Los básicos de la estrategia de suministro
En las últimas fechas ha habido cualquier
cantidad de discusiones acerca de estos dos conceptos; que si uno contiene al
otro, que si son separados, que si uno compra y otro lo planea; en fin un
sinnúmero de posiciones al respecto de esta importante función y eslabón de la
cadena de suministro.
Creo que muchas de estas situaciones se
generan a partir de discusiones conceptuales alrededor de lo que debe de ser y como debiera de ser sin lograr entender
las particularidades y motivaciones que nos llevan a una realidad muy
diferente.
No tengo nada en contra de las discusiones
conceptuales, sin embargo cuando no se conecta el concepto con mecanismos
funcionales que puedan corregir y cambiar la realidad presente se me hace una
perdida de tiempo la discusión del concepto. Al final del día estamos
discutiendo una función primordial dentro de la cadena de suministro no es una
simple discusión filosófica, requerimos soluciones y acciones orientadas a
corregir, modificar y/o evolucionar la forma actual de cómo se llevan las
compras y el abastecimiento de materiales y productos, mientras esta realidad
no se reconozca, no tendremos forma de adaptar nuestra cadena a las necesidades
de los mercados de hoy.
Finalmente tampoco es ciencia nuclear,
simplemente se requiere –otra vez- un cambio de paradigma, el actual ya no nos
funciona, aun cuando enviemos a nuestros compradores y gerentes de compras a
uno y mil cursos de compras estratégicas, procurement, estrategia de
suministro, planeación de materiales, etc, etc; mientras no logremos cambiar el
paradigma ellos seguirán haciendo lo que les funciona y como les funciona, así
de simple y así de trágico.
Pero entonces, ¿Que hacer para cambiar el
paradigma y darle la vuelta a esta situación? ¿Realmente existe una solución?
¿Qué podemos hacer para romper el paradigma actual?
La respuesta esta en el diseño de la cadena
en si mismo, cuando no hemos entendido la base conceptual de la integración de
una cadena va a ser difícil encontrar los puntos finos a manejar para diseñar
un proceso de procurement y de compras acorde a las necesidades del mercado
actual.
Lo mas común y de uso general es incluir un
grupo de compras responsable de la selección de proveedores, de la negociación
de precios y condiciones de pago, de las condiciones de entrega y – para que no
sea menos- de asegurar los pagos a los proveedores.
Cual es la base fundamental de las compras
tradicionales?.........La cotización, el mundo tradicional de las compras gira
en base a las cotizaciones, no es que estas sean malas, estén pasadas de moda o
no aporten valor a la operación, simplemente que se confunde un medio con un fin.
Un comprador tradicional va a ser bueno en
función de dos conceptos que no necesariamente son lo mejor para el diseño y
operación de una cadena: Sus tres cotizaciones por producto y su cartera de
proveedores. Esto llego a ser muy útil y funcional en alguna época, sobre todo
cuando la actividad industrial y la manufactura eran la base fundamental de
cualquier negocio, es decir el viejo concepto de: Esto es lo que produzco a
este precio, encuentren el mercado para venderlo.
Los mercados actuales son dominados por los
consumidores, ellos dictan lo que requieren, como lo quieren, donde lo quieren
y a que precio estarían dispuestos a adquirir un producto; la cadena de
suministro –incluida la manufactura- se deben de adaptar a esa circunstancia y
actuar en consecuencia, entonces la cadena debe de tener la siguiente misión:
entregar el producto correcto en el lugar correcto, al precio adecuado, en la
cantidad adecuada en el tiempo exacto. Fácil ¿No?.
Si partimos entonces de una fuente de
suministro en donde vamos a comprar lo mas barato –no lo que mas valor dé- a
las condiciones mas favorables para que se de la condición de lo mas barato y
de un banco de proveedores limitado; como carambas queremos cumplir con el
propósito de la cadena.
Planeador vs. Comprador.
El concepto moderno un comprador es ahora
el de convertirse en un planeador de suministro, de materiales, de
abastecimientos o de compras, la semántica es lo de menos lo importante es el
concepto.
Estas personas deben de cumplir con un
perfil especifico, una formación bien dirigida y por sobre todas las cosas;
deben de contar con objetivos perfectamente definidos de cómo contribuir a
agregarle valor a la cadena a través de una adecuada estrategia de suministro
de materiales y/o productos.
Estos planeadores deben de tener un
entendimiento claro del proceso que los precede y sobre todo, del proceso que
les sigue.
Deben de contar con un inventario de
habilidades y paquetes de procesos y metodologías que les permita realizar su
trabajo, validar los resultados y realizar las correcciones pertinentes. Ante
todo deben de contar con una visión global de su área, no es solo comprar el
material A para el proceso X, es generar una estrategia de suministro de los
materiales ABC para todos los procesos X involucrados en la cadena.
Al final del día, este planeador debe de
ser experto en el proceso de selección fuentes de suministro –o proveedores- y
asignaciones de negocio; ya no será más el experto en ciertos materiales y
conocedor a detalle de ciertos proveedores. Un planeador de suministro deberá
de ser experto en diseñar y asegurar el suministro de cualquier producto o
material que se le encargue, no del material en si.
Precio vs. Valor.
Es algo muy trillado, muy discutido, muy
manoseado y al final muy mal entendido, valor no es el precio mas bajo
necesariamente, todo depende de la estrategia de suministro.
