La Cadena de Suministro y su relación con el área financiera.

 

Como señale en el articulo anterior, estaré revisando la interrelación de la Cadena de Suministro con las diferentes áreas funcionales de la empresa, esto desde un contexto general en donde todas las funciones se subordinan y se alinean con los objetivos estratégicos definidos en el plan de negocio de la compañía y en consonancia con la misión, visión y valores establecidos por el comité directivo. Es importante resaltar que uno de los fundamentos clave para que estas interrelaciones entre las diferentes funciones de la empresa sean efectivas y eficientes y se garantice el logro de los resultados, es que exista una subordinación real de todas hacia los objetivos estratégicos, esto quiere decir que los objetivos de función, de área y los personales no son más importantes que los objetivos generales y deben de estar alineados con ellos. Esto que suena muy simple y obvio, es el principal obstáculo que se presenta en muchas organizaciones actuales, en donde los objetivos de cierta área o de determinado personaje preponderante en la organización, prevalecen a pesar de contraponerse a el logro de los resultados estratégicos. No voy a ahondar en ejemplos porque creo que son bastante conocidos y todos hemos padecido alguna situación similar alguna vez.

 

Existen metodologías y herramientas de gestión empresarial que ayudan a maximizar la alineación entre funciones y áreas y a que la relación entre los responsables se lleve de acuerdo con lineamientos estrictos que se alinean con las estrategias y objetivos primordiales de la empresa; herramientas de gestión como el S&OP (Sales and Operation Planning) o IBP (Integrated Business Planning) desarrollado por la consultora Oliver Wight son metodologías que han demostrado ser efectivas en este propósito ya que logran hacer un cambio de paradigma en donde la cultura organizacional de las empresas que adoptan de forma real y efectiva estas herramientas, cambian su marco de referencia y pueden orientarse de forma integrada al cumplimiento de estrategias corporativas y logro de resultados y crecimiento de sus respectivos negocios.

 

Dentro de este contexto y entendiendo que todas las funciones de la empresa son interdependientes entre sí, que el logro de los objetivos no se puede lograr de forma aislada o individual, que se requiere la acción y el soporte de todos los involucrados en los procesos que fluyen a lo largo del negocio y que todas las decisiones y acciones generadas en el transcurso de la gestión diaria, mensual y anual de la organización terminan por incidir o afectar a todas las funciones; es necesario entender las interrelaciones entre las diferentes áreas funcionales de una organización, en el caso que nos ocupa, la que existe entre la Cadena de Suministro con las otras áreas funcionales. Empezaremos con una entidad critica y fundamental, de donde nace y se replica hacia toda la organización los objetivos primordiales de negocio, los que los inversionistas y/o dueños revisan y siguen de forma prioritaria: los objetivos financieros de crecimiento de volumen de ventas, de rentabilidad y optimización de costos, y de generación y consolidación del flujo de efectivo.

 

La relación de la Cadena de Suministro con el área financiera es fundamental ya que normalmente -existen algunas excepciones- el principal consumidor de recursos financieros (Dinero¡¡¡) dentro de casi cualquier empresa es la Cadena de Suministro, esta por definición, es el mayor centro de costos dentro de la organización que, además, su producto entregable es inventario, otro consumidor de recursos de flujo de efectivo. Si bien existen organizaciones donde las áreas de marketing y ventas implican costos importantes para la empresa, la diferencia fundamental con la Cadena de Suministro es el producto entregable de estas áreas es: flujo de efectivo y utilidades para la organización. Por eso es que la relación con el área financiera es y debe de ser estrecha y de información y cooperación continua.

 

Para tratar de explicar los puntos críticos de esta relación funcional de la forma más simple y sencilla que me sea posible, voy a dividir la relación en tres enfoques diferentes pero complementarios entre si -aquí es donde la real complejidad empieza¡¡¡-. Sobra decir que en el mundo actual no basta con dominar y conocer todos los aspectos críticos de la cadena de suministro, del análisis, diseño, implementación, operación y control de la cadena en si misma; es necesario también conocer y entender las principales variables financieras, como se calculan y analizan, pero sobre todo y primordialmente, como inciden las operaciones de la cadena de suministro en esas variables críticas.

 

Ø  Generación del volumen de Venta.

