S&OP, Que hacer y que no hacer.......

Tips rápidos para evitar desastres con el S&OP.

He notado que una de las entradas mas visitadas es la referente al proceso S&OP, por lo que se me ocurrió hacer un listado rápido de los principales errores, desviaciones y recomendaciones para evitar frustraciones y encontronazos.

Recordemos que el proceso S&OP es mas una alineación de personas y entidades dentro de la empresa que el desarrollo de un proceso nuevo, esto implica un real y verdadero cambio de paradigma, de otra forma es solo un esfuerzo aislado de algún área o persona interesada pero condenado al fracaso.

Entorno de Negocio:

Lo principal es no tratar de resolver una crisis dentro de la empresa a través de la implementación de la metodología.
S&OP es un proceso que se tienen que llevar poco a poco y todos los días, no esta pensado para resolver una crisis, de hecho si se implementa correctamente y se realiza el cambio de paradigma, se evitan las crisis, se amplia el horizonte de planeación y se consideran planes de contingencia para casi cualquier eventualidad de negocio.
Para resolver crisis por desastres como huracanes, terremotos o tsunamis se debe de tener un Busines Continuity Plan que contempla estos y muchos otros aspectos.

Ownership:

Es crucial que el sponsor, promotor, dueño o patrocinador del proceso sea el CEO, Director o Gerente General.
Solo así se podrán interesar e involucrar todas las áreas y sobre todo se comprometerán a cumplir con la información, fechas y desarrollo de los procesos.
No debemos de confundirlo con el liderazgo del proyecto, este normalmente recae en la cabeza del área operativa y de planeación (SCM), los demás lideres de área son de extrema importancia para el desarrollo de procesos, cumplimiento de fechas y entrega de información de sus respectivas áreas.
Un error común es la pretensión del líder de SCM de implementar por si solo el proceso, si la dirección de la empresa no hace suyo el proyecto y no cree en él, no tiene caso invertir el tiempo y el esfuerzo en un proceso roto y sin cabeza.

Tiempos.

Una parte fundamental es el tiempo, se debe de tratar de minimizar el tiempo de análisis y desarrollo de los subprocesos, si esperamos a que todo esté perfecto, esto nunca sucederá. Recordemos que en esencia no estaremos haciendo nada extra o diferente, solo estaremos adecuando los procesos actuales a un calendario especifico y aplicando una visión diferente de como planear y ejecutar el negocio (Cambio de paradigma).
Por el contrario, no esperemos que por el simple hecho de lanzar y ejecutar el proceso, de forma inmediata y por arte de magia todo va a cambiar en el corto plazo.
Las mejoras se realizan día a día, semana a semana y mes a mes, el proceso de critica y autoevaluación del proceso de forma continua es fundamental para corregir desviaciones y lograr mejoras substanciales a través del tiempo.

Accountability

Antes de la implementación del proceso tenemos situaciones "clásicas" como: ALGUIEN debe de comunicarles a TODOS de que Algo se debe de entregar, NADIE esta seguro de que se debe de hacer pero esperan que ALGUNO les diga que y como hacerlo.
Esto es precisamente lo primero que ataca la metodología, se deben de tener roles perfectamente claros y con las responsabilidades, fronteras y tiempos perfectamente definidos; por consiguiente debe de haber consecuencias por no cumplir con estas responsabilidades, la principal es que el proceso se detiene y se afecta a todos.
Iniciar el proceso S&OP sin las responsabilidades perfectamente establecidas con nombre y apellido es una falla garrafal pero que sucede.

Uniformidad en la información:

Una de las fallas sistemáticas en el proceso de administración de una empresa es la confiabilidad y consistencia de la información.
Es practica común que los lideres de las áreas "revisen" la información que se comparte con otras áreas para hacer "ajustes" o "adecuaciones", es decir, darle una maquillada a la información de tal forma que esta no sirva para que nos ataquen en una reunión del comité directivo, etc, etc. Es común también disfrazar algunas fallas y errores con números ambiguos o poco claros como por ejemplo la capacidad instalada real del proceso productivo, el potencial de venta de un producto en un canal, la capacidad de distribución en el mismo, etc.
Se cuenta con un numero para compartir, otro numero para hacer la planeación interna del departamento, otro mas para hacer los cálculos del presupuesto, otro mas para manejar en las presentaciones regionales o corporativas y así nos vamos llenando de ineficiencias e inexactitudes en el proceso.
S&OP se trata de aportar en lugar de recibir, se trata de buena fe y transparencia. Si se detecta un problema en alguna capacidad es responsabilidad de todos corregirlo y solucionarlo, no atacar al responsable.
No se puede manejar información vital para el desarrollo del negocio como confidencial y/o restringida, se debe de validar y acotar como se comparte y a quienes se comparte pero esta debe de estar disponible.
Es imposible lanzar el proceso y pretender resultados positivos si la información es real, validada y única.
Un solo set de numeros

