El Marketing y su relación con la Cadena de Suministro.

Desde mi perspectiva esta relación es la más interdependiente y la más sinérgica dentro de una empresa, no importando de que tipo sea. Si bien la interrelación entre las diferentes funciones primordiales de un negocio es critica para el sano desempeño y desarrollo de este, tradicionalmente la interacción entre la cadena de suministro y la mercadotecnia siempre ha sido muy cercana y en muchos casos, plagada de desencuentros, malentendidos y confrontaciones que afectan tanto al desempeño de cada función como al desempeño integral de la empresa. Personalmente las veo como funciones estratégicamente criticas que se complementan una a otra, la simbiosis generada entre las dos es muy fuerte y por lo tanto se requiere de un completo entendimiento de cada una de ellas para poder alinearse y subordinarse a las necesidades de negocio y entregar los objetivos planteados en el plan de negocios de la empresa.

 

Como lo he mencionado, ambas funciones son críticas, estratégicas e interdependientes, sin embargo, cada una cumple un rol y una responsabilidad especifica complementaria una de la otra, en la medida que estos roles y responsabilidades se confunden, el desempeño de ambas funciones se ve mermado, se generan controversias innecesarias y son cuna de potenciales conflictos que solo terminan afectando al negocio. Como no soy un experto en Marketing, planteare mis ideas al respecto de esta importante interrelación desde la perspectiva de la Cadena de Suministro, comenzando por entender los objetivos primarios de la mercadotecnia como función estratégica del negocio y de como la cadena de suministro genera las soluciones adecuadas para el cumplimiento de esos objetivos en el ámbito de su responsabilidad.

 

De acuerdo con diferentes autores y estudiosos de la ciencia del marketing se pueden definir 5 objetivos primarios o esenciales dentro de la mercadotecnia: Identificar oportunidades de marketing, identificar mercados rentables con alta factibilidad de incursión, lograra una buen participación en esos mercados, generar crecimiento y generar rentabilidad o beneficios para el negocio. Dentro de este contexto, la Cadena de Suministro es responsable de diseñar, implementar y operar un modelo operativo acorde a esos lineamientos y que sea capaz de entregar los objetivos y metas establecidas, sin embargo, existen algunas diferencias significativas en cuanto a la aplicación de estos objetivos y es aquí donde se generan las mayores confusiones que crean las controversias más críticas. Para poder explicarlas, hare uso del modelo de las 4 P’s (Producto, Precio, Plaza y Promoción) del marketing que es el vehículo a través del cual los objetivos primarios se desarrollan en acciones y planes ejecutables. Trataré de explicar las responsabilidades y aportaciones especificas de la cadena de suministro en cada uno de estos puntos y hare especial mención a lo que NO es competencia de la cadena de suministro.

 

PRODUCTO.

Dentro de este importante componente la Cadena de Suministro es responsable de diseñar y operar un modelo que asegure en todo momento la integridad del producto tal y como fue diseñado en términos de empaque y presentación, deberá desarrollar los procesos y condiciones adecuadas que garanticen en todo momento que las características y especificaciones del producto se mantienen y se entregan a clientes y consumidores. Para esto es importante realizar pruebas de manejo y transporte previos a lanzamiento del producto, en donde se validen las condiciones de producción y empaque, manejo, almacenamiento y transporte de los productos y que esta condiciones cumplan con los objetivos de costo.

 

¿Que no es competencia de la Cadena de Suministro?

No, no es responsabilidad de la cadena de suministro (Manufactura incluida) que el producto satisfaga plenamente las necesidades del consumidor, la cadena solo ejecuta una formula, o un ensamble, o desarrollo de un servicio, previamente generado conjuntamente entre las áreas de marketing y desarrollo de productos.

Por consiguiente, no es potestad de la cadena de suministro hacer cambio alguno a las características fisicoquímicas de éste en aras de cumplir con ciertos costos o condiciones para el manejo, almacenamiento o transporte. Si es necesario un cambio para satisfacer plenamente las necesidades de los consumidores, este se genera a través de las áreas de desarrollo de producto con los lineamientos de marketing.

Existen algunas confusiones en algunas empresas que colocan a las áreas de servicio a clientes a responder directamente a los consumidores acerca del desempeño y cumplimiento de las expectativas del producto, esto es un error garrafal puesto que la mayoría de las áreas de atención al cliente se dedican a atender quejas o señalamientos acerca de los pedidos de clientes, no de las quejas de consumidores acerca del desempeño del producto. Si bien las quejas se pueden canalizar a través de los equipos de atención a clientes, se debe de contar con departamento de atención al consumidor para manejar las quejas relacionadas con el desempeño del producto directamente con los consumidores.

