El Proceso de Conversión: Fundamentos de Manufactura II

Hacia la confiabilidad:

Habíamos mencionado anteriormente que el primer paso para el desarrollo de un proceso de conversión o producción confiable era primero meterlo en control para que entregara resultados consistentes.

Esta parte es fundamental, en la gran mayoría de los casos se pretende implementar mejoras sobre un proceso fuera de control o sobre controlado lo cual genera incertidumbre en la salida y frustración por los nulos resultados.

Tomando como base la filosofía japonesa de TPM; debemos primero llevar el proceso -o maquina- a un estado original o libre de defectos para que sea capaz de entregar los resultados para los que fue desarrollado.

Como ya se menciono, existen varias herramientas meteorológicas para hacerlo, la clave esta en una palabra: Consistencia. No podemos alegremente estar haciendo cambios en los procesos, en los controles y en las métricas esperando consistencia como por arte de magia.

Debemos de establecer el estado "cero" del proceso, el control estadístico de calidad nos ayuda de forma importante tanto conceptual como metodológicamente, ¿Como?, muy sencillo -y a la vez complicado- encontrando la capacidad real del proceso restricción o de los procesos críticos.

Un error común es pretender obtener de cierto proceso una especificación de producto para la cual no fue diseñado, con cierto sobre control y bajo ciertas circunstancias podemos mas o menos obtener cierto numero de productos que cumplan la especificación, el problema es que no podemos saber cuando y cuantos productos malos generara este proceso.

Es absolutamente indispensable dejar correr el proceso para que llegue a sus limites de auto control y verifiquemos mediante las herramientas estadísticas correctas, las capacidades y limites de control "naturales" del proceso. En el ínter debemos de verificar que no existen errores, desviaciones, controles excesivos, limitaciones, etc etc. Así llegamos a lo que podemos determinar como: Proceso Libre de Defectos.

Normalmente cuando podemos llegar a este estado, naturalmente se resuelven varias de las situaciones que inhiben al proceso a entregar los resultados esperados; en el peor de los casos, podemos determinar de forma clara y especifica que si y que no es capaz de entregar este proceso. Si el mismo esta fuera de la expectativa de negocio podemos aplicar de forma correcta las herramientas de mejora continua o mejora enfocada que nos permitan elevar la capacidad del proceso a los niveles deseables.

Otra opción, es la de poder determinar la necesidad de un cambio de proceso productivo, de especificaciones de producto o de el producto en si mismo; al estar en control de nuestro proceso y su capacidad, sera mucho mas eficiente poder determinar y extrapolar la salida del mismo bajo los cambios proyectados. es decir, seremos capaces de modelar y proyectar una salida del proceso bajo ciertos cambios en la entrada y operación del proceso.

Una vez con los procesos en control tenemos un gran avance pero, ¿es el proceso confiable?; desde el punto de vista del control estadístico del proceso la respuesta es afirmativa, sin embargo esta se mantiene bajo cierto supuesto teóricos e ideales, es decir, si se siguen y se mantienen ciertas condiciones de operación.

Desde el punto de vista de la administración de operaciones, la respuesta es muy incierta pues no tenemos todavía los métodos de operación validados. Debemos de enfocarnos a esta situación.

Desde el punto de vista de la realidad la respuesta es mas contundente, NO, no estamos listos para que sea un proceso confiable_; ¿Porque?.

Si partimos de la base de que en su origen, el proceso fue diseñado para entregar ciertos resultados y este se desvío al grado de no entregar los resultados esperados, tenemos que analizar el porque de esta situación.

La respuesta a este análisis y las acciones derivadas del mismo nos llevaran a poder desarrollar un proceso confiable.

Ocasionalmente encontraremos que las causas que orillaron a desviarnos de proceso original y a sobrecontrolarlo tienen una explicación o justificación estadística, de calidad o de ingeniería de procesos. En la gran mayoría de los casos las causas de desviación al proceso, de fallas y errores en el mismo se deben a la injerencia e interacción del componente -para mi en lo personal- mas critico e importante del proceso: Las Personas.

Crear un proceso confiable depende en un 99% de la ejecución efectiva, correcta y oportuna de todas y cada una de las personas que intervienen en el mismo. Esta nivel de ejecución consistente y correcta es el que determina y hace a un proceso confiable.

Para que las personas ejecuten de forma correcta, efectiva y oportuna deben de contar con un método validado que asegure cualquier posible variación o desviacion al proceso es detectada y corregida de forma tal que no afecte la salida del procesos y este se mantenga operando de forma homogenea.

Esta es la parte mas complicada de definir, desarrollar e implementar en nuestro proceso pues conlleva a desarrollar un sistema de selección, capitación, desarrollo y evaluación del equipo humano de trabajo.

Este debe de contar con la automotivación correcta para siempre estar al pendiente del proceso, detectar las variaciones y/o desviaciones del mismo; realizar las correcciones y ajustes necesarios y desarrollar el proceso de mejora donde sea necesario.

Debe de contar con el inventario de habilidades y conocimientos mínimos requeridos para operar el proceso.

Debe de tener y entender de forma clara el método bajo el cual esta operando y entender el porque el proceso es capaz de entregar los productos o especificaciones para el cual fue diseñado.

Debe de entender de forma clara y contundente cual es la capacidad del proceso, lo que puede o no0 entregar y las consecuencias de realizar cambios en el mismo, es decir, debe de estar en control de la salida del proceso.

Finalmente , y para mi lo mas importante, debe de contar con el poder decisión y la autoridad requerida para decidir sobre su proceso, la salida del mismo y los riesgos de cambios fuera de los límites establecidos dentro de él.

Esto conlleva naturalmente a que el equipo de trabajo debe de ser de forma natural, el dueño y responsable único de los resultados del proceso, debe de estar convencido de su responsabilidad y liderazgo en esta parte de la operación.