Si bien el principal responsable del diseño e implementación de las estrategias y planes para generar y crecer el volumen de la venta normalmente se reparte entre las áreas de marketing y ventas con el apoyo de desarrollo de producto -compras, en el caso de empresas de comercialización-; es a través de la cadena de suministro que los las estrategias y planes se ejecutan en su mayor parte, al menos la física de comprar materiales, convertirlos en producto terminado, almacenarlo, gestionar pedidos de clientes y entregarlos físicamente en el punto de venta, donde este sea definido.

Dentro de este contexto es fundamental entender de que y como están compuestos los volúmenes de venta proyectados, cual es la mezcla de productos adecuada, analizada y definida que cumple con los objetivos financieros. Ciertamente el análisis financiero de la mezcla de productos y de la contribución por Marca, Categoría, Familia o Segmento corre a cargo del área especializada en finanzas, pero es importante que los responsables de la Cadena de Suministro (incluida el área de Manufactura), entiendan y conozcan las características de esa mezcla de productos, de las contribuciones a la misma de cada componente, y de las implicaciones en el mercado y en la empresa al modificar drásticamente la mezcla del volumen de venta acordada en el plan operativo del mes/semestre/año.

Por otro lado, es fundamental que esos mismos responsables conozcan y entiendan las implicaciones que tienen en los costos, capacidad de producción e inventario cada familia de productos para poder retroalimentar a la organización y al equipo directivo al respecto de los impactos potenciales por modificar la mezcla acordada y validada financieramente. Es importante analizar y entender los limites permitidos para modificar la mezcla y que esta no afecte de forma importante los resultados del negocio, esto con el objeto de contar con un proceso de cambios rápidos que se puedan adaptar a los requerimientos del mercado.

La comunicación oportuna y efectiva con el área financiera es fundamental, es recomendable no tomar alguna acción de modificación critica de la mezcla acordada sin consultar con el área financiera los impactos en los objetivos establecidos, una buen metodología de gestión incluye un proceso de control de cambios con las revisiones, vistos buenos y autorizaciones de los responsables designados para cada situación.

 

Ø  Rentabilidad.

El tema más preponderante desde el punto de vista tradicional puesto que está íntimamente relacionado con los costos operativos directos e indirectos que, como lo he señalado, en muchas organizaciones son los costos que más contribuyen al costo total.

En este punto es critico que los responsables de cada proceso u operación dentro de la cadena de suministro conozcan y entiendan la estructura de costos de su operación, no es algo menor o que se puede dejar para “después” o “para cuando tenga un tiempito”, es la base para fundamentar decisiones operativas criticas como la asignación de capacidad, la administración de la mano de obra u operarios, las mermas, el desperdicio y los reprocesos y en general como afectan los cambios en la eficiencia de la operación (paros, fallas, reprocesos, retrasos, desperdicios, producto dañado o perdido, faltante, subutilización etc.) a la estructura de costos reales.

Un concepto a veces complejo pero necesario de entender también es: como se integran o absorben los costos indirectos en el producto final, hay empresas en donde los costos indirectos son una parte importante de los costos operativos, entender como se integran, en función de que y cuales son las variables criticas de esta integración, es, aunque a veces complicado, fundamental para mantener el control de la operación de forma eficiente y adecuada.

La importancia de conocer y entender la estructura de costos por parte de los responsables de cada proceso es importante a partir de dos enfoques que parte de orígenes diferentes pero que están orientados a llegar al mismo fin:

§  Cuando dentro del proceso la eficiencia no es la esperada por fallas, paros y deficiencias y los costos están por arriba de lo estimado. Es necesario entender cuales son los principales contribuidores a los sobrecostos para poder separarlos en el análisis y a través de un análisis de Pareto orientarse a solucionar los que mayormente contribuyen al sobrecosto y, de forma enfocada, ir mejorando el proceso. De otra forma tenderemos a estar buscando soluciones de forma arbitraria sin saber si las acciones que voy a tomar realmente contribuyen y en cuanto a la solución del problema.