 

PRECIO.

En este punto la cadena de suministro puede llegar a ser un gran contribuidor en los costos de producción y distribución que terminan por afectar la estrategia de precios, dependiendo del tipo de producto y sus características. Por eso es importante involucrar desde el inicio de desarrollo de nuevas iniciativas, a la cadena de suministro, es su responsabilidad hacer las pruebas necesarias para poder determinar y comprometer los costos correctos y reales de la nueva iniciativa para garantizar la viabilidad y rentabilidad de la misma.

Un error muy común que me he encontrado -y enfrentado- es el hecho de que en muchas ocasiones se involucra a la operación al final del proceso de desarrollo cuando el producto ya esta diseñado, costeado y a veces hasta anunciado y promovido; esto solo genera sobrecostos no contemplados y elimina la rentabilidad, compromete a la cadena de suministro a encontrar alternativas de ahorro y genera una gran cantidad de conflictos.

 

¿Qué no es responsabilidad de la cadena de suministro?

Aun y cuando se cuenta con el control de los pedidos y la distribución de producto, no es responsabilidad de la cadena de suministro penetrar en nuevos mercados, este análisis y decisión se debe de generar a través del área de marketing que asegure que la incursión en nuevos mercados o segmentos no pone en riesgo o canibaliza algún otro producto, canal de distribución o estrategia de precio. Es obligación de la cadena, la de compartir toda la información de inteligencia de mercado que se obtiene a través de la interacción con los clientes en el día a día de la gestión de pedidos.

 

PROMOCION.

Si bien es el factor en donde mejor se pueden delimitar e identificar las responsabilidades entre las dos áreas, es importante resaltar en donde y como la cadena de suministro es soporte y vehículo fundamental de las actividades de promoción de marcas y productos.

Todo mundo entiende perfectamente que el desarrollo de la promoción de marcas y productos es un aspecto fundamental de las actividades de mercadotecnia, creo que nadie lo puede cuestionar y es fácil de entender, sin embargo, en muchos casos la ejecución de ciertas actividades o principios de la promoción recaen en su ejecución en la operación de la cadena de suministro, veamos algunos ejemplos:

Generación de clientes (consumidores) y creación de fidelidad. Si bien de inicio esto se logra a través de ofrecer un producto superior que satisfaga las necesidades de consumidores al 100%, es indispensable que el nivel de servicio en el cumplimiento de la promesa de entrega se cumpla siempre, el producto puede ser superior, pero si consistentemente no hay en el mercado, se termina por perder la fidelidad del consumidor.

Fortalecer una comunicación activa con los clientes (consumidores). Nuevamente, a través de un excelente nivel de servicio y comunicación con los clientes directos, se puede construir un adecuado nivel de comunicación con el consumidor a través de ellos.

Generar nuevos canales de distribución. Si bien no es responsabilidad directa de la cadena de suministro el desarrollo de nuevos canales de distribución, si es su competencia directa el análisis de nuevas opciones, alternativas o requerimientos que se estén desarrollando o requiriendo en el mercado, más aún, en la actualidad con el constante desarrollo de la tecnología, los rápidos cambios en el mercado y los constantes requerimientos de clientes y consumidores, la cadena de suministro -a través de sus áreas de servicio postventa, de análisis de mercado y de soluciones de distribución- es un gran  contribuidor al desarrollo de nuevos canales de distribución.

Prevenir conflictos y reducir impacto de situaciones criticas o catastróficas. Desarrollar, actualizar y operar un plan de continuidad de negocio es uno de los milestones críticos de la cadena de suministro, además, debe de estar siempre monitoreando el mercado y el estado de la distribución local, regional y global para adelantarse a potenciales riesgos que puedan afectar el negocio en soporte del área de marketing que diseña estrategias adecuadas desde el punto de vista comercial para enfrentar esos potenciales riesgos.

 

PLAZA

Deje este punto para el final porque es donde más controversias, discrepancias y malentendidos se generan entre las dos áreas. Si analizamos los dos objetivos específicos primordiales de este punto tenemos que son:

·        Colocar el producto en el lugar adecuado para el público objetivo, asegurando la continuidad de este.

