Abastecimiento en la cadena

Como definir una estrategia de abastecimiento.

El abastecimiento de materiales, insumos y/o productos terminados es una parte fundamental en el diseño y operación de una cadena de suministro.

Establecer una estrategia correcta de abastecimiento conlleva desarrollar e implementar varios procesos clave que nos ayudaran a mantener un flujo adecuado de materiales a tiempo y al mejor costo.

Esto suena mas o menos sencillo -y lo es en realidad- pero requiere de un perfecto conocimiento de nuestra cadena y sus requerimientos, capacidades, ciclos, tiempos y limitaciones.

Por otra parte, debemos de entender que nuestra red de proveedores es una parte importante de nuestra cadena integrada, por lo tanto debemos de diseñar una estrategia que nos asegure que las capacidades, ciclos, limitaciones  y requerimientos de nuestros proveedores se adecuan o están en consonancia con las necesidades de nuestra cadena integrada.

Parta hacer mas sencilla esta tarea debemos de recurrir a la Teoría de Restricciones (TOC) para definir y establecer la restricción de nuestro cadena dentro de nuestro proceso de conversión o distribución según sea el caso. (ver "Encontrando la Restricción").

Lo mejor que me ha funcionado es dividir este macroproceso en dos procesos paralelos y complementarios el uno del otro:

Suministro Estratégico (antes conocido como "Compras").

Es una función fundamentalmente soportada en la investigación y análisis de las diferentes industrias en donde compiten e interactúan nuestra red de proveedores.

El peor error es limitar este proceso a solo realizar cotizaciones y seleccionar él o los proveedores mas baratos, aun peor, es el de seleccionar solo los proveedores aprobados en la "cartera de proveedores" de algún comprador con mucha "experiencia" en la industria.

Se debe de definir y establecer de antemano un procesos metódico de análisis y selección de opciones basados en una ecuación de valor en la cual el precio, la calidad y el servicio son incluidos y conforman un resultado integral que es la piedra angular de nuestra base de suministro.

Este proceso debe de ser en si mismo un proceso de mejora continua en donde regularmente se debe de estar monitoreando el mercado y su entorno para identificar las oportunidades, minimizar los riesgos y optimizar la ecuación de valor.

Debemos de comenzar con un detallado análisis de la industria, de sus oportunidades, riesgos, carencias, competidores, tendencias, etc, etc.

Es importante contar con un equipo de profesionales en el proceso de estratégico de suministro, deben de ser profesionales del proceso de compras estratégicas, preparados para comprar desde un clip hasta un avión.

Debemos de desarrollar y monitorear procesos de control y seguimiento que nos aseguren la total libertad de decisiones adecuadas de este grupo de trabajo, la eliminación de riesgos innecesarios y de situaciones comprometedoras.

Por la naturaleza del tipo de actividades que desarrolla este grupo debemos de diseñar y mantener una rotación adecuada de las tareas y actividades de cada integrante, esto no solo los ayuda a evitar diversas situaciones sino que a la vez enriquece su trabajo y los ayuda a conocer diversos mercados, industria, operaciones y actividades.

Uno de los grandes errores que he visto a lo largo de mi carrera en diversas empresas, es el de desarrollar "expertos" en la compra de ciertos materiales o productos, esto a la larga solo genera áreas no muy claras en el procesos de selección y asignación de negocio a un proveedor, ceguera de taller, y deficiencias en el proceso de abastecimiento.

No tengo nada en contra de estos expertos, pero al final del día esta "especialización" necesariamente hacer perder de vista los cambios en el entorno así como nuevas practicas y opciones que se pueden replicar en beneficio de la cadena cliente-proveedor; mas aun en un entorno tan competitivo y cambiante como el de la cadena de suministro.

Por ultimo, debemos de contar con objetivos encadenados y subordinados a los objetivos últimos de la cadena, es decir, costo, eficiencia, cash, servicio y calidad.

Uno de los errores mas comunes es el de tener "ahorros" por seleccionar al proveedor mas barato y por otro lado sobre costos mayores en el proceso de conversión y/o distribución por la falta de servicio y calidad del mismo proveedor.