§  Cuando el proceso esta en control y entregando los objetivos comprometidos, pero tenemos área de oportunidad para la mejora. Este escenario es en donde por regla general todos los responsables de procesos debieran estar enfocados a desarrollar. Las metodologías japonesas y coreanas las denominan generalmente “análisis de pérdidas” ya que reconocen que generalmente siempre hay una oportunidad de mejora en los procesos y que estos pueden ser más eficientes desde el punto de vista de costos. Esta situación simplemente no se pude dar si los responsables directos no conocen y entienden su estructura de costos y no generan un análisis de lo que actualmente operan contra un modelo de como debieran estar operando para hacer la comparación y detectar las potenciales perdidas -o sobrecostos- que su proceso está entregando.

 

Ø  Flujo de efectivo.

Este es un tema en donde generalmente la Cadena de Suministro siempre está en el ojo del huracán cuando las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado pues se trata de la administración de uno de los recurso más críticos en casi cualquier empresa que no sea de servicios, esto es: los inventarios.

Cuantas veces no hemos enfrentado una situación más o menos como esta: estamos padeciendo de un pésimo servicio a clientes porque nuestro nivel de faltantes y retrasos es alto por no contar con los productos requeridos, sin embargo el nivel de inventarios esta en su nivel más alto y padecemos de flujo de efectivo no solo por los altos inventarios, sino porque muchos clientes no quieren pagar hasta que no se completen sus pedidos con lo que la cartera vencida ha venido creciendo; finalmente, no se puede incrementar las producciones e inventarios de los productos faltantes porque no tenemos flujo suficiente para comprar materiales adicionales y programar producción extra, por el contrario tenemos problemas para colectar recursos para el pago de nómina, de impuestos y de materiales…….. ¿suena conocido?

No existen las casualidades, todos es causal, el tema de los inventarios se complica la mayoría de las veces por el total desconocimiento del impacto financiero tanto de los responsables de la administración y control del inventario, como de los responsables de las acciones que tuvieron como consecuencia el incremento de este.

Es importante analizar conjuntamente el impacto de incrementar la producción para optimizar costos con el impacto en el flujo de efectivo de incrementar el inventario y el riesgo de obsolescencia del mismo.

Todas las decisiones al respecto del inventario, deben necesariamente contar con un análisis de impacto financiero, al final es un recurso muy valioso y en ocasiones muy caro para la organización.

Es aquí donde el responsable del área financiera se puede convertir en el mejor amigo y aliado del responsable de la cadena de suministro.

El crecimiento sin control del inventario se fundamenta normalmente en decisiones y acciones normalmente bien intencionadas y orientadas a crecer el negocio, pero sin entender claramente los potenciales impactos en el flujo de efectivo al incrementar los niveles de inventario, el riesgo de obsolescencia o el costo de reconversión del este.

Finalmente, es necesario también conocer y entender cual es el nivel de rotación del inventario por tipo de productos, familias o categorías ya que no es lo mismo recuperar en unas cuantas semanas el sobre inventario de mi producto A de alta rotación, que los años que puedo llegar a tardarme en recuperar o destruir un sobre inventario de un producto C. Todos estos índices normalmente los maneja el área financiera y pocos en la operación los conocen y los entienden.

 

Para cerrar el tema y como conclusión quiero retomar un punto fundamental que está íntimamente ligado con la interrelación con el área financiera y que afecta no solo a la cadena de suministro sino a todos las funciones: Los recursos, el dinero pues ¡¡¡.

Desde el punto de vista financiero los recursos son muy limitados y se orientan a los procesos y actividades que le dan rentabilidad a la empresa, por lo que mejores sueldos y prestaciones, mejores equipos y maquinas, mejores condiciones y/o mejores materiales deben de pasar por un riguroso proceso de revisión análisis y aprobación para poder contar con los recurso necesarios.

Es aquí donde el pleno conocimiento, dominio y control de la estructura de costos, un adecuado proceso de mejora continua de las operaciones y un seguimiento y control estricto de los avances nos puede proveer de los recursos necesarios para poder contar con las mejoras antes señaladas. Em pocas palabras: Para poder tener mejores condiciones, hay que primero pagar por ellas…. ¿Cómo se paga?, simple con eficiencia y ahorros, pero solo puedo ahorrar si estoy en control de mis costos y gastos y cuento con el proceso de mejora continua adecuado. No es lo mismo llegar a pedir recursos (dinero), que llegar a ofrecerlo y pedir una parte para mejorar y seguir ahorrando, además normalmente en esta situación el apoyo del área financiera es positivo. Un círculo virtuoso.