Por principio de cuentas se deben de
definir ecuaciones de valor que cada material o producto debe de cumplir para
contribuir al cumplimiento del propósito de la cadena de suministro de lo
contrario estaremos partiendo de visiones encontradas y mutuamente excluyentes,
algunos ejemplos:
-
Como añade valor a la cadena el
hecho de tener el almacén lleno de un material para asegurar un precio mas
barato, cuantos materiales vamos a dejar de recibir por esta situación, cuantos
paros de planta vamos a generar y a que costo, cuantos retrasos se generan, al
final del día todo se paga.
-
Que flexibilidad me da el tener
que comprar todo un material a un solo proveedor y tener que esperar a sus
ciclos de producción para producir mi producto, estas adecuaciones en el plan
de producción que repercusión tiene en costo, cual es el costo de retrasar la
entrega de productos al mercado.
-
Cual es la ganancia de tener el
material X al precio más barato del mercado si por fallas en la calidad del
producto tengo paros y re trabajos en la línea de producción que implican un
sobrecosto mayor al potencial ahorro.
Y así no podemos ir con más ejemplos, al
final del día lo más barato no siempre es lo mejor. Por eso es importante
definir los parámetros que realmente le dan valor a TODA la cadena, no solo al
proceso de Compras. Para esto debemos de entender el proceso del producto y el
proceso de conversión y establecer ciertos lineamientos y políticas para
diseñar la estrategia correcta y definir la ecuación de valor del producto.
Recordemos que la ecuación de valor esta
conformada por tres parámetros básicos: Precio, Calidad y Servicio; el truco es
asociar costos a cada uno de ellos para poder balancear la ecuación de valor
adecuada para cada material o producto.
De esta forma el planeador siempre tratará
de generar el mejor valor en la adquisición de algún material o producto y aun
así se podrán llegar a cometer algunos errores, lo importante es diseñar las
herramientas adecuadas para detectarlos y corregirlos.
Materiales vs. Productos Terminados.
Las mayores aberraciones se realizan en
nombre de esta diferenciación, al menos la compra de materiales se establece en
base a una formulación hecha para un proceso de conversión, con limitaciones y
especificaciones definidas, de acuerdo a un programa de producción y bajo
ciertos criterios de evaluación de parámetros de calidad y servicio.
La compra de PT’s para comercializar
normalmente conlleva una serie de malas practicas, errores, supuestos
incorrectos y malos resultados. No por nada el mercado laboral siempre anda en
la búsqueda de “expertos en compras” con cartera de proveedores y que “dominen”
cierto mercado.
Al final del día la fundamentación y
propósito de la cadena de suministro sigue siendo exactamente la misma,
entonces aplican exactamente los mismos principios, porque seguir diseñando lo
incorrecto.
Un planeador de producto debe de estar
perfectamente conectado y coordinado con el planeador de demanda, de aquí es de
donde nace el plan de suministro porque, al final del día, para que queremos
comprar algo que no se va a vender por muy barato que me lo ofrezcan.
Un gran error es el de erigir a los
compradores de producto con un triple rol: comprar el producto mas barato,
“manejar” la demanda y de paso establecer las estrategias de comercialización
del producto. Lo peor de todo es que todo esto se resume a un simple: “es una
ganga, si lo ponemos a X precio le ganamos tanto y vendemos tanto, de seguro la
gente lo va a comprar”, asi es como se definen las grandes tragedias de algunas
empresas.
Sin embargo la cosa no para ahí, después de
pasar por estas situaciones, de sortear la mala situación “corrigen” corren al
o los responsables del error y buscan otro “experto” con su “cartera de
proveedores” y vuelta a lo mismo, una y otra vez.
Decía Einstein que la definición de
demencia es la de pretender tener resultados diferentes realizando exactamente
lo mismo cada vez.
Muchas empresas están dementes, la solución
es sencilla pero nada fácil, se tiene que cambiar el paradigma, voltear a ver y
entender mi cadena y rediseñar y adaptar los procesos, objetivos y metodologías
a las necesidades de mi cadena que en teoría son las necesidades de mi mercado.
Reitero, la solución esta en la cadena en
si misma, no se requieren recursos “expertos” en tal o cual producto o en tal o
cual mercado o en X proveedores, se requieren expertos en diseñar estrategias
de suministros acordes a las necesidades intrínsecas de mi cadena de
suministro, entonces requerimos expertos en mi cadena, no en la del proveedor,
al final del día existen metodologías que me llevaran a obtener y evaluar los
datos necesarios para entender y comprender el proceso que me antecede –es
decir mi cadena de proveedores- y actuar en consecuencia con una estrategia
acorde a las circunstancias del mercado y de la cadena.
Esto no se va a corregir por el simple
hecho de asistir a un par de cursos, como todo cambio de paradigma este se
tiene que “vivir” asimilar y aceptar, de otra forma los cursos y entrenamientos
solo sirven para reforzar lo que “ya domino y ya conozco” y refuerzan la
resistencia al cambio y el dominio de los “expertos” en producto y proveedores.
Esta
es la fuente para todas las malas practicas alrededor del proceso de compras
pero ese es tema para otra discusión que tendremos mas adelante, por lo pronto
tratemos de no caer en la demencia, la solución no es tan compleja y menos si
comienzo a entender el funcionamiento integral de mi cadena de suministro.