Ambiente:

El ambiente interno dentro de la empresa debemos de tratar de que sea lo mas propositivo, empático y abierto - la palabra en inglés es "candid"- posible. Si se inicia con agendas ocultas, intereses personales o equivocados, expectativas incorrectas y desconocimiento del objetivo final, no podremos avanzar mas allá de lo que actualmente entrega el proceso de planeación de negocio con el que se cuenta.

Por eso es importante que el dueño, sponsor o promotor de este proceso de cambio sea directamente la cabeza ultima de la Organización, muchas veces se debe de comenzar como una obligación a veces impuesta para poder lograr avances, posteriormente con el logro de los resultados la gente se va involucrando mas y termina por aceptar y comprar el proceso.

Pequeños Logros, Grandes Avances.

El proceso no esta diseñado para tener grandes logros de forma inmediata y espontánea, la aplicación metódica consistente y disciplinada de la metodología es la que nos llevara al éxito.
Debemos de ser capaces de detectar los pequeños logros intermedios en el proceso, reconocerlo y festejarlos; es importante asegurar que se realizan de forma consistente y que con esto se genera un camino de logros que nos llevara al éxito final del proceso.
Estos logros son responsabilidad y consecuencia del trabajo conjunto de todos en algún grado y esto se debe de reconocer y aceptar por todas las partes.
Si vamos a reconocer al responsable de la capacidad por un incremento en la misma también debemos de detectar y reconocer a las áreas de soporte que ayudaron en este logro.

Hechos vs. Opiniones.

Una de las cosas que mas dañan al proceso y a la interrelación de cada área y personas es el hecho de no ser factuales.
Se debe de eliminar las opiniones, puntos de vista, "recomendaciones", "retroalimentaciones" o comentarios subjetivos a la hora de revisar y calificar el proceso y sus resultados.
Calificar a una persona o área no ayuda nada en el proceso ni al negocio y bien puede generar un ambiente de linchamiento, de incomodidad y de revanchismo; todo esto minimiza los esfuerzos realizados y los logros alcanzados.
Existe una parte del proceso donde se pueden hacer retroalimentaciones pero estas se hacen nuevamente, sobre hechos comprobables y sobre todo, medibles.
Comentarios como "esperaba mas de ti y de tu equipo", "creo que se pudo haber hecho mas", "pudieron hacer algo diferente" no son positivos ni aportan nada a una posible solución.

Sistema (ERP) vs. Proceso.

Un error muy común es pretender implementar el proceso S&OP por el simple hecho de tener un sistema de gestión de negocio o ERP como SAP, Oracle u otros.
Esto no es así, el hecho de comprar e implementar un sistema ERP no nos puede asegurar que contaremos con el proceso S&OP implementado y funcionando. El sistema es tan solo una herramienta que puede llegar a ser muy poderosa si la utilizamos de la forma correcta.
Por el contrario, podemos tener un proceso validado y confiable de S&OP aun si contar con un sistema ERP, no es recomendable porque el manejo y disponibilidad de la información es vital para un correcto S&OP, sin embargo es factible manejarlo de forma adecuada.
Recordemos, primero el proceso, después el sistema. Pretender solucionar todas las fallas y carencias de los procesos por el simple hecho de comprar e implementar un ERP es tirar el dinero a la basura.

Posteriormente iremos enriqueciendo y sumando mas recomendaciones, por hoy creo que comenzar por estas resuelve muchas de las dudas y errores comunes que nos llevaran a una mala implementacion.