·        Optimizar y asegurar el correcto funcionamiento de los canales de distribución.

Como se puede inferir con la definición de los dos objetivos, están íntimamente ligados a los objetivos de la cadena de suministro, de esta forma es como en este punto el área de marketing debe de apoyarse en la cadena de suministro para el diseño y operación de estos dos importantes objetivos. Sin embargo, del dicho al hecho, pueden llegar a existir grandes divergencias por lo que es importante clarificar y señalar varios puntos importantes:

 

1.      La Cadena de Suministro como función estratégica, NO se subordina al área de Marketing en el diseño y operación de la distribución y la logística del producto, en este caso ambas se subordinan a los requerimientos del negocio.

2.      La definición de la promesa de entrega es crítica, ya que conlleva no solo con las expectativas de entrega de los productos a clientes y consumidores, sino los costos asociados, los tiempos requeridos y los recursos necesarios para cumplir dicha promesa de entrega. Aquí es donde se genera una gran controversia entre las áreas, esta generada muchas veces por el deseo de ofrecer algo más a través de la distribución del producto que no se pudo satisfacer con el desarrollo y desempeño del mismo. La tentación siempre es de entregar más rápido o antes que la competencia para poder asegurar un extra en la relación comercial con los clientes, sin embargo, esto puede ser una trampa mortal en donde las empresas pueden llegar a morir de éxito.

Las empresas siempre han caído en la tentación de entregar los pedidos a sus clientes más rápido que la competencia, esto no es malo desde el punto de vista de servicio, sin embargo, puede ser caótico desde el punto de vista de costos si es que el diseño de la cadena de suministro y la rentabilidad del producto en ese mercado no son los adecuados para ser los más rápidos. A veces ser mejor no es ser más rápido o llegar antes, sino llegar siempre bien y de forma consistente.

3.      Optimizar no es sinónimo de minimizar, la mejor opción para desarrollar y operar una cadena de distribución es cuando los recursos se balancean adecuadamente de forma que el desempeño general se optimiza. Esto no necesariamente implica siempre reducir costos y tiempos, mantener una política constante de reducción o minimización de costos y tiempos es de hecho, mutuamente excluyente y va necesariamente en contra de la optimización. El objetivo es desarrollar el nivel optimo y mantener balanceado para siempre entregar ese nivel óptimo.

4.      Entregar de un día para otro o inclusive el mismo día no es necesariamente sinónimo de eficiencia en la cadena de suministro ni en el marcado en el que competimos, no veo a Airbus teniendo una ventaja competitiva sobre Boeing por el simple hecho de entregar antes sus aviones, lo importante es cumplir con las fechas y con los estándares de calidad y seguridad del producto. Este punto genera muchas controversias entre las áreas, desde mi perspectiva se deben de entregar de un día para otro o el mismo día los productos necesarios en el canal de distribución que así lo requiera de forma específica. Como ejemplo tenemos a Amazon, no es cierto que todos los productos de su catalogo se entregan al siguiente día, solo los productos de alta rotación, de necesidad inmediata o de alta competencia en la entrega se hacen de esa manera, estos productos están por lo general disponibles en sus centros de distribución regionales y por eso pueden ser entregados en esas circunstancias. También cuenta la ubicación del usuario/consumidor, si no esta ubicado en las ciudades localizadas alrededor de los ejes logísticos del país y si no cuentas con la membresía prime, no se entrega al siguiente día. Por eso es muy importante definir la estrategia adecuada y plasmarla en acuerdos comerciales a través de las condiciones para cumplir la promesa de entrega.

5.      Finalmente, la gran controversia acerca de la administración y control del proceso de pedidos de clientes, este debe de ser por definición, parte de la operación de la cadena de suministro y se diseña en función de las políticas comerciales definidas por la empresa y en función de la promesa de entrega. Que esta importante función sea manejada – a veces manipulada- por las áreas de ventas o marketing siguiendo criterios dispersos o ambiguos de cumplimiento de la promesa de entrega o utilizar el proceso de gestión de pedidos para pretender incrementar las ventas es un error que normalmente se paga muy caro a disminuir la eficiencia de la cadena de suministro. Muchas veces con tal de satisfacer a un cliente en específico, se afectan a un gran numero de otros clientes por los efectos colaterales generados por modificar los procesos de entrega.