Los objetivos de la selección y desarrollo de proveedores deben de estar encadenados y subordinados al costo total integral de la cadena, a través de la famosa ecuación de valor.

Procurement.

Esta palabra es la que actualmente define el proceso operativo de planear, pedir, transportar, almacenar y controlar los materiales, insumos y productos. Es la parte "física" del proceso y es en donde debemos de realmente capitalizar los ahorros proyectados en los análisis realizados y validados por la parte estratégica.

Una parte fundamental de este proceso es la planeación, en esta está soportada toda la operación, este proceso debe de cumplir con ciertas cualidades para ser efectivo (ver "La Planeación: Los Materiales y la Producción")

Dentro de nuestro proceso de planeación debemos de incluir, analizar y entender los ciclos, capacidades y proceso de planeación de nuestros proveedores, es decir, debemos de conectar con la persona a cargo de la planeación en nuestro proveedor para asegurar que entendemos sus ciclos y que ellos entienden el nuestro.

Así mismo, la planeación debe de contemplar diferentes alternativas y escenarios en los que la cadena puede incurrir, la mejor planeación es la que contempla diferentes alternativas para diferentes situaciones, todo gira en torno a este proceso, es nuestra torre de control.

Otro componente critico es el proceso operativo de administración de los materiales y productos en el almacén, de nada sirve tener el material adecuado, al mejor precio si este esta "perdido" en alguna parte del almacén y no esta disponible para cuando nuestro proceso de conversión y/o distribución lo requiere.

Una operación eficiente y un control adecuado en nuestros almacenes es parte fundamental de la eficiencia de la cadena.

Es muy recomendable que el personal operativo de almacén entienda y este involucrado en los proceso de planeación y conversión en la cadena, ya que ellos son la bisagra entre los dos y como consecuencia, parte fundamental en la eficiencia de la misma.

Es muy triste ver como todavía existen algunas empresas que consideran el proceso de almacenaje y control de materiales como una operación "secundaria" o sin valor y que la manejan a través de recurso no calificados y sin el reconocimiento correcto hacia esta importante actividad.

Pasamos ahora al proceso de surtido y/o distribución de materiales y productos, aquí es donde todos los grandes ahorros y esfuerzos realizados hasta este punto se pueden ir a la basura si no tenemos la estrategia y la operación adecuada.

Debemos de contar con el proceso de transporte adecuado a los requerimientos operativos y de costo definidos en los análisis y estrategias de suministro.

El proceso de transportación de materiales y productos debe de ser monitoreado dia a dia, semana a semana y mes a mes.

Es importante que los responsables de este proceso participen y validen los supuestos establecidos en la estrategia de suministro, de lo contrario es posible que un supuesto no validado tenga un impacto importante en el costo de operación de la cadena, por ejemplo asumir suministro en tren cuando no se tiene espuela de ferrocarril, en caja cerrada cuando no se cuenta con rampas, no considerar equipo especial, maniobras, etc, etc.

Es importante que especialistas en transporte y logística participen en el diseño de la estrategia, a veces una opción de suministro puede ser factible y viable si se consideran fuentes alternas de transporte como multimodal, consolidado, etc.

Parte importante dentro de este punto es el proceso de importación y exportación, por lo complicado de las regulaciones, no solo en México sino en todos los países, es importante contar con la participación de los responsables de estas áreas para el correcto desarrollo y validación de las cadenas de abastecimiento.

Como podemos ver, el abastecimiento de materiales es en si mismo un proceso amplio y complejo, es la primera gran actividad para los que comienzan en el entendimiento y operación de la cadena de suministro.

En las empresas manufactureras, esta proceso es critico y fundamental para desarrollar posteriormente la estrategia integral de la cadena integrada.

Es la base de suministro del proceso de convención o manufactura, si este es bien entendido se establecen las bases para el desarrollo de la siguiente parte de la cadena.

3PL Proceso de Seleccion

Como seleccionar la mejor opción de un 3PL

Aquí básicamente estaremos explicando mas el proceso de definición y selección de operador logístico que el proceso logístico en si, utilizaremos la metodología de compras estratégicas -o strategic sourcing- para poder definir y aterrizar los parámetros a evaluar y sobre todo, contar con la información y análisis que nos ayuden a una mejor toma de decisiones.