Como llegar a este esquema requiere de mucho mas detalle y mas discusiones, todas muy interesantes y apasionantes, ya cubrimos algo en la sección de: Encontrando el eslabón perdido, pero todavía necesitamos ahondar en algunos aspectos, estos dan tema para discusiones posteriores.

Cabe mencionar que desde mi personal punto de vista el enfoque japones de TPM o Lean es el que mas nos puede servir como base para el desarrollo de sistemas integrados de trabajo pomposamente conocidos hoy como "Sistemas de Trabajo de Alto Desempeño" o simplemente de "Clase Mundial"

Ya retomaremos esta apasionante discusión en el futuro.

Hasta la próxima.

S&OP...................Con que se come?

Antes de comenzar, que necesitamos.

En los últimos años el concepto S&OP se ha puesto de moda, esto es triste porque en muchos casos no es mas que eso, una moda.

La evolución del concepto de mercado, las tendencias del miso, la globalización y la feroz competencia mundial por generar y consolidar volúmenes de venta; han creado la necesidad de adaptarse a estas nuevas circunstancias. Las empresas de la actualidad buscan, a veces de forma desesperada, la solución mágica a los problemas que padecen, que en general son siempre los mismos; estancamiento o disminución de ventas, altos inventarios, altos "back orders" o "stock outs" y por consecuencia, altos costos de operación que se comen las utilidades, falta de liquidez y muy poca flexibilidad.

Tratan de conseguir e implementar soluciones que por arte de magia, "arreglen" todo lo que esta mal y comiencen a dar los resultados de forma correcta y eficiente.

Por otro lado, gran cantidad de "consultores", "asesores", y "expertos en metodologías" a nivel teórico, generan una gran confusión alrededor de metodologías y conceptos que, bien manejado y administrados, realmente generan un cambio de enfoque o de paradigma que es el primer paso para poder resolver una situación especifica.

S&OP es una metodología poderosa pero a la vez es un concepto en si misma, como tal, si el concepto no se entiende primero y se asimila, es muy poco o que la metodología por si sola puede aportar.

Después de 4 procesos de desarrollo e implementación del modelo S&OP en empresas de diverso tamaño, complejidad y modelo de negocio he logrado comprender mejor las bases y los "drivers" necesarios para un éxito en la implementación y ejecución del modelo.

Sigo siendo un convencido de lo poderoso de la herramienta y de los grandes beneficios que genera; al final del día, como comente en entradas anteriores, esta metodología, como muchas otras, es la consecuencia de adaptar los conceptos básicos de la ingeniería industrial a los procesos de negocio en donde la integración de las operaciones con las necesidades de negocio es la parte fundamental de cualquier estrategia.

Como comentaba en el inicio, es una tristeza que en muchos casos, la implementación de este modelo sea solo una moda.

¿Por que?, Porque solo se trata de renombrar procesos incorrectos o deficientes ya existentes, con los mismos enfoques, las mismas carencias y sobre todo, las misma visión de las personas involucradas.

Solo se cambian los nombres, los formatos y las fechas pero en esencia se siguen cometiendo los mismos errores que nos llevan a planear para el fracaso, y si aparte somo buenos para ejecutar, llegamos al objetivo incorrecto -o fracaso- de forma muy rápida.

Entonces, ¿cual es la esencia de este modelo?.

Una definición de demencia es pretender obtener resultados diferentes haciendo exactamente lo mismo cada vez.

En el caso del modelo S&OP esta es una verdad absoluta. Por lo que la esencia del mismo es un cambio -otra vez¡¡- de paradigma.

Si analizamos los componentes del proceso S&OP, no vamos a encontrar absolutamente nada nuevo de lo cualquier empresa mas o menos establecida, realiza día a día, mes a mes, año tras año.

De una o de otra forma, existe una serie de objetivos de negocio (venta, utilidad, flujo), un plan de venta, un plan de producción o compra y un plan de distribución. De alguna forma se "acuerdan" esos planes y se ejecutan.

La metodología S&OP no es mas que alinear esos planes en un proceso continua y secuencial, entonces, ¿cual es la diferencia?, por eso es muy fácil caer en la trampa de renombrar los mismos subprocesos, cambiar algunas fechas y listo.........................ya tengo S&OP pero no tengo los resultados que esperaba, ¿que paso entonces?, la respuesta es sencilla: DEMENCIA.

Antes de pretender siquiera comenzar a implementar y desarrollar los subprocesos de S&OP, se requiere hacer un gran trabajo de INTEGRACION, es lo que va a ser la diferencia, una vez integrados, tenemos la base para realmente cambiar el paradigma.

Hoy, el responsable del plan de producción, lo desarrolla y ejecuta pensando en cumplir los objetivos internos del área (productividad, costo, eficiencia), por eso lo miden y por eso lo retribuyen. Cualquier situación, proceso o esquema que vaya en contra de esos resultados, se debe de eliminar, cambiar o ignorar, así es como operamos, así es como reaccionamos. Por eso el proceso actual es eminentemente reactivo.

Así funcionan todas las demás áreas, por eso el plan de ventas es intocable al igual que el plan financiero; cada área lucha´por lograr sus resultados, por eso al final del día, seguimos con los mismos problemas de siempre, los mismos resultados y las mismas frustraciones.

La ventaja de S&OP es básicamente un cambio de enfoque y de visión. Hoy, me siento a negociar con las demás áreas con un solo objetivo; ver que obtengo. Bajo el esquema S&OP, me debo de sentar a la mesa con las demás áreas y compartir lo que tengo; si soy el proceso productivo, mi capacidad, mi flexibilidad, mi eficiencia; si soy la parte comercial, mi capacidad de venta, mi perspectiva de negocio, potencial crecimiento, etc.