Podría seguir citando ejemplos de fallas en la distribución generadas por no mantener una política comercial de entregas a clientes y de cumplimiento de la promesa de entrega de forma estandarizada y acordada, pero esto es más bien tema de otro articulo donde abordare mas a detalle las implicaciones, las potenciales soluciones y los resultados reales que se han podido lograr cuando se trabaja de forma coordinada y en función de los objetivos integrales de negocio.

Por hoy creo que es suficiente, ya retomare algunos puntos importantes para analizarlos y diseccionarlos más a detalle.

La Cadena de Suministro y su relación con el área financiera.

 

Como señale en el articulo anterior, estaré revisando la interrelación de la Cadena de Suministro con las diferentes áreas funcionales de la empresa, esto desde un contexto general en donde todas las funciones se subordinan y se alinean con los objetivos estratégicos definidos en el plan de negocio de la compañía y en consonancia con la misión, visión y valores establecidos por el comité directivo. Es importante resaltar que uno de los fundamentos clave para que estas interrelaciones entre las diferentes funciones de la empresa sean efectivas y eficientes y se garantice el logro de los resultados, es que exista una subordinación real de todas hacia los objetivos estratégicos, esto quiere decir que los objetivos de función, de área y los personales no son más importantes que los objetivos generales y deben de estar alineados con ellos. Esto que suena muy simple y obvio, es el principal obstáculo que se presenta en muchas organizaciones actuales, en donde los objetivos de cierta área o de determinado personaje preponderante en la organización, prevalecen a pesar de contraponerse a el logro de los resultados estratégicos. No voy a ahondar en ejemplos porque creo que son bastante conocidos y todos hemos padecido alguna situación similar alguna vez.

 

Existen metodologías y herramientas de gestión empresarial que ayudan a maximizar la alineación entre funciones y áreas y a que la relación entre los responsables se lleve de acuerdo con lineamientos estrictos que se alinean con las estrategias y objetivos primordiales de la empresa; herramientas de gestión como el S&OP (Sales and Operation Planning) o IBP (Integrated Business Planning) desarrollado por la consultora Oliver Wight son metodologías que han demostrado ser efectivas en este propósito ya que logran hacer un cambio de paradigma en donde la cultura organizacional de las empresas que adoptan de forma real y efectiva estas herramientas, cambian su marco de referencia y pueden orientarse de forma integrada al cumplimiento de estrategias corporativas y logro de resultados y crecimiento de sus respectivos negocios.

 

Dentro de este contexto y entendiendo que todas las funciones de la empresa son interdependientes entre sí, que el logro de los objetivos no se puede lograr de forma aislada o individual, que se requiere la acción y el soporte de todos los involucrados en los procesos que fluyen a lo largo del negocio y que todas las decisiones y acciones generadas en el transcurso de la gestión diaria, mensual y anual de la organización terminan por incidir o afectar a todas las funciones; es necesario entender las interrelaciones entre las diferentes áreas funcionales de una organización, en el caso que nos ocupa, la que existe entre la Cadena de Suministro con las otras áreas funcionales. Empezaremos con una entidad critica y fundamental, de donde nace y se replica hacia toda la organización los objetivos primordiales de negocio, los que los inversionistas y/o dueños revisan y siguen de forma prioritaria: los objetivos financieros de crecimiento de volumen de ventas, de rentabilidad y optimización de costos, y de generación y consolidación del flujo de efectivo.

 

La relación de la Cadena de Suministro con el área financiera es fundamental ya que normalmente -existen algunas excepciones- el principal consumidor de recursos financieros (Dinero¡¡¡) dentro de casi cualquier empresa es la Cadena de Suministro, esta por definición, es el mayor centro de costos dentro de la organización que, además, su producto entregable es inventario, otro consumidor de recursos de flujo de efectivo. Si bien existen organizaciones donde las áreas de marketing y ventas implican costos importantes para la empresa, la diferencia fundamental con la Cadena de Suministro es el producto entregable de estas áreas es: flujo de efectivo y utilidades para la organización. Por eso es que la relación con el área financiera es y debe de ser estrecha y de información y cooperación continua.

 

Para tratar de explicar los puntos críticos de esta relación funcional de la forma más simple y sencilla que me sea posible, voy a dividir la relación en tres enfoques diferentes pero complementarios entre si -aquí es donde la real complejidad empieza¡¡¡-. Sobra decir que en el mundo actual no basta con dominar y conocer todos los aspectos críticos de la cadena de suministro, del análisis, diseño, implementación, operación y control de la cadena en si misma; es necesario también conocer y entender las principales variables financieras, como se calculan y analizan, pero sobre todo y primordialmente, como inciden las operaciones de la cadena de suministro en esas variables críticas.