Pre-requisitos:

Partimos de la base de que tenemos ya un diseño ideal de la operación que vamos a contratar, no se trata de que alguien mas venga a hacer lo que ya estoy haciendo de forma no tan correcta; tampoco se trata de adaptarme a un modelo comercial ya establecido por el proveedor que me genere mas problemas que soluciones.

Hemos discutido anteriormente que la opción de operar con un 3PL debe de generarse después de un análisis profundo de la operación actual, se debe de determinar que la opción de un tercero es económicamente viable y representa un ahorro adecuado para el negocio.

La decisión también puede estar sustentada en eliminar riesgos en la operación, evitar desembolsos de capital importantes -como por ejemplo la construcción de una nave de almacén o la compra de transportes-, o mejoras sustanciales en los procesos que reditúen en beneficios económicos al negocio.

La peor decisión para moverse hacia una operación tercerizada es hacerlo porque "esta de moda", porque nos gusta mas o porque "alguien" nos lo recomendó. El responsable de la cadena de suministro es la persona que debe de estar en control de esta decisión y del proceso de selección.

Debemos de estar preparados para que pudiéramos llegar al caso de que no exista una solución en el mercado que satisfaga el 100% de nuestros procesos críticos de operación confiable, la respuesta seria muy obvia, lo tendríamos que desarrollar de forma interna.

Estructure la información.

Ya tenemos todos los análisis y datos que nos indican como esta la situación hoy (modelo actual), y de como proyectamos el modelo ideal que incluye las soluciones requeridas para la mejora de la operación.

Debemos entonces de tener muy claro los procesos y variables criticas que nos darán esa mejora, estos deben de estar claramente definidos con sus métricas y costos actuales y proyectados. Debemos de incluir un listado de perdidas -o fallas, o errores- criticas que debemos de eliminar.

Mi recomendación es la de armar una matriz que contenga las variables y costos de la operación actual -como base de comparación interna- y otra matriz con las variables y costos del modelo mejorado como la base de comparación entre los diferentes operadores logísticos.

Si nosotros no estamos en pleno control y conocimiento de lo que queremos, vamos a desarrollar, contratar y padecer un "Frankenstein" a un costo altísimo.

Analice el mercado.

Antes de siquiera pensar en hacer cotizaciones o pedir información, asegúrese de que conoce el mercado, sus "drivers" y situaciones especificas, cuales son las oportunidades, que fortalezas y debilidades tiene como cliente, como es la demanda de este tipo de servicios, cuantos y cuales proveedores dominan el mercado, cual son los fuertes, cuales son los débiles, en fin, todo el proceso que cualquier comprador estratégico debe de considerar antes de preseleccionar los posibles candidatos para una cotización.

Un buen comienzo es utilizar el SWOT o FODA en español y el Análisis Porter basados en la experiencia y conocimiento de los responsables de cada área y su interacción con los proveedores actuales.

Para validar algunos supuestos y validarlos con información validada podemos utilizar lo que se conoce como RFI (Request for Information) con el que simplemente les comunica a los posibles proveedores que estamos buscando cierta información para una posterior cotización. Obviamente que en este documento nunca debemos de preguntar por precios o costos, solo procesos, capacidades, ubicaciones, coberturas, etc, etc

Trate de pedir información a proveedores que representen alguna de las clasificaciones que definió en el análisis; los grandes, los fuertes, los pequeños, etc; recuerde que en este paso solo estamos validando información y corroborando y adecuando los resultados de nuestro análisis.

Valide el modelo.

Una vez con la información obtenida del proceso anterior, debemos de validar de que nuestro modelo es viable y existen en el mercado los operadores capaces de desarrollarlo e implementarlo, por lo que una operación tercerizada es viable.

En caso contrario tenemos dos opciones; revisar nuestro modelo para ver si puede sufrir modificaciones y adaptaciones que no pongan en riesgo los procesos y variables criticas y que puedan ser desarrolladas por los proveedores locales.