La palabra clave es compartir -o "share" en ingles- y lo que implica este concepto es la clave del éxito de la metodología, quiere decir que antes de obtener algo, comparto y entrego lo que me corresponde, entiendo las necesidades y objetivos de negocio y desarrollo mis procesos y planes en función de esos objetivos comunes.

Entiendo las generalidades y necesidades de los demás procesos y las otras áreas y genero las conexiones necesarias para que se de un entendimiento adecuado, es decir no pido lo que ya se que no es posible que se me de. Así mismo, espero que no se me pida lo que no es posible dar.

Al final del día -y del proceso- llegamos a un plan conjunto, factible y ejecutable que cumple en su mayoría con los objetivos de negocio, es decir, los esfuerzos y trabajos valen la pena.

Si algo no sale de acuerdo a lo planeado, nadie busca un culpable, todos buscan una solución, se retroalimenta el proceso y se generan mejoras.

Este pequeño gran cambio de enfoque es lo que realmente hace diferente y exitoso al proceso S&OP, si además este se despliega y ejerce desde la cabeza de la empresa, la cual propicia este tipo de enfoque y genera el ambiente requerido para el proceso, este sera exitoso con el paso del tiempo.

Otro gran error es pretender  tener resultados diametralmente diferentes y espectaculares en el corto tiempo, esto no es así, la mejora es sustancial y metódica, se va generando a lo largo del tiempo y no se notan grandes y espectaculares cambios de forma instantánea. La perseverancia y la repetición es la que nos da el éxito, los pequeños cambios del día a día son los que nos ayudan a generar el gran cambio. Al final de día, y casi sin darnos cuenta, le dimos la vuelta a la situación y ahora nos enfrentamos a otro tipo de retos, pero con la ventaja de contar con una herramienta de planeación y mejora que nos ayuda a enfrentar de forma exitosa cualquier cambio en el entorno.

Generar este cambio de enfoque o paradigma es lo que mas cuesta trabajo, la resistencia al cambio, el miedo a lo desconocido, los beneficios de permanecer en el área de comfort son algunos de los retos que debe de enfrentar el o los responsables de implementar este procesos, sin la ayuda y convencimiento de parte de la alta dirección de la empresa es imposible lograr este cambio y por ende, ser exitosos en la implementación del proceso.

Sin el cambio de enfoque, solo se estaría malgastando la energía de la Organización en algo condenado al fracaso, solo se generarían cambios de nombres a los procesos, cambio en los formatos, cambio en las fechas pero exactamente los mismos resultados, solo estaríamos cumpliendo con "estar a la moda".

Enlaces

Curso S&OP - Oliver Wight

S&OP Overview

El Proceso de Conversion: Fundamentos de Manufactura I

Como desarrollar una operación de manufactura confiable

Para casi todos los que estudiamos Ingeniería Industrial, comenzar en una operación de manufactura o producción, era un ideal cuando uno salía de la escuela. Conocer procesos productivos, estar en el piso, entender las operaciones, lidiar con el día a día, tener los primeros conflictos con el manejo del personal, en fin, empezar a conocer y entender en la practica lo que tanto discutimos en el aula y que conocíamos solo en la teoría y el concepto.

A lo largo de mas de 25 años de recorrido y despues de conocer y aprender tantas cosas de un sinnumero de personas, solo me queda claro una cosa; para entender y conocer la cadena de suministro, hay que conocer y entender un proceso productivo. Los principios y fundamentaciones de el desarrollo y operación de una cadena de suministro son los mismos que aplican para un proceso productivo.

Desde mi perspectiva, la integración de la cadena de suministro como un todo,nace de la necesidad de entender el negocio integral a partir de compararlo y modelarlo como un proceso productivo en Planta.

Estoy convencido que la integracion de la cadena a través de metodologías "nuevas" como S&OP, DRP, MRP II, etc, etc es simplemente la aplicación de los mismos principios de desarrollo y control que sigue un proceso productivo.

Recuerdo cuando estábamos en pleno proceso de desarrollo e innovación de procesos a principios de los años 90´s, en esas épocas normalmente se trabajaba en dos mundos; uno, el de la Planta o proceso productivo, donde todo estaba documentado y donde la eficiencia y eficacia del proceso productivo por si solo eran los principales "drivers" del sistema productivo. Este sistema era concebido y entendido a través de los reportes, análisis y estadísticas, de diagramas de flujo de procesos, todo se vaciaba en una hoja de papel y tenia -tiene todavía- una explicación a partir de un objetivo y unos resultados.

El otro mundo era el de las ventas o parte comercial o mercadologica; este, si bien contaba con una serie de objetivos representados de forma numérica y plasmados en un papel, era mas basado y soportado en la intuición, el conocimiento de mercado, la experiencia y una serie de reglas y postulados al respecto del mercado que se daban por ciertos.

Estos dos mundos tenían que convivir y compartir las decisiones para lograr el éxito del negocio, la comunicación entre los dos era una situación muy confusa, los interlocutores jugaban un papel primordial para mantener el equilibrio y la buena comunicación, y el logro de una serie de objetivos que para entonces eran muy dificiles de conseguir.

Durante esos años de transición siempre se comentaba el que el proceso productivo se tenia que subordinar a las necesidades de negocio ya que, una planta por si sola no tenia sentido, lo importante era el mercado, todos comenzamos a compartir esta situación pero, como entender la otra parte, como poder definir en términos de procesos, métricas, controles, datos, análisis y estadísticas lo que hasta entonces se desarrollaba mas en el ámbito de la intuición y la experiencia.

Ahí comenzó a desarrollarse la integracion de la cadena, fue una necesidad imperiosa de los procesos productivos de entender y conectar con el mercado, y la única forma que se conocía entonces era a través de procesos; analizarlos, entenderlos, conceptualizarlos y desarrollarlos.