 

Ø  Generación del volumen de Venta.

Si bien el principal responsable del diseño e implementación de las estrategias y planes para generar y crecer el volumen de la venta normalmente se reparte entre las áreas de marketing y ventas con el apoyo de desarrollo de producto -compras, en el caso de empresas de comercialización-; es a través de la cadena de suministro que los las estrategias y planes se ejecutan en su mayor parte, al menos la física de comprar materiales, convertirlos en producto terminado, almacenarlo, gestionar pedidos de clientes y entregarlos físicamente en el punto de venta, donde este sea definido.

Dentro de este contexto es fundamental entender de que y como están compuestos los volúmenes de venta proyectados, cual es la mezcla de productos adecuada, analizada y definida que cumple con los objetivos financieros. Ciertamente el análisis financiero de la mezcla de productos y de la contribución por Marca, Categoría, Familia o Segmento corre a cargo del área especializada en finanzas, pero es importante que los responsables de la Cadena de Suministro (incluida el área de Manufactura), entiendan y conozcan las características de esa mezcla de productos, de las contribuciones a la misma de cada componente, y de las implicaciones en el mercado y en la empresa al modificar drásticamente la mezcla del volumen de venta acordada en el plan operativo del mes/semestre/año.

Por otro lado, es fundamental que esos mismos responsables conozcan y entiendan las implicaciones que tienen en los costos, capacidad de producción e inventario cada familia de productos para poder retroalimentar a la organización y al equipo directivo al respecto de los impactos potenciales por modificar la mezcla acordada y validada financieramente. Es importante analizar y entender los limites permitidos para modificar la mezcla y que esta no afecte de forma importante los resultados del negocio, esto con el objeto de contar con un proceso de cambios rápidos que se puedan adaptar a los requerimientos del mercado.

La comunicación oportuna y efectiva con el área financiera es fundamental, es recomendable no tomar alguna acción de modificación critica de la mezcla acordada sin consultar con el área financiera los impactos en los objetivos establecidos, una buen metodología de gestión incluye un proceso de control de cambios con las revisiones, vistos buenos y autorizaciones de los responsables designados para cada situación.

 

Ø  Rentabilidad.

El tema más preponderante desde el punto de vista tradicional puesto que está íntimamente relacionado con los costos operativos directos e indirectos que, como lo he señalado, en muchas organizaciones son los costos que más contribuyen al costo total.

En este punto es critico que los responsables de cada proceso u operación dentro de la cadena de suministro conozcan y entiendan la estructura de costos de su operación, no es algo menor o que se puede dejar para “después” o “para cuando tenga un tiempito”, es la base para fundamentar decisiones operativas criticas como la asignación de capacidad, la administración de la mano de obra u operarios, las mermas, el desperdicio y los reprocesos y en general como afectan los cambios en la eficiencia de la operación (paros, fallas, reprocesos, retrasos, desperdicios, producto dañado o perdido, faltante, subutilización etc.) a la estructura de costos reales.

Un concepto a veces complejo pero necesario de entender también es: como se integran o absorben los costos indirectos en el producto final, hay empresas en donde los costos indirectos son una parte importante de los costos operativos, entender como se integran, en función de que y cuales son las variables criticas de esta integración, es, aunque a veces complicado, fundamental para mantener el control de la operación de forma eficiente y adecuada.

La importancia de conocer y entender la estructura de costos por parte de los responsables de cada proceso es importante a partir de dos enfoques que parte de orígenes diferentes pero que están orientados a llegar al mismo fin:

§  Cuando dentro del proceso la eficiencia no es la esperada por fallas, paros y deficiencias y los costos están por arriba de lo estimado. Es necesario entender cuales son los principales contribuidores a los sobrecostos para poder separarlos en el análisis y a través de un análisis de Pareto orientarse a solucionar los que mayormente contribuyen al sobrecosto y, de forma enfocada, ir mejorando el proceso. De otra forma tenderemos a estar buscando soluciones de forma arbitraria sin saber si las acciones que voy a tomar realmente contribuyen y en cuanto a la solución del problema.

