscientes de que la flexibilidad y la agilidad son dos requerimientos básicos del mercado y el negocio, la realidad es que no saben cómo crear estas cualidades en su cadena de suministro. Solo aplicar tecnología, dinero y gente no soluciona el problema, se requiere además, ciencia, conocimiento, experiencia y “feeling”.

Esto conlleva preparación, maduración y mucho, mucho trabajo, solo así se logra. Correr a conectarse a la red no soluciona nada, no vamos a encontrar la receta mágica que nos diga paso a pasito como resolver situaciones complejas.

Reitero, hoy ya es una necesidad de supervivencia para varios, ventaja competitiva para unos pocos y un completo desconocimiento para la mayoría; en el futuro, el que no esté en este “canal” simplemente estará cancelando su posibilidad de supervivencia en un mercado cada vez más demandante y más cambiante.

Torres de Control Logístico, las nuevas tendencias

He encontrado interesantes artículos, discusiones y modelos de esta nueva –bueno, ni tan nueva- tendencia en la logística denominada “Torre de Control Logístico”, mediante la cual se pude llegar a obtener una mejor utilización de la cadena de suministro en relación con la respuesta y a las necesidades de clientes y consumidores, mejores costos y mejor utilización de os recursos.

Para mí no es algo “nuevo” puesto que desde que se desarrolló el concepto de cadena integrada con el objetivo de satisfacer las necesidades de clientes, la necesidad de una respuesta rápida, efectiva y económicamente viable siempre fue el objetivo primordial. Este concepto solo reafirma la razón de ser de la cadena de suministro.

 

Desde mi muy particular punto de vista y revisando las diversas etapas y niveles de planeación integral de la cadena, el concepto torre de control se puede considerar como” la madre de todas las planeaciones” por lo que para llegar a este nivel primero es necesario ir construyendo y consolidado los diversos niveles de planeación y control dentro de las operaciones logísticas, de otra forma, si pretendemos llegar de primera instancia a implementar este concepto como la solución a todos nuestros problemas de planeación el caos generado será mayor a la suma de todos los problemas acumulados en mi operación diaria o en otros términos más coloquiales: El caldo saldrá mucho más caro que las albóndigas…………………………

Por lógica deductiva, la implementación del concepto torre de control es la consecuencia de desarrollar un proceso de planeación integral de las operaciones de la cadena de suministro, conectarla directamente a la planeación integral del negocio a través de un proceso S&OP-IBP y llevar el proceso a su máxima expresión.

 

Sobra decir que el mirador y la torre de transmisión de un rascacielos solo se pueden construir a partir del rascacielos mismo, es imposible montar la torre de transmisión y construir el mirador de primera instancia y posteriormente terminar con los pisos inferiores.

De igual manera, el concepto de planeación integral y centralizada (en general, por regiones, negocios, marcas, categorías, etc) que da origen al concepto de torre de control, se construye a partir de una eficiente planeación y operación de todas y cada una de las actividades básicas de la cadena de suministro (planeación y suministro de materiales, planeación de las capacidades de producción, planeación de la distribución, planeación de los inventarios, planeación de ventas, planeación de pedidos, planeación de almacenes, etc, etc) de su correcta interconexión e interdependencia, del profundo entendimiento de mercado y del negocio y de la flexibilidad construida dentro de mi capacidad de conversión.

Todo esto sin dejar de lado la cada vez más preponderante necesidad de eficiencia en costos de operación.

 

Intentar implementar el concepto como solución a mis problemas actuales y de mi falta de control, mi falta de seguimiento y mis carencias y fallas en el proceso de planeación de las operaciones de la cadena de suministro es un grave error que me puede costar la viabilidad del negocio.

El concepto de torre de control refuerza y resalta el hecho de tener las bases y principios correctos, es decir, comenzar desde el principio, antes de pensar en conceptos más evolucionados mi primer paso es entender y diagnosticar de forma correcta mi situación actual, cual es mi real capacidad de respuesta y donde están los gaps que debo de resolver antes de dar el siguiente paso. Pensando nuevamente en construir el rascacielos, antes de pensar en construir hacia arriba, debemos de comenzar construyendo hacia abajo, los cimientos, no es nuevo que cualquier rascacielos primero se construye hacia abajo y que la cimentación y los sótanos en muchos casos son el doble de la altura del mismo, es decir, antes de siquiera comenzar a ver los primeros pisos, se lleva mucho trabajo y tiempo construyendo los cimientos.

De igual forma se construye la torre de control logístico, con tiempo, trabajo, dedicación, esfuerzo, conocimiento y paciencia.

 

¿Entonces es un concepto ideal?

 

Depende del enfoque que se le dé al mismo, al igual que el rascacielos, si solo pensamos en el mirador y la torre de transmisión, será solo eso un ideal, algo irrealizable, conceptualmente muy bonito y espectacular pero sin un fundamento (es decir los cimientos y estructura del rascacielos).

Entonces, ¿es algo en lo que no debo de pensar por el momento?; Si, si el objetivo es construir el rascacielos y se trabaja con ese objetivo en mente.

Es cuestión de paradigma, no se construye un rascacielos solo para construir un mirador espectacular y la torre de transmisión más alta de la ciudad, región, país; un rascacielos se planea y se construye a partir de una serie de necesidades y requerimientos de espacio, accesibilidad, imagen, etc de diferentes entidades que en futuro ocuparan ese edificio.

