Aquí básicamente estaremos explicando mas el proceso de definición
y selección de operador logístico que el proceso logístico en si, utilizaremos
la metodología de compras estratégicas -o strategic sourcing- para poder
definir y aterrizar los parámetros a evaluar y sobre todo, contar con la información
y análisis que nos ayuden a una mejor toma de decisiones.
Pre-requisitos:
Partimos de la base de que tenemos ya un diseño ideal de la operación
que vamos a contratar, no se trata de que alguien mas venga a hacer lo que ya
estoy haciendo de forma no tan correcta; tampoco se trata de adaptarme a un
modelo comercial ya establecido por el proveedor que me genere mas problemas
que soluciones.
Hemos discutido anteriormente que la opción de operar con un
3PL debe de generarse después de un análisis profundo de la operación actual, se
debe de determinar que la opción de un tercero es económicamente viable y
representa un ahorro adecuado para el negocio.
La decisión también puede estar sustentada en eliminar
riesgos en la operación, evitar desembolsos de capital importantes -como por ejemplo
la construcción de una nave de almacén o la compra de transportes-, o mejoras
sustanciales en los procesos que reditúen en beneficios económicos al negocio.
La peor decisión para moverse hacia una operación
tercerizada es hacerlo porque "esta de moda", porque nos gusta mas o
porque "alguien" nos lo recomendó. El responsable de la cadena de
suministro es la persona que debe de estar en control de esta decisión y del
proceso de selección.
Debemos de estar preparados para que pudiéramos llegar al
caso de que no exista una solución en el mercado que satisfaga el 100% de
nuestros procesos críticos de operación confiable, la respuesta seria muy
obvia, lo tendríamos que desarrollar de forma interna.
Estructure la información.
Ya tenemos todos los análisis y datos que nos indican como
esta la situación hoy (modelo actual), y de como proyectamos el modelo ideal
que incluye las soluciones requeridas para la mejora de la operación.
Debemos entonces de tener muy claro los procesos y variables
criticas que nos darán esa mejora, estos deben de estar claramente definidos
con sus métricas y costos actuales y proyectados. Debemos de incluir un listado
de perdidas -o fallas, o errores- criticas que debemos de eliminar.
Mi recomendación es la de armar una matriz que contenga las
variables y costos de la operación actual -como base de comparación interna- y
otra matriz con las variables y costos del modelo mejorado como la base de comparación
entre los diferentes operadores logísticos.
Si nosotros no estamos en pleno control y conocimiento de lo
que queremos, vamos a desarrollar, contratar y padecer un "Frankenstein"
a un costo altísimo.
Analice el mercado.
Antes de siquiera pensar en hacer cotizaciones o pedir información,
asegúrese de que conoce el mercado, sus "drivers" y situaciones
especificas, cuales son las oportunidades, que fortalezas y debilidades tiene como
cliente, como es la demanda de este tipo de servicios, cuantos y cuales
proveedores dominan el mercado, cual son los fuertes, cuales son los débiles,
en fin, todo el proceso que cualquier comprador estratégico debe de considerar antes
de preseleccionar los posibles candidatos para una cotización.
Un buen comienzo es utilizar el SWOT o FODA en español y el Análisis
Porter basados en la experiencia y conocimiento de los responsables de cada área
y su interacción con los proveedores actuales.
Para validar algunos supuestos y validarlos con información
validada podemos utilizar lo que se conoce como RFI (Request for Information)
con el que simplemente les comunica a los posibles proveedores que estamos
buscando cierta información para una posterior cotización. Obviamente que en
este documento nunca debemos de preguntar por precios o costos, solo procesos,
capacidades, ubicaciones, coberturas, etc, etc
Trate de pedir información a proveedores que representen
alguna de las clasificaciones que definió en el análisis; los grandes, los
fuertes, los pequeños, etc; recuerde que en este paso solo estamos validando información
y corroborando y adecuando los resultados de nuestro análisis.
Valide el modelo.
Una vez con la información obtenida del proceso anterior,
debemos de validar de que nuestro modelo es viable y existen en el mercado los
operadores capaces de desarrollarlo e implementarlo, por lo que una operación
tercerizada es viable.