§  Cuando el proceso esta en control y entregando los objetivos comprometidos, pero tenemos área de oportunidad para la mejora. Este escenario es en donde por regla general todos los responsables de procesos debieran estar enfocados a desarrollar. Las metodologías japonesas y coreanas las denominan generalmente “análisis de pérdidas” ya que reconocen que generalmente siempre hay una oportunidad de mejora en los procesos y que estos pueden ser más eficientes desde el punto de vista de costos. Esta situación simplemente no se pude dar si los responsables directos no conocen y entienden su estructura de costos y no generan un análisis de lo que actualmente operan contra un modelo de como debieran estar operando para hacer la comparación y detectar las potenciales perdidas -o sobrecostos- que su proceso está entregando.

 

Ø  Flujo de efectivo.

Este es un tema en donde generalmente la Cadena de Suministro siempre está en el ojo del huracán cuando las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado pues se trata de la administración de uno de los recurso más críticos en casi cualquier empresa que no sea de servicios, esto es: los inventarios.

Cuantas veces no hemos enfrentado una situación más o menos como esta: estamos padeciendo de un pésimo servicio a clientes porque nuestro nivel de faltantes y retrasos es alto por no contar con los productos requeridos, sin embargo el nivel de inventarios esta en su nivel más alto y padecemos de flujo de efectivo no solo por los altos inventarios, sino porque muchos clientes no quieren pagar hasta que no se completen sus pedidos con lo que la cartera vencida ha venido creciendo; finalmente, no se puede incrementar las producciones e inventarios de los productos faltantes porque no tenemos flujo suficiente para comprar materiales adicionales y programar producción extra, por el contrario tenemos problemas para colectar recursos para el pago de nómina, de impuestos y de materiales…….. ¿suena conocido?

No existen las casualidades, todos es causal, el tema de los inventarios se complica la mayoría de las veces por el total desconocimiento del impacto financiero tanto de los responsables de la administración y control del inventario, como de los responsables de las acciones que tuvieron como consecuencia el incremento de este.

Es importante analizar conjuntamente el impacto de incrementar la producción para optimizar costos con el impacto en el flujo de efectivo de incrementar el inventario y el riesgo de obsolescencia del mismo.

Todas las decisiones al respecto del inventario, deben necesariamente contar con un análisis de impacto financiero, al final es un recurso muy valioso y en ocasiones muy caro para la organización.

Es aquí donde el responsable del área financiera se puede convertir en el mejor amigo y aliado del responsable de la cadena de suministro.

El crecimiento sin control del inventario se fundamenta normalmente en decisiones y acciones normalmente bien intencionadas y orientadas a crecer el negocio, pero sin entender claramente los potenciales impactos en el flujo de efectivo al incrementar los niveles de inventario, el riesgo de obsolescencia o el costo de reconversión del este.

Finalmente, es necesario también conocer y entender cual es el nivel de rotación del inventario por tipo de productos, familias o categorías ya que no es lo mismo recuperar en unas cuantas semanas el sobre inventario de mi producto A de alta rotación, que los años que puedo llegar a tardarme en recuperar o destruir un sobre inventario de un producto C. Todos estos índices normalmente los maneja el área financiera y pocos en la operación los conocen y los entienden.

 

Para cerrar el tema y como conclusión quiero retomar un punto fundamental que está íntimamente ligado con la interrelación con el área financiera y que afecta no solo a la cadena de suministro sino a todos las funciones: Los recursos, el dinero pues ¡¡¡.

Desde el punto de vista financiero los recursos son muy limitados y se orientan a los procesos y actividades que le dan rentabilidad a la empresa, por lo que mejores sueldos y prestaciones, mejores equipos y maquinas, mejores condiciones y/o mejores materiales deben de pasar por un riguroso proceso de revisión análisis y aprobación para poder contar con los recurso necesarios.

Es aquí donde el pleno conocimiento, dominio y control de la estructura de costos, un adecuado proceso de mejora continua de las operaciones y un seguimiento y control estricto de los avances nos puede proveer de los recursos necesarios para poder contar con las mejoras antes señaladas. Em pocas palabras: Para poder tener mejores condiciones, hay que primero pagar por ellas…. ¿Cómo se paga?, simple con eficiencia y ahorros, pero solo puedo ahorrar si estoy en control de mis costos y gastos y cuento con el proceso de mejora continua adecuado. No es lo mismo llegar a pedir recursos (dinero), que llegar a ofrecerlo y pedir una parte para mejorar y seguir ahorrando, además normalmente en esta situación el apoyo del área financiera es positivo. Un círculo virtuoso.