Hoy vemos negocios totalmente integrados a través de procesos, estos trabajan y se realizan a través de un sistema y se desarrollaron macroconceptos como ERP, que nos ayuda a planear de manera integral el negocio como un todo, todo gira en tormo a objetivos, métricas, procesos, diagramas, esquemas, controles, números, números y mas números.

Esto es mucho mas fácil de "digerir" todo este concepto, si primero se entiende y se conoce las bases de un proceso productivo; se siguen los mismos principios de operación, control y autoregulación.

En resumen, si se quiere llegar a dominar y entender el concepto de cadena de suministro y poder aplicarlo en cualquier tipo de industria, de país y de circunstancia, necesariamente debemos de entender un proceso productivo.

No importa donde empecemos en la cadena, cual sea nuestra primera asignación, mi recomendación es de procurar pasar por un área de producción, entendiendo esta como una parte fundamental de la cadena como un todo y no como la razón de ser del negocio, entenderlo de diferente es no entender la razón de la cadena en si misma.

Como conclusión podemos definir lo siguiente, el primer paso para desarrollar un proceso de manufactura confiable y eficiente es el de entender y conocer el proceso en si mismo, ¿como se logra esto?

No hay vuelta de hoja, esta en cualquier libro de sistemas de manufactura o de diseño de procesos productivos y es la base estudio de cualquier universidad para todas la ingenierías orientadas a la manufactura.

Debemos de seguir los mismos principios es decir:

• Entender el proceso como fue diseñado a través de los diagramas de procesos.
• Entender los componentes a través de las formulas y listas de materiales.
• Entender las capacidades de cada maquina y estación de trabajo a través de sus manuales.
• Entender la interacción de los procesos y maquinas con el elemento humano a través de los diagramas de producción, ordenes de trabajo o manuales de producción.
• Entender los limites y tolerancias de cada subproceso a través de los estándares, normas y controles.
• Entender que si algo nos falta de lo ya mencionado, nuestro proceso esta incompleto y por consiguiente, fuera de control.

Un proceso fuera de control por definición no puede ser consistente ni confiable. Necesitamos entender como y de que forma este proceso entrega lo que esta diseñado para entregar para poder mantenerlo mejorarlo y evolucionarlo.

Entonces el primer paso es relativamente fácil, simplemente es ajustarnos a las metodologías establecidas de diseño y control de procesos productivos, esto lo aprendimos desde la escuela, es cuestión de ir validando sobre la practica que lo que en papel suena muy bien en la realidad se de de forma consistente.

Nadie debe de entender y conocer mejor nuestro proceso que nosotros, y no me refiero a los detalles de operación de cada maquina, no, es mas bien de forma integral; como domino y conozco mi proceso para determinar que es lo que pude o no puede ser capaz de entregar en términos de proceso integrado.

Si logramos dominar este primer paso, tenemos las bases correctas para lograr el objetivo planteado, pero en este desarrollo la complejidad aumenta y con ella la diversión. Nuestro siguiente paso es lograr una operación consistente, ojo, todavía no es confiable, puede ser una operación consistentemente fuera del estándar, al final del día ya esta de alguna forma en control y eso ya es un avance. Pero, esa es otra historia.............................

Enlaces:

Diseño y Análisis de Procesos

Manual del Ingeniero Industrial; Maynard

PCP: Vollman

Planeacion: Proyectos y Nuevas Iniciativas

Como incorporar proyectos al día a día y no morir en el intento.

Uno de los problemas mas recurrentes cuando se esta al frente del área de Planeación es como combinar lo táctica de la planeación del día a día, es decir materiales y producción, con lo estrateégico, es decir, la planeacion de nuevos proyectos y/o nuevas iniciativas.



La planeacion de materiales y producción es altamente demandante, regresemos al ejemplo del canotaje, el timonel no puede apartarse un momento de la embarcación porque simplemente pertenece a ella; si bien la actividad de planeacion es una actividad estratégica, debe de estar monitoreada en el día a día para que sea efectiva; esto requiere de atención y tiempo.

La gran tentación es la de incorporar la planeacion de un nuevo proyecto o una nueva iniciativa a nuestro día a día; cuando manejamos de dos a tres proyectos por año, pudiera ser mas o menos factible manejarlos dentro del conjunto de la planeacion de la producción, siempre y cuando estos no sean muy complicados y se ajusten a las situaciones y rates actuales de nuestras lineas de producción. Un error común es el de pretender "ahorrarse" los recursos necesarios para la correcta planeacion y ejecución de un nuevo proyecto, normalmente esto comienza como un reto a la Organización, deben de ser capaces de incorporar los nuevos proyectos e iniciativas con el mismo equipo de trabajo, al final del día quien conoce mejor las capacidades, rates y procesos que ellos mismos.

Sin embargo no podemos dejar de ver que los ciclos de vida de los productos son cada vez mas cortos, esto genera una alta rotación de los mismos. Tememos como medida un ciclo de vida de producto de 5 años, esto nos da que debemos de crear cambios o nuevos productos a una tasa del 20% del total de nuestro line-up cada año. No es un numero fácil de manejar en adición a la carga de trabajo normal de planear el día a día de nuestro 100% de line-up. Sin embargo muy fácilmente caemos en la trampa y lo incorporamos en  nuestro día a día pensando que si todo sale bien lo podremos manejar.

Ya sobre la marcha, nos damos cuenta que este 20% de los nuevos productos nos demanda mas del 80% de nuestra atención debido a las circunstancias implícitas a cualquier nuevo producto o iniciativa, es decir, programar pruebas, pedir materiales especiales, validar procesos, desarrollar nuevos métodos, adecuar el sistema, etc, etc.

Al final del día esta situación es sintomática de una problema critico en la Organizacion y en la estrategia de negocio: No contamos con un modelo ni una metodología de lanzamiento de iniciativas y/o nuevos productos.