Recomendaciones para que no te rompan......La Cadena

Al respecto de tópicos de discusión en Linked-In

Revisando algunos tópicos de discusión en Linked-In me encontré este en el grupo llamado "SUPPLY CHAIN TODAY", me pareció por demás interesante dado que el punto de discusión se refería básicamente a Norteamérica (USA-CAN), todo partía de la siguiente pregunta:

"Given the amount of money spent on 6 Sigma over the past 15 years why do we still see terrible supply chains, terrible service and terrible quality?"

que traducido al español dice mas o menos así: Dada la gran cantidad de dinero gastado en 6 Sigma en los últimos 15 años, ¿porque todavía vemos cadenas terribles, servicio terrible y calidad terrible?.

Muy interesante pregunta pero mas interesantes las respuestas, de hecho lo primero que llamo mi atención es que nadie discrepo del hecho de que se cuenta con una alta deficiencia en el diseño y operación de las cadenas en NA, esto es algo en los que todos estuvieron de acuerdo.

Si hacemos una comparación rápida y directa de la situación en NA y la de nuestro México y LA sobre todo en términos de costo, eficiencia y servicio, nos daremos cuenta de la real situación en la que estamos, preocupante porque en Asia y Europa nos llevan un largo camino por delante.

Regresando al tópico de discusión, entonces ¿podemos concluir que 6 Sigma es una mala y deficiente metodología?. Por supuesto que no, pero entonces ¿que esta fallando?, ¿porque no funcionan las cosas como debieran de hacerlo?, ¿donde nos perdimos?.

La respuesta no es sencilla, son muchos los factores que nos llevan a esas situaciones, sin embargo después de leer muchos y varios comentarios al respecto, todos muy interesantes y de diversas personas creo que la mayoría convergemos hacia un punto toral en esta discusión.

6 Sigma como cualquier otra metodología es solo una herramienta en el arsenal de un profesional de la cadena de suministro, no es la solución por si misma.

las soluciones en la cadena, se trabajan y desarrollan de acuerdo a las necesidades y requerimientos específicos, a las situación del negocio, su entorno, el mercado en el que compite, etc., etc.; por consiguiente, se requiere de altas dosis de experiencia y conocimiento que combinadas con las metodologías disponibles y aplicables, nos darán la mejor solución para una situación especifica.

Otro de los puntos de convergencia en esta discusión es la actual tendencia del mercado a catalogar o calificar el conocimiento y la experiencia en base a certificaciones y grados académicos, estos son muy valiosos solo en la medida del grado de experiencias de la persona con estas certificaciones y grados académicos.

El hecho de tener una certificación o un grado no necesariamente nos da la experiencias y el conocimiento para realmente resolver un problema.

Desde mi perspectiva nos hemos ido al extremo de utilizar las metodologías de forma dogmática, en este sentido nada es posible de resolver si no es con mi metodología, peor aun, no soy capaz de reconocer la realidad cuando esta no esta de acuerdo a las condiciones y conceptos de mi metodología.

Esta situación ah sido alimentada a lo largo de los últimos 10 años y puedo entenderla, mucho de dinero gastado en estos tiempos ha sido para pagar curso, certificaciones, seminarios y consultorías de todo tipo de metodologías orientadas a la mejora de la cadena y en general a la mejora continua de cualquier proceso. Es un negocio de millones y millones de dólares y llegamos al extremo de calificar la experiencia y conocimiento en base al numero de certificaciones y grados de la persona o grupo de consultores; nos olvidamos de buscar lo básico, es decir, que experiencia tiene el consultor o la persona que pienso contratar en términos de cuantas soluciones comprobables ha desarrollado, cuantos problemas ha resuelto, como lo ha hecho, cuantas han perdurado, en fin el fondo no la forma.

Esto nos lleva a una situación muy simpática y que desde mi punto de vista es una de las causas fundamentales por las que las empresas y en general el mercado de las cadenas de suministro no pueden salir de el estado en el que están y se encuentran perdidas en su misión -que no la visión-; cuando adoptamos soluciones dogmáticas basadas solo en los conceptos -que por cierto son muy positivos y muy convincentes- y no en la realidad, caemos en un ambiente aparentemente positivo pero que nos llevara a situaciones muy problemáticas cuando la realidad nos alcanza.

En este mundo tenemos la solución que queremos, -o que alguien mas quiere- pero no la que necesitamos.