La Cadena de Suministro dentro de la empresa del Siglo XXI en Mexico.

 En los últimos seis años, pero sobre todo en los últimos 2 en donde la pandemia nos llevo a lugares que nunca habíamos imaginado, he venido siguiendo de cerca el desempeño en general de la disciplina de la Cadena de Suministro, la logística y la distribución tanto a nivel global como regional (Latinoamérica) pero sobre todo a nivel doméstico, es decir, que está sucediendo en Mexico. Cabe mencionar que a partir de estas circunstancias decidí enriquecer mis conocimientos y experiencia a través del estudio de dos maestrías, una en finanzas y otro en logística además de diversos curso en línea que hoy están tan de moda, esto me permitió sumar fuentes de información con mis maestros y mis compañeros de clase, lo cual me dio una perspectiva muy enriquecedora de la situación actual y de lo que como país estamos enfrentando.

 

Me he dado a la tarea de recopilar información de diferentes fuentes en diferentes geografías al respecto de cual es el futuro de la Cadena de Suministro y la Logística en especial en los años venideros y como esta disciplina podrá evolucionar para hacer frente a los retos que representan satisfacer los mercados en los años por venir. No se trata de un ejercicio de resumen y sumarización de los resultados obtenidos, para eso, cada uno es libre de consultar esta información y esta perspectiva en las múltiples fuentes de información que la tecnología actual no provee. No, mi intención es la de dar mi perspectiva acerca de la situación actual y de lo que desde hoy podemos comenzar a hacer para enfrentar esos retos y poder evolucionar con los tiempos que hoy ciertamente demandan, mas velocidad, más flexibilidad, menos complejidad y más certeza.

 

Comencemos por analizar nuestra situación actual, pues es el punto de partida para comenzar a construir desde hoy el futuro. Si no logramos entender claramente donde estamos hoy, cuales son nuestras fallas y carencias, donde están nuestras áreas de mejora, cuales son nuestras limitaciones, pero sobre todo; cuales son las fortalezas con las que contamos para comenzar a construir algo sólido, que oportunidades tenemos enfrente que podemos aprovechar para tomar ventaja, que recursos tenemos que nos puedan ayudar en esta construcción y, para mi lo más importante, si tenemos claro el camino y el plan a seguir, si nuestra visión es congruente con el plan y parte de nuestra realidad actual.

 

Desde mi experiencia y perspectiva, nuestra situación como país, más allá de estudios, resultados, mediciones, graficas y datos que van y vienen, y con los cuales podemos estar de acuerdo o no y que en la mayoría de los casos solo las utilizamos para generar polémicas fútiles y/o justificar posiciones particulares que en poco abonan en el crecimiento tanto del conocimiento como de la infraestructura necesaria para afrontar los retos que vienen en los próximos años; la situación de Mexico en el desarrollo, diseño, operación y mejora continua de cadenas de suministro eficiente es ciertamente contrastante, lo cual no debiera de ser sorpresa para nadie, culturalmente así somos, así hemos sido y creo que así seguiremos siendo por un buen lapso de tiempo.

 

Somos un país de contrastes y lo demostramos en todos los ámbitos, la Cadena de Suministro no podía ser la excepción. En Mexico pueden convivir los modelos más avanzados y adelantados de diseño, operación y control de cadenas de suministro eficiente y efectiva como los modelos de operación de empresas lideres globales como Amazon, Apple, Procter & Gamble, Unilever, Walmart, DHL entre otras en combinación con compañías locales que han logrado establecer modelos operativos equiparables con esto lideres globales como FEMSA, Bimbo, Cemex, Mercado Libre, por dar algunos ejemplos; con -desgraciadamente- PyMEs que simplemente no cuentan ni con los conocimientos básicos ni la tecnología ni los recursos para entender estos conceptos y aplicarlos en beneficio de su negocio, con compañías medianas y aun grandes empresas que, aunque conocen estos conceptos y la importancia que tienen, simplemente o no los aplican o simulan aplicarlos puesto que su medio de hacer negocio es “a la antigüita” es decir, por mis purititas pistolas o por medios no muy claros. En este ambiente conviven también una gran cantidad de empresas que quieren hacer las cosas de forma adecuada pero que no encuentran la salida, ya sea por no contar con el conocimiento y dominio de estos conceptos de forma interna o porque no logran encontrar la ayuda correcta y adecuada que les permita salir adelante.