Si bien, la gran mayoría de las actividades de desarrollo y ejecución del proyecto para el lanzamiento de nuevos productos dependen de la cadena productiva, es de primordial importancia que los tiempos de ejecución y validación concuerden al 100% con los planes comerciales de lanzamiento, si las fechas no son acordadas de común acuerdo, no serán factibles de cumplir y pondremos en riesgo la calidad e integridad de nuestros productos.

Pero ¿como lidiar con esta situación? y sobre todo ¿Como cumplir con las fechas y compromisos aun cuando no tenemos integrado una metodología especifica?

Desde mi perspectiva, la solución debe de ser lo mas simple y practica que podamos, y esta basada en los recurso disponibles y un adecuado balanceo de cargas de trabajo.

Debemos de contar al menos con un recurso, el mas experimentado que tengamos, que se dedique a trabajar la planeacion de los nuevos proyectos de forma permanente, es recomendable que ya haya pasado por la planeacion de materiales y la planeacion de producción, si aparte conoce o manejó la operación ya estamos del otro lado.

Es importante que este recurso tenga una carga de trabajo balanceada y que sea parte del equipo de planeacion, el contacto con el día a día mantiene los pies en la tierra.

Existen varias metodologías de administración y control de proyectos, cualquiera nos puede servir, lo importante es el perfil de recurso destinado a estas actividades.

He visto a lo largo de mi carrera, cualquier cantidad de situaciones inverosímiles como, contratar un recurso nuevo y recién graduado para que se haga cargo de los nuevos proyectos (por dios, cual experiencia¡¡¡¡); Mover a un excelente recurso de otra área ajena a la planeacion para que desarrolle los proyectos (por eso el choque constante y continuo con la operación del día a día); Mover al recurso encargado de la Planeacion actual para un nuevo proyecto y poner un recurso sin experiencia a manejar la planeacion diaria (Siempre estará al pendiente del día a día para mantenerlo correctamente y la planeacion de lo nuevos productos se retrasara y retrasara.....).

Lo mejor es tener al mejor recurso y mas experimentado a cargo de los nuevos proyectos, completamente dedicado a los mismos y sobre todo, que siga siendo parte del equipo de planeacion.

Es importante entonces resaltar que las áreas de planeacion siempre deben de contar con recursos adecuados, con experiencia y conocimiento de los procesos, capacidades y estándares de la cadena productiva.

Una mala planeacion da al traste con una excelente capacidad instalada, no se diga de los objetivos del negocio.

Una empresa mas madura crea un grupo interdisciplinario que maneje las nuevas iniciativas, al final del día con la ejecución correcta y los beneficios de la misma, se paga la inversión en este equipo, sin embargo no todas las empresas tienen la visión o los recursos para hacer este movimiento, aquí es donde el equipo de planeacion debe de ponerse al frente y dar la cara por la cadena.

Se tiene que pelear y convencer de la calidad y cantidad de recursos necesarios para estas actividades, claudicar en esta situación nos llevara a situaciones incorrectas y deficientes.

Planear de forma equivocada, incorrecta y sin la visión adecuada es simplemente planear para el fracaso.

Ya después platicaremos de como desarrollar un equipo de trabajo y una metodología para el lanzamiento de nuevas iniciativas, por hoy solo quise compartir algunos tips para cuando esto no es factible.

Hasta la próxima.

Cambiando el Paradigma: El enfoque TPM

El nuevo paradigma.

Durante mis años de entrenamiento en el modelo gerencial de TPM con Mr. Tanaka del JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) en P&G, me toco pasar por un proceso que bien podría yo denominar como "parto mental", fue dolorosa, fue cansado, fue riesgoso pero al final la perspectiva me cambio y me hizo ser mejor.

Con el paso de los años, me ha tocado ver, escuchar y conocer muy diversos comentarios, acciones, discusiones, acciones, etc al respecto del enfoque japones de operación de cadenas productivas, mejor conocido en nuestro mundo occidental por metodologías como TPM; Lean Manufacturing, 5 S´s, Kaizen, etc, etc.

He conocido varios "expertos" que dominan los conceptos, se saben de memoria los pasos pero que desafortunadamente siguen con el mismo viejo paradigma occidental de las viejas cadenas productivas heredadas desde la revolución industrial.

En este tópico se que muchisima gente podrá no estar de acuerdo conmigo, pero una vez mas, solo plasmo mi experiencia propia y como el cambio de paradigma y un enfoque diferente me ha ayudado a desarrollar procesos productivos exitosos a lo largo de mi carrera.

Todas estas metodologías tienen un origen común: Japón y sobre todo, los japoneses. Seria muy pretencioso y soberbio hablar acerca de un "cambio cultural", de crear una nueva mentalidad, de "cambiar el chip" como comúnmente se dice, esto no creo que sea la base del éxito en el cambio de paradigma. Lo mas importante a reconocer es lo siguiente: ni somos japoneses ni estamos en Japón.

Pero, entonces es valido este enfoque o no? es factible implementarlo y hacer el cambio de paradigma?

La respuesta es contundente y abrumadora y parte de los resultados que he visto, no solo en lo relativo a resultados de negocio, sino en cambio de mentalidades, crecimiento personal de todo tipo de personas, etc..........la respuesta es que si se puede, es mas, es lo mejor que podríamos adaptar a nuestra cultura organizacional.

En sus raíces, la palabra paradigma implica un modelo, un esquema de organización y un marco teórico o conjunto de teorías. Así pues, se trata de hacer un cambio de modelo y un cambio del marco teórico con el que normalmente crecimos y nos desarrollamos, principalmente a nivel didáctico y teórico en nuestra formación universitaria.

Al final del día, suena como un megaproceso que implica cambiar diametralmente nuestra forma de pensar y nuestra concepción de negocio; pero no es así, por el contrario, el cambio de paradigma propuesto es muy sencillo, muy sutil en algunos casos, se trata de adaptar nuestra propia idiosincrasia a una seria de metodologías -o marco teórico- y arreglos organizacionales -esquema de organizacion- que nos permita ver nuestra realidad en base a un nuevo enfoque, es decir a un nuevo modelo.