Como siempre lo he mencionado, Supply Chain Management es la ingeniería del sentido común, este se puede ir adquiriendo con el paso de los años, con experiencias, con acierto y con errores, con metodologías y certificaciones, en fin con el cúmulo de aprendizajes y experiencias que nos llevan a ser "expertos" en algo.

Para ejemplificar el grado de dogmatismo en el cual las personas caen al tratar de justificar la falta de experiencia -y conocimiento real- con una certificación o grado académico; baste la siguiente experiencia:

Cuando estaba recién tomando la responsabilidad regional de la cadena de suministro en una de las empresas donde he trabajado, uno de los principales problemas eran los altísimos inventarios de PT que se tenían en la región.

Al hacer el quiebre y análisis de los componentes del inventario teníamos gran cantidad de obsoletos, como era mi costumbre, pedí un plan de reducción de los mismos con la expectativa de que el gerente a cargo me proporcionara opciones y alternativas que pudiera yo llevar al comité directivo.

Cuando estábamos haciendo la revisión, me di cuenta que el proceso de planeación de los requerimientos era la principal fuente de incremento del inventario obsoleto. Al cuestionar el porque seguíamos con esa metodología la respuesta fue contundente y categórica: "Es que ese inventario no debería de estar ahí¡¡"

Es el resultado de atender al dogma e ignorar la realidad.

Obviamente no podemos responsabilizar a una sola persona de esta situación, de hecho, la persona fue mas bien una victima, del concepto, de la cerrazón y del dogma. Una vez liberada de esa cerrazón, la misma persona fue la que realmente encontró la solución, puso en control el inventario y logro un aprendizaje único: en la cadena de suministro mas vale ser pragmático que "certificado".

Entonces, ¿no vale la pena aprender, entender y aplicar las metodologías a través de sus cursos y certificaciones?

Por supuesto que si, un profesional de la cadena de suministro ante todo debe de estar preparado, pero no confundamos aprendizaje con certificado ni conocimiento con "papelito".

Finalmente, desde mi perspectiva, de quien mas aprenderemos es de la gente con experiencia y conocimientos validados.

Recordemos algunos conceptos de algunas metodologías de calidad:

- Si no sabe, pregunte.

- Si no lo sabe manejar, no lo opere.

- Pregunte a quien sepa.

- Busque una solución validad y replíquela (Benchmarking)

Finalmente una reflexión. Los conceptos son validos en la medida que son eso: conceptos.

Es muy diferente aprender -que no entender- el concepto y luego tratar de adaptarlo a la realidad; a entender la realidad, analizarla y resolverla y como consecuencia de ese aprendizaje inferir el concepto -entenderlo, pues-, con esto podemos evitar respuestas como "ese inventario no debería de estar ahí".

3PL, 4PL ¿Cual me conviene?

Las opciones de la tercerización

Mucha tinta ha corrido al respecto de la tercerización, es un tópico de moda en los últimos años, lo malo es que en muchos casos es solo eso, una moda.

Muchos operadores logísticos-anteriormente conocidos como transportistas, almacenadores, forwarders, agentes aduanales, certificadores, etc-han pretendido evolucionar hacia conceptos mas integrales y mas desarrollados para proveer soluciones a la cadena de suministro, sin embargo su ADN termina por ganarles y absorberlos.

Hace algunos años ya, cuando era parte del equipo que estaba desarrollando el concepto 3PL/4PL para uno de los gigantes del consumo y líder en el desarrollo y operación de conceptos de la cadena de suministro; encontramos un común denominador: nadie estaba preparado para ofrecer este concepto todavía.

Han pasado mas de 10 años y el concepto, aunque muy socorrido y explotado, sigue muy poco desarrollado.

La gran mayoría de los operadores logísticos que actualmente explotan el concepto, si bien provén soluciones integrales a sus clientes, estos deben de pasar por un proceso de adaptación a la solución propuesta y sobre todo, redefinir los parámetros d control de su negocio. En varios casos la "solución" resulta ser mas dañina que el problema que se trata de resolver.

Pero, ¿quien es el responsable de que esto no suceda?, la respuesta es muy simple pero en la mayoría de los casos no nos gusta; el responsable es el responsable del diseño y operación de la cadena dentro de la unidad de negocio.