Un claro ejemplo pueden ser los modelos de distribución de gran volumen, tanto en USA como en Europa, el uso del tren para distancias largas y de gran volumen reduce los costos de transporte; este modelo no es aplicable a México por la gran falta de infraestructura ferroviaria, aquí todo va sobre ruedas.

Genere la matriz de decisión.

Esta matriz es la versión enriquecida y validada de la original pero con toda la información obtenida del mercado acerca de procesos y opciones viables.

Debemos de dividirla en dos, una matriz cuantitativa en donde debemos de incluir variables y o procesos claramente definidos por un costo o un valor numérico, por ejemplo el IRA o el índice de servicio, etc.

La otra parte es la matriz cualitativa en donde vamos a poner variables y atributos no numéricos sino un poco subjetivos que al final también pueden incidir en la decisión; por ejemplo imagen corporativa, vecindarios seguros, calidad de mano de obra en la región, cuestiones ambientales, etc

Una vez desarrollada la matriz, esta debe de ser validad con la dirección de la empresa y el área financiera, sobre todo para aterrizar los algoritmos de calculo de los costos asociados a cada proceso y/o variable, esto evita errores y confrontaciones a futuro.

Periodo de cotización.

En base al análisis de la industria, a nuestros requerimientos y nuestra matriz de decisión, debemos de seleccionar a los prveedores que califiquen con los requerimientos mínimos para el desarrollo de nuestro modelo, a estos se les invita a participar formalmente, ocasionalmente algunos declinaran por diversas razones.

Aquí es muy importante diferenciar el tipo de cotización que se va a requerir, mi recomendación es utilizar el modelo RFP (Request for proposal) puesto que la cotización deberá de incluir la matriz de los procesos y variables para ser llenada por cada proveedor, para esto es recomendable una sesión de trabajo con cada proveedor para llevarlos de la mano y que entiendan nuestro modelo, nuestras expectativas y las bases de calculo de las variables seleccionadas.

La respuesta de parte del proveedor no será solo en términos de un precio sino en términos de factibilidad, de compromisos, de mejoras y de costos aterrizados.

Proporcione un tiempo adecuado para que los proveedores trabajen en la respuesta, recuerde que están desarrollando una solución y no una simple calculo de precios para cotizar, revise continuamente el avance de los proveedores y clarifique todas las dudas que puedan ir saliendo.

Toma de decisiones.

Este debe de ser un paso mucho mas sencillo si es que desarrollamos la matriz de forma correcta, una vez llenada por cada prospecto debemos de evaluar cada propuesta de forma integral y generar una ecuación de valor integral para cada proveedor. No es recomendable comparar ítem por ítem de cada proveedor porque no estaríamos evaluando de forma correcta, cada operador logístico cuenta con diferentes sinergias que le ayudan en algunos proceso y en otros no tanto.

Debemos de evaluar la salida final de cada propuesta, la validamos con nuestro modelo y lo primero que debemos de hacer es verificar que todas las variable o procesos críticos están incluidas.

No necesariamente a la primera iteración tendremos lo que queremos, normalmente hace falta una segunda ronda, muy probablemente necesitaremos hacer algunas adecuaciones a ciertos procesos o variables, clarificar algunas confusiones, etc,

Finalmente, cuando tengamos las respuestas que consideremos como finales, debemos de compararlas con nuestro modelo actual, claramente debe de reflejar mejoras tanto en la confiabilidad de los procesos como en los costos, de no ser así debemos de enfocarnos mejor a la mejora de los procesos internos puesto que no habrá opción en el mercado que nos de una mejor ecuación de valor.

Revalide el resultado final.

En el caso de encontrar una opción ganadora, debe de hacer un ejercicio conjunto de proyección del modelo con datos reales y/o actuales del proceso, es mejor hacer el ejercicio antes para reconfirmar que los supuestos son validos y no encontrarse con las discrepancias cuando estamos a media implementación.

Una vez terminado este proceso, viene lo mas divertido........................................hacer el cambio de modelo, pero esta es otra historia.

S&OP Que hacer antes de pensar en él.

Consejos y recomendaciones antes de comenzar con S&OP.

