¿Cual es el eslabón mas importante de la cadena?
Continuamente escuchamos las mejoras y avances -sobre todo tecnológicos- relacionados con la operación de la cadena de suministro. Los actuales ERP contienen funcionalidades que apenas hace unos diez años eran un sueño.
Existe mucha discusión y desarrollo conceptual acerca de los componentes de la cadena y como se conecta al negocio, como interpreta y asimila el mercado, como afecta e incide en las variables financieras etc, etc.
Todos estos, no hay duda son componentes importantes del diseño y operación de la cadena de suministro, pero; cual es el elemento primordial que le da sentido a todo, que hace que los conceptos, la tecnología y los procesos tengan un valor, un direccionamiento y un sentido.
Desde mi perspectiva el componente mas importante, o mejor dicho, el eslabón mas fuerte de la cadena como un todo es: La Gente.
Para mi; después de mas de 25 años de interactuar, participar y desarrollar procesos y cadenas de suministro en varias y variadas empresas en México, Latinoamerica y Europa; La cadena que cuenta con el mejor equipo humano es la de mejor valor y la que aporta y contribuye con su visión y liderazgo en la entrega de resultados y crecimiento del negocio.
Pero; ¿como podríamos definir al mejor equipo humano?, existe mucha controversia al respecto, hay cualquier cantidad de enfoques al respecto, todos muy respetables. Para no ser menos voy a dar mi muy particular punto de vista que he podido validar a través de crear y desarrollar grupos de trabajo excepcionales de los cuales he aprendido mucho y he podido tener un desarrollo profesional exitoso.
Un buen diseño de la operación parte primordialmente de determinar y asignar a los mejores recursos para cada actividad, por eso es importante tomar en cuenta los siguientes conceptos o componentes.
Balance. Una buena operación debe de estar balanceada en todos los sentidos, comenzando con las personas que la integran. Pretender tener solamente profesionistas con certificaciones y grados académicos para tener resultados excepcionales es un gran error y no nos llevara a este tipo de resultados. Por el contrario, una Organizacion sin un grado aceptable de conocimiento y maestría técnica tendera a perderse en las situaciones del día a día en lugar de buscar la mejora continua.
Tampoco la respuesta es tener solo gente joven con "mucho empuje", estos tienden a perderse en la variedad de los problemas cotidianos o, en el peor de los casos, llevar al abismo de forma rápida y contundente a la Organización si no se le pone el freno -controles- a tiempo.
Es difícil poder balancear los activos humanos de una Organizacion, debemos de tener un balance entre juventud y experiencia, entre conocimiento y empuje, entre grados académicos y experiencia en el campo, entre géneros, etc, etc. Sin embargo cuando este balance se llega a dar, los resultados son realmente excepcionales.
He podido conocer empresas que limitan sus Organizaciones a solo del genero masculino de ciertos niveles hacia arriba, creo que es una error fatal y una aberración. Las mujeres se integran y dominan las operaciones de la cadena de forma espectacular y desde mi muy particular punto de vista, mas rápido y de mejor forma que los hombres, la razón, son muy practicas.
Oportunidad. Todos los integrantes de la cadena deben de tener la misma oportunidad de aportar y decidir en sus áreas de control y de influencia -consultar metodología de 7 habitos-, cuando uno limita la participación de las personas solo por cuestiones jerárquicas, de gusto o de afinidad, esta irremediablemente condenado a perder energía, conocimiento y oportunidades.
Es un gran error considerar que solo el grupo gerencial tiene el conocimiento y las base para decidir sobre el diseño y operación de la cadena. Las mejores decisiones, sobre todo a nivel operativo, se dan en el nivel operativo adecuado -donde se genera y se resuelve el problema- por las personas adecuadas. En este sentido los japoneses nos llevan un rato de adelanto.