No es responsabilidad de nuestro operador logístico diseñar la solución adecuada a nuestra necesidad de negocio, por una simple razón: no conoce ni entiende nuestro negocio como nosotros.

El mayor problema viene cuando los que debiéramos de conocer nuestro negocio no lo conocemos porque seremos incapaces entonces de medir y controlar a cualquier operador que pretenda proveer una solución.

Una vez que hemos decidido por tercerizar la operación o parte de ella debemos entonces elegir el alcance de la misma, los procesos de control y finalmente lo mas importante: el operador logístico.

No quisiera entrar en discusiones filosóficas y conceptuales acerca de las diferencias entre un 3PL y un 4PL, desde mi perspectiva, las ofertas en el mercado actual están muy lejos todavía de realmente satisfacer las necesidades especificas de cada empresa y de cada modelo de cadena de suministro.

Para fines prácticos podemos diferenciar un 3PL de un 4PL en cuanto al alcance y capacidad desarrollar y mantener el proceso de control de la operación en términos accionables para el negocio.

De esta forma tenemos que un 3PL común y corriente nos podrá ofrecer y operar por nosotros un sinnúmero de operaciones y actividades, desde un simple proceso de transporte y distribución, un servicio de almacenaje y preparación de pedidos, una logística inversa e ir creciendo hasta realizar todas las operaciones.

Para poder considerarlo un real 3PL debe de generar sinergias al momento de ir integrando operaciones, estas sinergias deben de generar ahorros o mejoras en los procesos que nos generen ahorros internos.

Muchos operadores logísticos se consideran así mismos 3PL por el simple hecho de integrar operaciones y generar una sola factura hacia el cliente, sin las sinergias y ahorros generados por la integración de operaciones y economías de escala, no podemos hablar de un verdadero 3PL.

Un real 3PL deberá de ofrecer aparte de la operación de los servicios que ofrece y de la integración de los mismos, un proceso de control, solución de problemas y toma de decisiones propio, que controle sus operaciones, resuelva conflictos y genere valor agregado a su cliente.

Tenemos entonces que: un simple operador de transporte nos llamara para informarnos que su camión esta descompuesto y que el reemplazo llegara en medio día además de preguntarnos como debe de proceder, lo mas probable es que la entrega no se cumpla y tenga que ser reprogramada.

Un 3PL nos reportara al final del día, de la semana o del mes que las entregas fueron hechas a tiempo de acuerdo al plan establecido; en su reporte interno constara que se realizo un viaje adicional con la unidad de repuesto que procedió a realizar las entregas acorde a las necesidades del cliente.

Sin embargo aun en este punto, el 3PL no tendrá el control de la decisión de hacer un cambio en la fecha de pedido del cliente de su cliente o de reprogramar la entrega para una fecha diferente.

Cuando tenemos un proceso operado a través de un 3PL, necesariamente tenemos que mantener toda una organización de control y seguimiento de las operaciones subcontratadas, eso si realmente queremos tener el control de nuestro negocio, de otra forma estamos irremediablemente condenados a operar de acuerdo a los estándares y restricciones de nuestro proveedor.

Tenemos pues, que aun cuando estemos operando a través de un tercero, el proceso de control de las operaciones debe de estar dentro de nuestra responsabilidad, debemos de asegurar que las operaciones siguen subordinadas a las necesidades de negocio y no a las necesidades y restricciones de nuestro proveedor. Debemos de tener personas o equipos responsables del seguimiento y control de cada operación, si bien ya no es nuestra responsabilidad la operación per se de cada proceso, si es nuestra responsabilidad que los parámetros y estándares internos se cumplan.

Hasta aquí un 3PL puede ser de gran ayuda ya que en teoría son los expertos en las operaciones que manejan, sin embargo necesitamos revisar los perfiles de cada oferente en el mercado y revisar su "cuna"; así tendremos que un 3PL nacido de una almacenadora, tenderá a construir su solución logística a partir de su área de mayor experiencia o de mayor conveniencia como negocio -una almacenadora tendrá como razón principal colocar en renta el mayor numero de metros posible- lo cual nos obliga a tener siempre el control para una adecuada toma de decisiones.

Nosotros debemos siempre de estar al frente de la operación como un todo, el hecho de que diversas operaciones se realicen a través de un tercero, no nos releva de la responsabilidad del o los objetivos finales.