Hemos hablado sobre la conveniencia de implementar S&OP como el proceso rector de la operación del negocio y que es la base para encontrar y solucionar las causas raíz de muchas problemáticas, discordancias y desencuentros entre las diversas funciones que conforman el negocio.

Recordemos que el proceso S&OP nace de la necesidad de la parte operativa (Manufactura, Distribución, Almacenamiento y Logística) de entender la parte "subjetiva" del negocio (Demanda, Venta, Canal) y de como establecer un proceso controlado y con métricas que nos ayude a seguir el plan de venta y reaccionar de forma eficiente a las variaciones de la demanda.

Por esta razón es que de forma natural el líder de este proceso debe de ser el equipo de Cadena de Suministro que puede aplicar y adaptar las diversas metodologías de control de proceso, pronósticos y planeación de operaciones a todas y cada una de las fases de S&OP.

Primero tenemos que analizar y evaluar la situación actual en nuestra empresa o negocio.

Tenemos dos alternativas que pueden estar pasando en el día a día.

• Existe un una desalineación dentro las áreas funcionales donde cada una de ella esta enfocada al logro de los resultados internos únicamente, las áreas dominantes pueden ser la comercial y la financiera -o ambas con la consecuencia de tener una pequeña guerra interna- , los resultados de negocio no se dan, la cadena de suministro no esta subordinada a las necesidades y requerimientos del mercado sino que por el contrario esta sometida a los requerimientos internos de alguna de las áreas dominantes. Nadie tiene idea de como integrar el negocio, sus estrategias y sobre todo, sus áreas funcionales.
• Lo anterior existe pero como consecuencia de una mala interpretación de modelo S&OP, este no fue liderado por el área correcta ni esta sustentado en procesos validados, información confiable y unificada.

Normalmente el esfuerzo de establecer el proceso S&OP inicio el área comercial o financiera.

El S&OP se considero como la solución por si sola y se esperan resultados mágicos por el simple hecho de adecuar o implementar formatos y establecer reuniones de trabajo.

Lo peor que puede estar pasando en este punto es que el área de cadena de suministro sea el iniciador y responsable de la implementación pero que por falta de entendimiento y experiencia lo este realizando de forma errónea.

Antes de comenzar a hablar siquiera de la conveniencia o no de implementar S&OP debemos de establecer una análisis de la situación actual y realizar un diagnostico de que es lo que realmente esta afectando al negocio.

Partamos de lo siguiente:

Conozca su capacidad de producción.

Un primer e importante paso es el de entender y definir la capacidad de la cadena para obtener los productos requeridos, pueden incluir una capacidad de Planta o de suministro externo en el caso de comercializadores.

Debemos de entender la flexibilidad de ese proceso, los ciclos de producción y/o de reposición.

Es importante tener claro que y como afecta a este proceso para poder extrapolar situaciones de mercado a un proyección de disponibilidad de producto.

Es critico tambien analizar y entender los costos de esa flexibilidad, como minimizarlos y adecuarlos a ciertas situaciones especificas.

Si el responsable de la cadena no conoce a detalle la capacidad de tener producto disponible, entonces ¿quien?.

Es recomendable desarrollar una matriz de capacidad con la mezcla de productos, los ciclos de producción o envío y los tiempos de proceso, por ultimo los costos involucrados en cada opción.

Estrategia correcta de cobertura de inventario.

Desarrolle la políticas de inventarios acorde a la capacidad de producción o envío, a los requerimientos de mercado y a los limites de flujo de efectivo.

En muchas ocasiones la flexibilidad y rapidez en el tiempo de respuesta la podemos tener en base a desarrollar la cobertura de inventario adecuado, esta es una de las principales herramientas que nos ayudan a construir flexibilidad y confiabilidad.

Debemos de ser cuidadosos de mantener la inversión de flujo de efectivo correcta.

Un gran error es el de "empujar" el inventario hacia la venta vía descuentos o promociones, cada producto tiene un demanda especifica dadas las condiciones de mercado, estas no necesariamente son relativas al precio. Al final del dia solo estamos trasladando el inventario de nuestra bodega a la del cliente, esto solo incrementa el valor del mismo generando un incremento en las cuentas por cobrar que afectan mas al flujo que mantenerlo en nuestro inventario.