 

Otro gran contraste que he confirmado, es del conocimiento, para mi el más critico y la situación más triste, porque adolecemos en términos generales de un nivel de conocimiento real adecuado para poder generar una masa critica y desarrollar en todos los niveles y para todo tipo de empresas, las soluciones y el desarrollo adecuado en la Cadena de Suministro que nos haga competitivos en el mundo, esto aunado a la falta de infraestructura adecuada a los nuevos tiempos (no siempre vamos a poder estar transportando TODO por carretera, ni por las mismas carreteras de siempre). En este país, me consta, operan modelos de excelencia global y son operados por mexicanos que no solo entienden las particularidades y complejidades del modelo a desarrollar, sino que además han intervenido de manera directa en el desarrollo tanto de los conceptos como de los mismos modelos. Ese talento lo tenemos, tal vez poco, pero existe, sin embargo, por diversas circunstancias que no voy a calificar, muy poco de ese talento esta compartiendo el conocimiento o esta en posición de enseñar o transmitir sus conocimientos.

 

Desgraciadamente el medio logístico en nuestro país esta plagado de personajes habilitados, con poco conocimiento y experiencia en el desarrollo y aplicación de los conceptos modernos de la cadena de suministro, de gente que creció “haciendo lo mismo siempre” y a eso lo llaman experiencia, de personas con muchos estudios y muchos grados académicos y cero experiencia practica en la aplicación de los conceptos y; tristemente, de muchos charlatanes que se autonombran expertos o coaches por el simple hecho de haber tomado un par de curso, haber leído un libro y tres o cuatro artículos. Esa, es la realidad y el contraste en el que vivimos. Ya tocare con más detalle y mas a profundidad lo que he encontrado -y enfrentado- a nivel académico y de programas de estudio en diversas instituciones de todo tipo, ahí si que estamos en pañales.

 

Por todas estas circunstancias es que retomo mi interés en compartir lo más que pueda de mi experiencia y conocimientos para aportar algo y ayudar en algo al desarrollo de la cadena de suministro en Mexico, Latino-américa y donde quiera que se encuentren los lectores y seguidores de este blog.

 

Entonces tenemos que debemos de comenzar a construir desde hoy el futuro de las cadenas de suministro en las empresas de este siglo, por lo que creo fundamental entender como es la empresa del siglo XXI para entonces poder relacionar cual va a ser el requerimiento de la cadena de suministro que operará para esa empresa. Recordemos que la cadena de suministro es inherente al negocio, su razón de ser es la de operar con éxito loas estrategias de distribución, nivel de servicio, rentabilidad, productividad y eficiencia que la empresa demanda. La cadena de suministro no tiene justificación ni valor por si misma, su razón de ser es la de subordinarse al mercado o negocio que atiende.

 

La demanda de mayor velocidad, flexibilidad, eficiencia, resiliencia y adaptabilidad en las cadenas de suministro se incrementará con el paso de los años, esto no es nuevo y tiene que ver con un concepto ya conocido: ganar en le punto de venta, es decir, ganar en el mercado. El que llegue más rápido, más eficiente, con mayor valor (no más barato) al punto de venta (tienda, domicilio, almacén, mayorista, changarro o donde se realice la venta) es el que dominará el mercado. Como se puede ver no es nada diferente desde un punto de vista conceptual, lo que está cambiando de forma sustancial, son las circunstancias y características de las entregas y del modo de ejecutar el proceso de venta y entrega de los productos y servicios, esa es la característica primordial que la cadena de suministro debe de afrontar, ese es el gran reto.

 

Para abordar más a detalle cómo enfrentar estos retos, como señale desde el inicio, primero debemos de entender la relación de subordinación de la cadena de suministro a las estrategias y objetivos del negocio y en base a las circunstancias y características del mercado. Es de primordial importancia entender la interrelación de la cadena de suministro con las demás funciones criticas o esenciales de las organizaciones como son: Finanzas, Marketing, Mercadeo y Ventas, Manufactura, Calidad, Compras y Recurso Humanos. Estas interrelaciones deben de entenderse de forma adecuada para poder establecer un diseño correcto de la cadena de suministro y conectar con todas las funciones de la organización para el logro de las estrategias y objetivos. En la siguiente publicación comenzaremos con la relación de la cadena de suministro con el área de Finanzas y así estaremos revisando las interrelaciones con todas las demás funciones dentro de la organización.