 

De igual forma se construye una cadena de suministro en relación a las necesidades de negocio, no para tener en el futuro una torre de control, sino para planear y ejecutar de la mejor manera posible las operaciones necesarias para satisfacer a nuestros clientes y consumidores.

No construimos la cadena a partir de la necesidad de la cadena misma, la construimos a partir de las necesidades de negocio, de los requerimientos de nuestros clientes y consumidores y de los recursos disponibles para la misma.

Es válido desarrollar una cadena de suministro pensando en la ejecución de una torre de control logístico si partimos de las bases y fundamentos para llegar a ese fin, nuestro objetivo último y nuestra visión estarán orientados a el mejor desarrollo y operación posible; si lo logramos, la consecuencia irremediable es el desarrollo de torres de control dentro de nuestra operación, una mejor eficiencia y una clara ventaja competitiva.

Si por el contrario, ya logramos una operación adecuada, una eficiente planeación integral pero todavía estamos operando por segmentos, categorías, regiones y el proceso de planeación fluye a lo largo de la cadena misma y es secuencial, podemos ser mucho más eficientes si aplicamos este concepto.

 

El concepto Torre de Control es una herramienta que nos permite optimizar la planeación en negocios y cadenas de suministro globales y/o muy complejas, ejemplos:

a)      Compañías globales con plantas que producen y suministran a diversos países

Cada planta cuenta con su equipo de planeación de materiales y producción conectado a y través de un proceso S&OP a cada proceso de planeación de mercado de cada país o región que suministra y se integra a través del mismo proceso integral de planeación del negocio, sin embargo el proceso de planeación se limita por la complejidad de la cadena misma y del proceso de toma de decisiones generado en cada punto o equipo de planeación de la misma.

En este caso la integración de los proceso de planeación (y los equipos de los mismos) a través de un agrupo centralizado que planee conjuntamente varias plantas y varias regiones o países a suministrar a través de un concepto de torre de control, es la respuesta indicada.

Este proceso sin embargo no se logra implementar de la noche a la mañana, aun cuando los proceso de planeación de cada paso de la cadena estén perfectamente implementados y controlados en su operación, el proceso de integración y validación de la toma de decisiones es complejo y requiere de análisis y validaciones cuidadosas antes de proceder a su cambio e integración.

 

b)      Cadenas complejas por su integración.

Compañías o procesos de negocio con una alta integración de los componentes de la misma, es decir procesos en los cuales intervienen varias entidades legales en diversas etapas del proceso “core” y que requieren un alto y calificado proceso de planeación y control.

Estos son procesos complejos donde puede intervenir uno o más proveedores de materiales, uno o varios maquiladores, y uno o varios proveedores de servicios logísticos para suministrar unos pocos productos a una sola región o país.

Industrias como la electrónica y la automotriz son un buen ejemplo, sin embargo pequeñas o medianas compañías pueden calificar en este concepto, no se requiere de mucho volumen para ser complejo.

El proceso de incluir dentro de una sola cadena integrada la operación (y planeación) de uno o varios proveedores clave, de uno o varios maquiladores y aparte incluir a uno o varios proveedores de servicios logísticos genera una necesidad de integración y una visibilidad adecuada para el proceso de planeación integral, aquí es donde el concepto torre de control es un excelente punto de inicio para rediseñar la acdena y su proceso d planeación.

Una operación tan “simple” como la de producir un producto “X” y enviarlo hacia un maquilador de empaques para que trabaje en los mil y un diferentes presentaciones que el mercado requiere, integrar a proveedor de materiales de empaque y finalmente realizar esta operación en una instalación tercerizada es más que suficiente para requerir un proceso de planeación centralizado (Torre de Control) para optimizar el proceso de toma de decisiones, no se requieren muchas SKU’s ni mucho volumen para tener una complejidad más o menos “divertida”.

 

¿Cómo funciona el concepto?.

Aquí es donde entramos en problemas puesto que el concepto nos indica que debemos de simplificar lo complejo, con sentido común…………………………..lo más complejo del mundo¡¡¡¡¡¡

Desde mi perspectiva no existe una receta de cocina ni un método único para lograr este objetivo.

Si alguien les pretende vender este concepto como la panacea y más aún, como el experto en desarrollar el mismo, lo más seguro es que no tenga ni idea de lo que está haciendo ni diciendo.

Es aquí donde el concepto de experto en mi cadena de suministro cobra una importancia superlativa, es decir, los mejores recursos para desarrollar el mismo son los recursos expertos en mi cadena de suministro, no pueden venir de fuera.

Si por otro lado, lo que no tenemos es un proceso adecuado de planeación de la cadena, lo que requerimos es regresar a las bases y comenzar desde el principio, en este sentido es obvio que expertos externos en procesos de planeación son de gran utilidad para construir esta capacidad dentro de mi organización. De igual forma que las compañías constructoras de rascacielos contratan compañías expertas en cimentación antes de comenzar a levantar el edificio.

 

Obviamente es un concepto de que da para micho más discusiones y análisis, posteriormente estaremos adentrándonos más en este interesante concepto que por sí  mismo es el sueño de todos los que nos dedicamos a la cadena de suministro, los que hemos desarrollado procesos y conceptos de planeación y los que hemos podido desarrollar e implementar el concepto de algún modo alguna vez.