¿Cual es el
balance financiero correcto?
Hemos hablado de que la misión última de la cadena de
suministro es cumplir y subordinarse a los objetivos de negocio. Los objetivos
de negocio son eminentemente financieros, mas allá de la visión establecida lo
que se requiere son bajos costos, alto margen, inversión minima para proveer el
mejor producto de la mejor forma en el mejor tiempo.
Suena sencillo, pero en eso estriba la dificultad, la diversión
y lo interesante del diseño y operación de las cadenas de suministro.
Hemos hablado también de la eficiencia en la cadena, esto
involucra necesariamente la eficiencia en costos. Debemos de ser capaces de
operar la mejor cadena en tiempos de servicio, tiempo, productividad y COSTO, ahí
es donde se balancea la ecuación de valor.
En el correcto balanceo de la ecuación de valor es donde
podemos determinar que tipo de cadena que necesitamos versus que tipo de cadena
queremos o nos gusta, no siempre lo que queremos y nos gusta es lo que realmente
el negocio requiere.
Podemos mejorar increíblemente la eficiencia, reducir el
headcount, incrementar los niveles de servicio, mejorar la productividad y la
calidad con una línea automatizada de picking en el almacén en lugar de
operaciones manuales, es una real belleza solo que tiene un pequeño
inconveniente: nos eleva el costo actual en 4 veces, ¿la razón?; muy sencilla,
la línea es tan eficiente que tiene capacidad para tres veces nuestro negocio.
Suena muy tentadora la oferta ¿cierto?, además nosotros no
tenemos la culpa de que nuestra área comercial no se ponga las pilas y busque
como incrementar las ventas, la capacidad esta ahí y es muy
"eficiente"; por otro lado nadie en la competencia cuenta con un
sistema igual -¿porque será?- y podemos surtir pedidos en el mismo día o en máximo
24 horas, una real belleza, llevamos la eficiencia de nuestra cadena a los
cielos, podemos conquistar el mercado y el mundo.
Para que esta "maravilla" pueda funcionar entonces
debemos de revisar nuestra política de precios porque con los costos actuales
debemos de incrementarlos para poder pagar la inversión, además el volumen
actual no da para salir con estos costos, muy probablemente tengamos que asumir
ciertas perdidas por un lapso de tiempo.
Además nos damos cuenta que de acuerdo a las practicas del
mercado, no es una real ventaja competitiva entregar el mismo día o en las
siguientes 24 hrs. puesto que la capacidad de proceso de pedidos de nuestros
clientes es de tres a cuatro días, de hecho el mercado en donde competimos
cuenta con ciclos semanales de suministro en el canal de distribución.
Finalmente, dado que tuvimos que incrementar ligeramente
nuestros precios para salir con la inversión de la línea automatizada, nuestro
volumen decreció en un 5% por lo que necesitamos hacer un ajuste del mismo
tamaño para recuperar costos, las proyecciones son de que si lo hacemos perderemos
hasta un 20% adicional del volumen.
¿Que salió mal?
Si tenemos la cadena soñada, las mas eficiente, las mas
automatizada, damos la mejor respuesta y tenemos la mejor calidad y nivel de
servicio.
Simplemente: no contamos con la cadena que realmente
necesitamos.
Aquí es donde entra una importante variable en la ecuación
de valor, la relación costo-beneficio.
Aquí es donde nosotros, como dueños de la cadena, de su
diseño y operación, debemos de hacer las validaciones necesarias para asegurar
que tenemos lo que el negocio necesita, ni mas ni menos.
Pero, quien es el responsable de armar el modelo de validación
de costos, validar los supuestos, hacer las proyecciones requeridas en base a análisis
de sensibilidad y finalmente, hacer un modelo valido de costos de operación
para hoy y mañana -corto, mediano y largo plazo-, la respuesta es muy sencilla:
el responsable de la cadena y su diseño.
Nosotros, como responsables de la operación, debemos de
estar siempre en control de los costos operativos de la misma, no se vale
"echarle la bolita" a alguien mas, es nuestra responsabilidad estar
en control de los costos de la operación, de sus variaciones y desviaciones, de
las soluciones y consecuencias, de los errores y los aciertos.
Las finazas de la operación son responsabilidad de la
cadena, con el soporte y validación del área financiera.
Un error muy común que termina afectando todo el negocio se
deriva en dos partes:
a. Los responsables de la cadena de suministro claudican y
dejan en mas del área financiera la validación, control y seguimiento de los
costos de operación.
b. El área financiera se autoerige como el controlador
oficial de los costos y comienza a tomar decisiones operativas disfrazadas como
decisiones financieras.
Ambas situaciones solo conllevan una mala operación de la
cadena y por el contrario, no resuelven de fondo el tema del seguimiento y
control de costos, la administración del cash-flow ni la correcta aplicación y
uso de la inversión de capital (Capex) para mejora de la cadena.