No es fácil lograr este cambio de paradigma, se requiere mucha sapiencia y mucha experiencia. Son pocos los realmente calificados para llevar este proceso de forma adecuada.

Las metodologías son, hasta cierta punto, muy fáciles de entender y aplicar, la diferencia en la aplicación es muy sutil dependiendo del paradigma en el cual nos encontramos. La pregunta es: ¿Cambio primero mi paradigma o cambio primero mi metodología?, creo que la respuesta correcta es, en la medida que cambio mi metodología, voy aprendiendo a cambiar mi paradigma; aquí es donde esta lo difícil del proceso de cambio y la razón del porque se requiere tiempo, recursos y esfuerzos extras para poder llevarlo a cabo.

Es un proceso integral que lleva un periodo considerable de tiempo en realizarse, -de 2 a 5 años-, y que después deriva en un proceso de mejora continua que nos hace entrar en un circulo virtuoso de crecimiento y aprendizaje; de igual forma, los objetivos de negocio son mucho mas fáciles de alcanzar y siempre se cuenta con un plan para lograrlos.

Desde mi perspectiva es tan sencillo que ahí radica lo complejo de la implementación y adaptación de la nueva visión. Muchas veces nos perdemos en las trampas del viejo paradigma, se nos viene la noche y no sabemos que hacer.

La visión japonesa de administrar la operación es muy practica, sencilla y transparente; ahí radica lo complejo. Es una visión en la cual los tres componentes básicos de una cadena productiva están presentes: Hombre, Maquina y Método. La forma en la que estos componentes interactúan es lo que la hace diferente y especial.

Al final del día, el cambio de paradigma es una responsabilidad integral de la Organización, no puede -ni debe- desarrollarse de forma individual, grupal o jerárquica; el éxito depende de que el 100% de la Organizacion se comprometa con este cambio de paradigma ya que todos de alguna forma, inciden en la operación y administración de la cadena productiva. Aquí radica uno de los requerimientos básicos de este cambio.

Pretender que con contratar un recurso experto en estos temas que "entrene" o "enseñe" a unos cuantos me va a dar los resultados que espero es una utopía, así no se logra el cambio de paradigma ni las mejoras y resultados asociados con este.

Este tema por si solo nos podría llevar semanas y meses de discusiones al respecto, tomare solo algunas entradas en ejemplificarlo con experiencias propias y los resultados de la misma para tratar de clarificar un poco como el cambio de paradigma el es objetivo deseable de la aplicacion de estas metodologías.

Para aprender e implementar de forma profesional y completa estas metodologías, se debe de recurrir a las organizaciones y profesionales certificados en las mismas, estos llevan todo un proceso de implementación y control del cambio ya que como lo dije anteriormente; es un cambio que hay que "vivirlo" para entenderlo. El viejo paradigma nos enseña que para aprender algo, tenemos que estudiarlo, es decir aprendernos la metodología, racionalizarla y conceptualizarla, después la aplicamos a nuestro mejor entender. En este caso necesitamos "vivir y entender" el nuevo paradigma para hacerlo de forma diferente y mas efectiva.

Por hoy aquí terminamos pero seguiremos con este muy interesante tema, que desde mi perspectiva es una visión de vida y de desarrollo bastante efectiva.

Hasta la próxima.

Enlaces.

JIPM

TPM: Definicion e Historia

Texto Recomendado

La Etica en la Cadena de Suministro

¿Tienes el valor o te vale?

Este es un tema por demás sensible y personal, no pretendo ni por un instante, erigirme en el gran juez y poseedor de la verdad al respecto de las conductas correctas en la operación de la cadena. Voy a comentar únicamente sobre mis experiencia personales y sobre todo, basado en mis creencias, valores, principios y educción. Si alguien lo comparte y le funciona, adelante. Simplemente sentí la necesidad de expresarme al respecto de este tema antes de continuar con temas conceptuales o técnicos.

El mundo de los negocios esta fundamentado sobre ciertos "valores entendidos" que son y debieran de ser la piedra angular de la razón de ser de los mismos.

Partimos de la base de que un producto o servicio esta desarrollado para satisfacer una necesidad de un consumidor, este producto o servicio esta hecho o realizado con los mejores componentes y con la mejor calidad posible; por todo este proceso, yo tengo derecho a ganar algo -una utilidad pues- por lo que la base de los negocios es; satisfacer necesidades y requerimientos con el mejor valor posible y ganar dinero.

En esencia partimos de la buena fe de las personas y Organizaciones, un valor generalmente aceptado.

Como la parte operativa y ejecucional de un negocio, la cadena de suministro es responsable directa de producir y entregar los productos o servicios que cubren las necesidades de los consumidores, es la directamente responsable de la calidad e integridad de los productos. Para esto existen una gran variedad de enfoques y metodologías que generan procesos y controles que permiten ir evaluando esa calidad y esa integridad a lo largo del proceso total integrado.

Paralelamente, existen una serie de reglamentaciones y normas locales e internacionales, así como políticas internas que nos exigen el cumplimiento de ciertos estándares y normas que aseguren la calidad e integridad de los productos y servicios en beneficio de los consumidores.

Si bien es donde por desconocimiento, omisión, desinterés, olvido, error, etc etc existen mas desviaciones a los estándares y a las normas, es también donde mas controles y auditorías se realizan. Esto hace mucho mas evidente y demostrable, la aplicación de conductas faltas de ética a la hora de operar y tomar decisiones dentro de la cadena de suministro.

Operadores, supervisores, gerentes o directivos que, aun sabiendo las normas y estándares por cumplir, deciden no seguirlas en la búsqueda de algún interés personal o una ganancia ilícita, normalmente y mas temprano que tarde, son descubiertos y cortados de la Organizacion, ya que normalmente, la gran mayoría de las personas que realizan una actividad o trabajo, cumplen estas condiciones:

- Son de buena fe.