Debemos de estar siempre en control de las variaciones y desviaciones del proceso para poder tomar las decisiones adecuadas.

Al final del día son recursos que seguimos teniendo para el control de la operación.

La mejor recomendación que puedo dar basado en mi experiencia con la operación de 3PL´s es la siguiente: No esperemos a que alguien llegue con la solución mágica a nuestros problemas, menos aun esperemos que alguien nos provea con el conocimiento profundo de nuestro negocio, ese lo debemos de tener nosotros.

Como consecuencia, la modelación y diseño de la operación contratada en términos de mis necesidades de negocio la debo de realizar yo, puedo -y debo- contar con el apoyo de expertos de parte del proveedor, pero solo en el sentido del diseño de los controles internos de cada operación y su interfase y correlación con los parámetros de control requeridos para la operación integrada.

Nosotros debemos guiar al operador logístico en como y que necesita nuestro negocio como solución, no al revés; es nuestra responsabilidad el correcto diseño de la cadena, de su implementación y operación, así sea a través de un 3PL. Nosotros somos y debemos ser los expertos en la cadena de suministro de nuestro negocio.

Entonces ¿que es un 4PL y que gano con tenerlo?

Desde mi punto de vista, la diferencia fundamental que hace a un 4PL serlo es la siguiente: los procesos de control de cada operación son responsabilidad del operador, es decir, este tiene ahora el poder de decisión de ciertas variables criticas de nuestra operación.

Ahora nuestra cadena esta completamente tercerizada y su operación como un todo, depende de un tercero; este ahora conecta a nivel proceso con los procesos "core" del negocio, básicamente a través del S&OP, la parte de la planeación de la producción o distribución le tocan realizarlas de forma conjunta con nuestro equipo de planeación para conectar con el resto de procesos fundamentales de la empresa.

El ejemplo mas adecuado es el de una "Torre de Control" en donde nuestro proveedor cuenta con una visión mas amplia de nuestros objetivos y estrategias de negocio, esta completamente inmerso en ellas y sus operaciones están orientadas a satisfacer estos objetivos, nuestro proveedor pasa de ser eso a ser nuestro "socio de negocios".

Entonces, ¿ya no es necesario tener el control de la operación y puedo eliminar la organización de SCM de la empresa?; contundentemente, NO.

El diseño desarrollo y operación de la cadena es y será siempre responsabilidad del área de SCM, aun cuando se requiera el mínimo personal debemos de mantener un proceso de seguimiento y control sobre la operación.

Además, siempre será nuestra responsabilidad desarrollar este modelo de solución para que se trabaje a través de un tercero, no podemos pretender que esta solución salga mágicamente de la chistera de algún proveedor, necesitamos desarrollarlo de forma mas intensa y mas a detalle que a un 3PL.

En resumen, un 4PL debe de ser un paso mas hacia adelante de lo que puede ofrecer un 3PL, en algunos casos se podrá hablar de una evolución de 3Pl hacia 4PL pero es algo difícil, ¿porque? por su cuna y su pasivos.

Un 4PL deberá de ofrecer como solución el mayor valor agregado, la mayor sinergia y las mejores condiciones.

Regresemos al ejemplo del operador nacido a partir de una almacenadora; un 4PL deberá de buscar y encontrar la mejor relación costo beneficio por metro cuadrado de almacenaje, no importa quien sea el proveedor, un 3PL tenderá primero a justificar y ofrecer sus propios almacenes limitando así las sinergias y beneficios de hacer una búsqueda de las mejores opciones del mercado.

Un operador 4PL es experto en la búsqueda e integración de operaciones en términos de las necesidades de cada cliente, al manejar diversos clientes y proveedores puede crear economías de escala importantes al integrar volumen de operación dentro de sus actividades.

Por donde lo veamos, la responsabilidad de diseñar, implementar y operar y controlar la cadena de suministro sigue siendo de la cabeza del área y debe de estar dentro de la empresa, no importa si la operación esta 100% tercerizada, el proceso de planeación y control del negocio sigue estando dentro del mismo.

Entre mejor diseñemos la operación,  mejor proceso de tercerización tendremos y siempre estaremos en control de nuestro negocio.