Compartir.(Sharing). Dentro de la Organizacion todo mundo debe de tener el derecho, pero también la obligación, de compartir. Compartir que, no solo el conocimiento sino también, las oportunidades, los retos, las soluciones, el trabajo, los resultados, las retroalimentaciones sean positivas o negativas, los hallazgos, las mejoras, etc, etc.
Cuando esto se logra, el sentido de pertenecía se incrementa y se expande no solo por el área a la que pertenezco sino a todo el proceso operativo.
Es muy importante también compartir los fundamentos de una decisión y discutir, lo que se pueda discutir, con el equipo, tomar en cuenta sus puntos de vista y su perspectiva, solo así podemos enriquecer el proceso.
Igualdad.de Competencia. Todas las personas deben de tener la misma oportunidad de crecimiento, es decir, el diseño de la cadena no debe de estar supeditado a situaciones como: los directores deben de contar con maestría, los gerentes con titulo profesional, etc, etc. Todas las personas pueden competir en base a sus conocimientos, habilidades y contribuciones al negocio.
Si el diseño es el correcto, si el balance de experiencia, conocimientos y habilidades a lo largo de los procesos es el correcto, entonces todo mundo contara con las mismas oportunidades de aprender, consolidarse y contribuir, y como resultados, de crecer.
Rotación. Esta situación es muy, muy rara en el promedio del mercado en México, son pocas las empresa que le apuestan a este concepto. Para mi fue la base de que pudiera conocer todos los aspectos de la cadena, casi todos los macroprocesos y las mejores o mas dominantes metodologías.
Básicamente este proceso quiere decir que todo mundo, en su nivel, debe de conocer y aportar en todos los procesos de la cadena., maticemos esto con un ejemplo:
Nuestro Gerente de Almacenes decide cambiarse de ciudad por razones personales y tenemos cubrir esta posición de forma rápida ya que es un proceso critico de nuestra operación.
Lo normal es salir corriendo con la gente de RH y buscar un "experto" como lo era nuestro Gerente para cubrir la posición, pero ¿es esta la mejor decisión?.
Por un lado tenemos a nuestro Gerente de Planeación que ya domina su área pero nunca ha estado a cargo de un almacén, ni tampoco ha estado a cargo de la Producción. Por otro lado tenemos al Gerente de Producción, que en la empresa anterior también manejo los almacenes pero no tendríamos con quien cubrirlo. Finalmente tenemos al Coordinador de Inventarios que reporta al Gerente de Planeacion y domina todo el proceso de planeacioó pero no tiene el nivel -todavía- de Gerente.
La rotación implica tomar riesgos y de manera controlada colocar a cada recurso de acuerdo a sus conocimientos pero también de acuerdo a su potencial, con esto tenemos que el Gerente de Planeacion es un candidato ideal para tomar la posición de Gerente de Almacenes, podrá contar con el soporte del Gerente de Producción que ya tiene experiencia en esa área. Si manejó la planeacion de materiales, conoce conceptualmente el proceso de administración de materiales en el almacén, no debe de ser problema. Finalmente podemos hacer crecer al coordinador de inventarios a Gerente de Planeacion, al final del día ya conoce el proceso.
Desde mi perspectiva, la mejor estrategia es la de generar un plan de crecimiento interno para cada nivel jerárquico, un director debiera de tener experiencia al menos en tres gerencias diferentes, un gerente al menos en tres coordinaciones diferentes, etc, etc. La parte difícil es la de rediseñar el sistema de compensación acorde a este proceso, como no va de acuerdo al modelo tradicional, se generan muchas discusiones y discrepancias con el equipo de RH.
Al final la decisión debe de ser nuestra, ya que somos los responsables últimos por el diseño, operación y resultados de la cadena.
Como se puede ver, este es un tema por demás rico en situaciones y en la discusión de conceptos, mas adelante seguiremos con mas consideraciones sobre este tema que en lo personal me apasiona.
Ya que como dicen los Navy Seals de la marina estadounidense; No existen malas tripulaciones, solo malos capitanes.
Nos vemos.