- Quieren hacer bien las cosas.

- Dan su mejor esfuerzo

Bajo estas circunstancias. es relativamente mas sencillo detectar conductas o comportamientos fuera de los estándares o faltos de ética en el trabajo.

Pero estos procesos cubren solo la mitad de la ecuación. Que hay del la otra parte de  la misma que dice que la entidad que provee los productos o servicios tiene derecho a tener una ganancia o utilidad por ese esfuerzo.

Aquí es donde se comienzan a complicar las cosas y donde las áreas grises abundan. En el cumplimiento de normas y estándares de producto no hay vuelta de hoja, o cumple o no cumple, o esta bien o esta mal, o es blanco o es negro. Pero, que hay de la eficiencia y eficacia de las estrategias, planes, compromisos y acciones para generar la ganancia o utilidad legitima de cada negocio, ¿como se mide? ¿Cuales son los estándares? ¿Cuales son los limites?

Aquí no existen solo blanco y negro, es un terreno en donde, desde mi muy particular punto de vista, juega un papel primordial.

Una de las grandes enseñanzas que me dejo mi padre -militar de carrera y general en retiro del ejercito- fue el de entender, vivir y aplicar el principio de lealtad.

Creo que es un principio clave y básico aplicable a toda Organizacion -obviamente incluida el Ejercito- y, para la cadena de suministro, es la base de su operación.

Debemos de ser leales a nuestros compañeros, a nuestros jefes, a nuestros procesos y sistemas, a nuestro directivos, pero sobre todo a quienes nos pagan -dueños o inversionistas- que normalmente no están en la operación día a día.

Debemos de ser leales a los objetivos generales de la empresa y los principios de todo negocio, es decir; a producir los mejores productos o servicios con la mejor calidad e integridad y a generar una ganancia legitima para los dueños y accionistas que están arriesgando su capital en la empresa donde trabajamos.

Aquí es donde, en mi experiencia, debemos de ser mas atentos, basten los siguientes ejemplos:

- Para llegar a mi objetivo de productividad requiero planear corridas largas y sin cambios. Finalmente se va al inventario y con el paso del tiempo este volverá a su nivel normal, pero en el ínter "yo cumplo mi objetivo".

- Para llegar a los números de flujo de efectivo, corto producciones y reduzco inventario; pierdo ventas y elevo el costo pero "mi objetivo de cash se cumple".

- Para llegar al volumen objetivo de ventas, acepto pedidos inflados que posteriormente se cancelaran o regresaran, pero en el ínter "llego al objetivo y cobro mi bono"

- Siempre pido los productos que el área comercial dice que va a vender, aunque mis análisis dicen que no existe mercado para los mismos, pero al final del día quedo bien con el director de esa área y me puedo ganar un ascenso. finalmente el producto no se pierde, se queda en el inventario, total si lo rematamos al costo, sale.

- Si no llegamos, cambiamos los objetivos y listo, de todas formas cobramos el bono -o mantenemos el trabajo-.

Ejemplos van a sobrar, pero todos tienen un común denominador, se anteponen los objetivos, personales, de grupo o de área a los objetivos del negocio.

Durante la fase de modelacioón y desarrollo de la cadena, se debieron de haber tomado en cuenta los procesos de control que aseguren que los medidas y métricas intermedias de cada proceso, están realmente subordinadas a los objetivos últimos del negocio, sin embargo, es muy fácil "hacer como que se cumplen" y buscar cualquier numero de justificaciones -al final del día existen- para rescatar el día.

Es cuestión de ética personal el hacer el análisis correcto y ceñirse al estricto cumplimiento de los controles, las normas y los principios.

Es extremadamente difícil estar en medio de una situación en la que ciertos niveles jerárquicos están persiguiendo los objetivos personales o de área en contraposición del objetivo ultimo; aquí es donde debemos de hacer un examen de conciencia y actuar de forma correcta y leal hacia todos los componentes del negocio.

Cabe la pregunta ¿Si este negocio fuera mio, que haría?, y es cuando debemos de tomar decisiones y actuar en beneficio de los dueños o accionistas.

No se trata de una confrontación abierta con el jefe en cuestión, se trata de seguir los procesos y las reglas y demostrar con datos y con análisis documentados el sentido de la decisión.

El camino fácil es no meterse en problemas, al final del día, "ni es mi negocio y x persona es mi jefe y el sabrá lo que hace, allá el. Así es en todos lados y si lo acuso, el que venga va a ser y hacer igual."

Hay quienes pueden irse a dormir muy tranquilamente con estas situaciones, yo en lo personal no puedo.................¿ustedes si?

La Planeacion: La Produccion

Tips para entender mejor la PCP.

La planeación de la producción es uno de los componentes fundamentales y críticos de todo el proceso de planeacion de la cadena, y desde mi muy particular punto de vista, una de las mas divertidas.

Desde inicios de la era industrial, la planeacion de la capacidad productiva cobro una importancia significativa dentro de las unidades de negocio, al grado que durante algunos periodos, la planeacion de la capacidad era la planeacion de mercado, eran las épocas de concepto esto es lo que produzco, esto es lo que vendo; el mercado y el consumidor poco tenían que opinar.

Con la evolución de los mercados y de la visión de negocio, evoluciono también el concepto de como planear la producción. Ahora el responsable de esta planeacion, debe de entender primero su mercado y los requerimientos del mismo, el entorno (competencia, proveedores, insumos) y sobre todo, las capacidades y flexibilidades de su proceso de transformación.

Esta nueva visión es lo que hace mas divertido el proceso y demanda un mejor conocimiento y desarrollo de los responsables de estas áreas.