En caso contrario tenemos dos opciones; revisar nuestro
modelo para ver si puede sufrir modificaciones y adaptaciones que no pongan en
riesgo los procesos y variables criticas y que puedan ser desarrolladas por los
proveedores locales.
Un claro ejemplo pueden ser los modelos de distribución de
gran volumen, tanto en USA como en Europa, el uso del tren para distancias
largas y de gran volumen reduce los costos de transporte; este modelo no es
aplicable a México por la gran falta de infraestructura ferroviaria, aquí todo
va sobre ruedas.
Genere la matriz de decisión.
Esta matriz es la versión enriquecida y validada de la
original pero con toda la información obtenida del mercado acerca de procesos y
opciones viables.
Debemos de dividirla en dos, una matriz cuantitativa en
donde debemos de incluir variables y o procesos claramente definidos por un costo
o un valor numérico, por ejemplo el IRA o el índice de servicio, etc.
La otra parte es la matriz cualitativa en donde vamos a
poner variables y atributos no numéricos sino un poco subjetivos que al final también
pueden incidir en la decisión; por ejemplo imagen corporativa, vecindarios
seguros, calidad de mano de obra en la región, cuestiones ambientales, etc
Una vez desarrollada la matriz, esta debe de ser validad con
la dirección de la empresa y el área financiera, sobre todo para aterrizar los
algoritmos de calculo de los costos asociados a cada proceso y/o variable, esto
evita errores y confrontaciones a futuro.
Periodo de cotización.
En base al análisis de la industria, a nuestros
requerimientos y nuestra matriz de decisión, debemos de seleccionar a los prveedores
que califiquen con los requerimientos mínimos para el desarrollo de nuestro
modelo, a estos se les invita a participar formalmente, ocasionalmente algunos
declinaran por diversas razones.
Aquí es muy importante diferenciar el tipo de cotización que
se va a requerir, mi recomendación es utilizar el modelo RFP (Request for proposal)
puesto que la cotización deberá de incluir la matriz de los procesos y
variables para ser llenada por cada proveedor, para esto es recomendable una sesión
de trabajo con cada proveedor para llevarlos de la mano y que entiendan nuestro
modelo, nuestras expectativas y las bases de calculo de las variables
seleccionadas.
La respuesta de parte del proveedor no será solo en términos
de un precio sino en términos de factibilidad, de compromisos, de mejoras y de
costos aterrizados.
Proporcione un tiempo adecuado para que los proveedores
trabajen en la respuesta, recuerde que están desarrollando una solución y no
una simple calculo de precios para cotizar, revise continuamente el avance de
los proveedores y clarifique todas las dudas que puedan ir saliendo.
Toma de decisiones.
Este debe de ser un paso mucho mas sencillo si es que
desarrollamos la matriz de forma correcta, una vez llenada por cada prospecto
debemos de evaluar cada propuesta de forma integral y generar una ecuación de
valor integral para cada proveedor. No es recomendable comparar ítem por ítem
de cada proveedor porque no estaríamos evaluando de forma correcta, cada
operador logístico cuenta con diferentes sinergias que le ayudan en algunos
proceso y en otros no tanto.
Debemos de evaluar la salida final de cada propuesta, la
validamos con nuestro modelo y lo primero que debemos de hacer es verificar que
todas las variable o procesos críticos están incluidas.
No necesariamente a la primera iteración tendremos lo que
queremos, normalmente hace falta una segunda ronda, muy probablemente
necesitaremos hacer algunas adecuaciones a ciertos procesos o variables,
clarificar algunas confusiones, etc,
Finalmente, cuando tengamos las respuestas que consideremos
como finales, debemos de compararlas con nuestro modelo actual, claramente debe
de reflejar mejoras tanto en la confiabilidad de los procesos como en los
costos, de no ser así debemos de enfocarnos mejor a la mejora de los procesos
internos puesto que no habrá opción en el mercado que nos de una mejor ecuación
de valor.
Revalide el resultado
final.
En el caso de encontrar una opción ganadora, debe de hacer
un ejercicio conjunto de proyección del modelo con datos reales y/o actuales
del proceso, es mejor hacer el ejercicio antes para reconfirmar que los
supuestos son validos y no encontrarse con las discrepancias cuando estamos a
media implementación.
Una vez terminado este proceso, viene lo mas
divertido........................................hacer el cambio de modelo,
pero esta es otra historia.
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