Analice la historia.

Debemos de entender de la historia como ha sido el comportamiento de nuestros productos en el mercado.

Es curioso como existen muchas empresas que siguen pronosticando altas ventas de productos que consistentemente no llegan al objetivo establecido y que seguimos programando para producción o reabastecimiento.

El análisis no solo debe de establecer el impacto y sus consecuencias (sobre inventarios, sobre costos, obsolescencia) sino también las causas que lo generaron.

Ojo, este no quiere decir que hagamos un detallado análisis de la demanda, es solo registrar eventos por los cuales no se han desplazado productos o nos hemos quedado cortos con la disponibilidad.

Empiece a medir la confiabilidad del proceso de abastecimiento de producto.

Esta es la parte mas critica y que mas trabajo cuesta echar a volar pues estamos hablando de una autocrítica de nuestros procesos, controles y seguimiento.

Una buena herramienta es la metodología MPS, debemos de ser capaces de poder medir nuestro desempeño vs. un plan inicial, los cambios y fallas, y las consecuencias de unos y otros.

Antes de comenzar a calificar a otras áreas debemos de comenzar por la casa y predicar con el ejemplo, esta parte es difícil en el contexto de que cada área ve por sus propios intereses y de alguna manera serviría a otras áreas para tener las herramientas necesarias para encontrar el "culpable" favorito para cuando no se cumplen los objetivos de negocio.

Documente los cambios al plan y las desviaciones del mismo.

En cualquier empresa -bueno, casi, ya que existen historias de terror que bueno¡¡- se cuenta con un plan de ventas.

Tome ese plan como referencia y empiece a documentar los cambios y desviaciones al mismo, las consecuencias de cada uno y los costos asociados.

Esta es una tarea muy dura y difícil pero se tiene que hacer, cuando tenemos información suficiente y la correlacionamos con nuestro análisis de capacidad vamos a poder encontrar causas comunes -o causas raíz- que tendríamos que resolver como parte de los objetivos del proceso S&OP.

En mi opinión esta parte es muy critica porque podemos caer en la tentación de encontrar las justificaciones para no tener una cadena eficiente, cubrir nuestros propios errores de diseño y operación y tener mas "balas" para acribillar al culpable de nuestra elección.

Este análisis debe de hacerse de forma muy madura y factual, analizando los hechos y no perder el tiempo en tratar de descubrir o adivinar los motivos de ciertas decisiones, eso no ayuda en nada al proceso.

Realice un assesment.

Existen diversos assesments en forma de cuestionarios que nos ayudan a ubicarnos y definir el grado de madurez, de avance y de conocimiento de nuestra compañía en relación al proceso S&OP.

Recordemos que esta metodología no es algo diferente a lo que normalmente se hace en la planeación integral del negocio, solo es un proceso mucho mas disciplinado y metódico, con salidas y objetivos claros.

Reitero, S&OP es un proceso de dar y no de recibir, de negociar y ceder y no de imponer, de alineación y no de confrontación.

Esto conlleva mucho riesgo por eso es importante fundamentarlo en información sólida, análisis propositivos, métricas y números, hechos y verdades validadas -que no suposiciones- buena fe y actitud positiva ante los problemas.

Finalmente...............................Orden, Disciplina y Consistencia.

No podemos hacer un día si y otro no este esfuerzo, como mencione antes, debemos de predicar con el ejemplo, una buena implementación de S&OP parte de la base de la constancia, el orden y la disciplina en cada uno de los subprocesos, de los análisis y de las acciones correctivas.

Vamos a encontrar muchas piedras en el camino, tal vez interese creados, resistencia al cambio, apatía, etc, si nosotros no estamos convencidos de llevar un autocontrol y realizar los análisis debidos no tendremos la autoridad moral de empujar por el S&OP, mucho menos tendremos la capacidad de liderar el mismo.

Ahora si, una vez que contamos con todo esto podemos pensar en desarrollar la metodología, ya sea con recurso internos o a traves de un consultor, pero nuestra tarea ya esta hecha y, sobre todo, yo soy el que conozco mejor mi negocio y mi cadena, nadie mas lo puede -ni lo debe- de conocer como yo.