Al final del día los resultados esperados no se van a dar y
solo se terminara en una secuencia interminable de justificaciones y
explicaciones de porque no se dieron, ni se darán hasta que el director general
o el consejo directivo se canse y corte la cabeza
de......................................................el responsable de la
cadena.
Este circulo perverso se dará en tanto el responsable de la
cadena no asuma el control al 100% la operación
y sus costos además de la toma de decisiones operativas las cuales inciden en
las variables financieras.
Esto, aunque no se crea, es uno de los problemas mas
recurrentes en la industria mundial, afecta a grandes, medianos y chicos.
Debemos de considerar a nuestra área financiera como un
aliado, debemos de entender la diferencia entre funciones contables, funciones
de costos y funciones de proyección financiera.
Lo mejor es contar con un área de contabilidad y control de
costos exclusiva para la cadena, debe de ser parte integral de nuestro equipo
de trabajo y de nuestro proceso de toma de decisiones entendiendo un punto
fundamental: esta área no reporta con nosotros, reporta al director financiero.
Esta situación, contraria a lo que se puede pensar, debe de
actuar como el fiel de la balanza en el proceso de toma de decisiones, es la
que debe de validar los números y proyecciones en comparación con la realidad
que vivimos en el día a día.
Cuando esto funciona adecuadamente, esta área es la que nos
ayuda a entender de mejor manera, los impactos en costo de las adecuaciones,
cambios, errores y aciertos en la operación de la cadena; de eso se trata este
ejercicio.
Debemos de estar siempre en control de nuestros costos,
saber de donde vienen, como se mueven, que los afecta, que implican las
soluciones, cuanto tiempo tardan en impactar el numero final, etc,etc
Esta situación llega a ser mas critica en el tema de flujo
de efectivo y sobre todo cuando hablamos del cobertura -o tamaño- de los
inventarios, sobre todo de los de PT.
No podemos dejar que la decisión de cobertura de inventarios
recaiga al 100% en el área financiera, por muy dueños de la variable que estos
sean.
Al final del día ellos ven solo un numero, pero a nosotros,
ese numero nos debe de decir "algo".
Este es un trabajo en equipo donde lo primero que se debe de
lograr es confianza mutua.
En la medida que el responsable de la cadena demuestre
conocimiento y control de como la operación y las necesidades de negocio
inciden en los niveles de flujo de efectivo de la compañía, en esa medida podrá
tener el espacio y la capacidad de decisión con respecto a las variables que
conllevan a ese o esos objetivos.
Al final del día y de acuerdo al modelo S&OP, las
decisiones se toman como equipo, conociendo las consecuencias y posibles
acciones pero sobre todo, como inciden estas en las variables financieras
criticas para el negocio.
Recomendaciones para estar en control de las variables
financieras de la cadena y lograr una mejor relación de trabajo con los equipos
de contabilidad y finanzas.
- Sea abierto. Los resultados financieros de la cadena, debe de ser de conocimiento publico, no solo se deben de conocer, se deben de entender, sobre toso a nivel operativo. Cada persona debe de entender como contribuye en el costo o en el flujo y que puede hacer para mejorarlo.
- Control. Los controles del área financiera son de gran valor en la cadena, toda desviación o variación debe de documentarse y analizarse; este debe de ser un trabajo de la operación que ahorrara mucho tiempo y esfuerzo, nadie tiene la mejor solución que el que la trabaja.
- No de las cosas por sentadas. Asumir que los costos están en control porque no vemos "algo" diferente en la operación es un error. Muchos grandes sobre costos están disfrazados de pequeñas variaciones en cada orden de trabajo.
- Las variables financieras no son cosas del "olimpo". Muchas empresas caen en el error de manejar los resultados de costos solo a ciertos niveles jerárquicos en la organización; error, todos deben de saber como su trabajo y su participación afectan positiva y negativamente los costos y variables financieras, de tal forma que las correcciones son mas rápidas y efectivas.
- Diseño. Una parte fundamental del correcto diseño de la cadena es saber como incide ésta en las variables financieras. Este diseño debe de estar validado por el área financiera como la experta en proyecciones de costo.
- Equipo. Es fundamental el verdadero trabajo en equipo en este aspecto con el área financiera, ellos pueden llegar a ser de mucho mas ayuda de lo que a veces creemos. Pueden enriquecer la visión de la cadena con un enfoque practico pero metódico de como lidiar con esta variables.
Obviamente este tema da para mas, pero lo estaremos
abordando de forma mas especifica a situaciones mas especificas.
En caso de dudas, aclaraciones o temas que consideren
interesantes por favor envíenme sus comentarios a través de este mismo blog.
Hasta la próxima.