Capitulo aparte debemos de analizar y revisar los conceptos bajo los cuales el proceso de transformación o productivo, lograra crear la flexibilidad y la optimización de sus procesos para maximizar su salida. Existen varias y diversas metodologías y enfoques, sin embargo estas capacidades pueden ser desperdiciadas e inútiles sin la planeacion adecuada de las mismas.

Alguna vez uno de mis mentores y maestros me clarifico esta situación con un ejemplo que a lo largo de mi vida profesional me ha servido para aterrizar este concepto y entrenar nuevos talentos en el proceso de planeacion de la producción, creo que es buen momento para revisarlo:

Imaginemos la prueba de canotaje de 8 remeros con timonel, es una prueba que requiere mucho entrenamiento, fuerza, resistencia y ritmo. Imaginemos que los 8 remeros, los remos y la embarcación son nuestra planta productiva. Los remeros deben de tener un entrenamiento acorde para desarrollar fuerza y resistencia con el óptimo de peso aceptable, es decir con la mayor proporción de músculo y la mínima de grasa. Deben de desarrollar una gran resistencia para competir en las pruebas que duran alrededor de cinco minutos y medio en donde los remeros deben de aplicar todo su fuerza constante para desarrollar la velocidad que les permita ganar la competencia.

Todo este parte del equipo es similar a nuestra planta productiva, es decir, músculo, resistecia, fortaleza y empuje, su desarrollo y entrenamiento depende de rutinas y procesos orientados y validados para obtener lo deseado, fuerza, potencia y rendimiento.

Pero todo esto no nos sirve de nada si a la hora de la competencia no existe una coordinación y un ritmo adecuado y todos dan la misma remada al mismo tiempo con la misma intensidad y en la misma dirección. Por otro lado si comienzan a un ritmo intenso durante los primeros metros, es muy probable que se "quemen" a media carrera y no tengan las reservas suficientes para mantener el paso y terminar de la misma forma la carrera, por el contrario si nunca desarrollan el máximo potencial tampoco lograran ganar la carrera.

Aquí es donde entra una figura importante y crucial dentro del equipo de competencia; el timonel. este debe de ser lo mas delgado y pequeño posible para no generar peso muerto pues al final del día los otros 8 integrantes tendrán que hacer el esfuerzo. Debe de tener la potencia de vos suficiente para hacerse oír de forma clara y fuerte durante el tiempo de la competencia, y sobre todo y mas importante; debe de conocer perfectamente las capacidades y cualidades de cada uno de sus remeros, de su fuerza y resistencia, del ritmo que logran. Debe de entender desde donde y como colocarlos para poder asegurar que el potencial se aplica al máximo. Debe de definir y operar un ritmo y una cadencia adecuada a lo largo de la competencia, para permitir que sus remeros entreguen todo; finalmente debe de poseer la habilidad de poder adaptarse a cambios repentinos y readaptar el plan y la estrategia de la carrera y lograr el objetivo deseado del equipo; ganar la carrera.

Este timonel es el equivalente a nuestras áreas de planeacion de la producción. Un mal ritmo, una mala estrategia, una falta de seguimiento, una incapacidad de cambio o adaptación da al traste con nuestra capacidad y, como en el caso de los remeros, solo genera el agotamiento y la frustración de los mismos.

El equipo de planeacion debe de ser lo mas delgado (lean) posible pero a la vez efectivo ordenado. Debe de conocer perfectamente las capacidades de la planta, que ciclos y secuencias de producción son las óptimas, pero también debe de leer el entorno para poderse adaptar a los cambios del medio ambiente.

Debe de entender perfectamente el objetivo de la competencia, es decir, donde y como se gana el mercado, desarrollar un plan y aplicar las capacidades productivas en el logro de ese plan.

Recordemos que el objetivo no es resaltar las cualidades de un remero, ni de salir mas rápido, ni de dar mas remadas, el objetivo es ganar la carrera, es decir, ganar el mercado.

Un error común que he visto a lo largo de mi carrera profesional, es el de pretender corregir las fallas en la planeacion y el proceso productivo utilizando solo métricas y controles. Es cierto que lo que no se mide no se corrige, pero la medición por si misma no es la solución al problema, así como el termómetro no nos quita la fiebre ni el baumanómetro no nos baja la presión.

Existe un herramienta muy útil y poderosa para darnos una idea de como esta nuestro plan de producción y como es ejecutado, esta metodología es el MPS (Master Production Schedule), como en muchas partes, de repente esta metodología se volvió una ""moda" y se pretendió que por el simple hecho de implantarla, las cosas se corregían como por arte de magia.

Las bases de una buena planeacion siguen siendo las mismas que en el pasado; conocer y entender nuestras capacidades productivas, la flexibilidad de nuestra operación, la restricción (TOC) del proceso y los costos asociados a estas. Por el otro lado, debemos de entender el plan de negocio y las necesidades y requerimientos del mismo (S&OP) para poder aterrizar el plan y la estrategia correcta. Si a esto le agregamos una excelente herramienta de seguimiento y medición como el MPS, pues estamos del otro lado.

El mercado y los negocios enfrentan cambios y adaptaciones día con día, el que mejor logra adaptarse sin incurrir en perdidas y sobrecostos es el que gana el mercado, es decir la competencia; por eso es muy importante "leer" todos los días nuestro mercado y revisar nuestra capacidad de salida, ya que, muy frecuentemente el exceso de cambios también disminuye nuestra capacidad de salida.

Debemos de manejar un nivel adecuado de buffers que nos ayuden a optimizar la capacidad, ni tan estático ni tan cambiante, una vez mas, buscar el justo medio es el ideal.

Aquí es donde esta la diversión y lo apasionante de esta área, encontrar el justo medio, siempre competir y tratar de ganar las mas carreras posibles. No creen?

Nos vemos.

Enlaces

Planeacion de la produccion

Literatura de PCP