Talento en la Cadena de Suministro: Aciertos y Errores

Lo que debemos y lo que no debemos de hacer.

 

El principal activo de una cadena eficiente y efectiva es la gente que la opera, sé que suena a cliché y muy desgastado pero es la realidad. Es fácil comenzar con un argumento como este, creo que todo mundo estará de acuerdo con él, sin embargo lo difícil es aplicarlo y desarrollarlo de forma continua y consistente a lo largo de toda la operación.

Aquí es donde podemos encontrar una gran serie de inconsistencias en la vida real.

Queremos la mejor operación con la mejor gente pero no desarrollamos los sistemas que nos lo aseguren, por el contrario, tendemos a irnos por el camino fácil y de menos esfuerzo que a la larga crea las barreras y obstáculos lo suficientemente grandes y sólidos para perder de vista la verdadera visión y misión de la cadena de suministro.

 

Como lo he sostenido, el mejor diseño de una cadena de suministro debe de cumplir con dos metas básicas y fundamentales:

• Satisfacer los requerimientos de negocio y estar subordinada al mismo, es decir, diseñar lo que el negocio requiere no lo que nos gustaría tener.
• Que el análisis y diseño sea realizado por los miembros clave de cada función y operación de la cadena en conjunto con el grupo de liderazgo de la misma.

Esto tiene como objetivo primordial que la cadena se analiza y se diseña por los integrantes de la misma, lo primero que se debe de cumplir es conocer y entender que carambas estoy haciendo y compararlo contra como lo debiera de estar haciendo.

Aquí es donde el conocimiento, experiencia y talento de cada integrante clave de la cadena puede aportar grandes mejoras a los procesos y controles.

Es en este nivel donde las fallas de conexión e información entre componentes de la cadena se resuelven en el nivel más básico e importante.

 

Aqui es donde comenzamos a construir las bases para que nuestra operación cuente con un proceso que atraiga a los mejores recursos con conocimiento, experiencia y potencial; desarrolle sus capacidades y conocimientos y los haga aportar al 100% de su capacidad y; exporte recursos y con experiencia y conocimientos a otras áreas de la Organización en donde puedan seguir contribuyendo y desarrollando sus capacidades.

Suena muy padre y reitero que nadie puede estar en desacuerdo, sin embargo en la realidad normalmente todo este concepto se queda en eso, solo un concepto.

 

El primer error que he detectado cuando se empieza en el proceso desarrollador de talentos dentro de la cadena, es el de delegar todo al área de RH, esto no debe de ser asi en ninguna función, ciertamente el área de RH es un factor clave en una Organización en la administración y gestión del recurso humano pero de ninguna manera puede ni debe  de contar con la exclusividad del desarrollo de talentos de la misma.

Esta tarea es primordialmente una responsabilidad de todos los que intervienen en la operación de la cadena, de los que la administran y la dirigen.

Quien si no los dueños y operadores de procesos van a saber definir cuáles y cuantas son las necesidades de desarrollo, capacitación, perfil, habilidades y competencias necesarias para una adecuada operación de las funciones de la cadena.

 

Esto no quiere decir que entonces deba de existir un divorcio entre la parte operativa y el área de RRHH, por el contrario, se debe de crear una sociedad efectiva y eficiente para desarrollar e implementar los procesos de selección, desarrollo y crecimiento del recurso humano liderado por la cadena y con el soporte y guía de la función RH.

Aquí sé que mucha gente –sobre todo de RH- va a estar en desacuerdo conmigo, lo lamento mucho pero la experiencia y algunas  metodologías muy efectivas –TPM sobre todo- me han enseñado que el liderazgo de la selección, desarrollo y crecimiento del recurso humano es una tarea primordial de la operación y que se fundamenta y robustece en la operación diaria; contando siempre con el invaluable soporte y apoyo de un área de RH realmente efectiva, moderna y flexible.

 

Partamos de dos supuestos básicos para poder discutir y explicar mi punto de vista:

1.       Si nuestro proceso de análisis, diseño e implementación de la cadena y sus operaciones fue más o menos correcto y tenemos una operación eficiente con resultados consistentes y regulares entonces logramos desarrollar un proceso sistémico basado en procesos, en donde la aportación individual es importante en la medida en que el logro colectivo se cumple. Es decir, en el día a día, la operación puede correr más o menos de forma automática sin la necesidad de ciertas personas con roles críticos.

2.       Los conocimientos y la experiencia individual aportan y enriquecen los sistemas y procesos actuales de la operación en la medida que esto conocimientos y experiencia son afines y subordinados al fin último de la cadena.

Entonces tenemos que, si he desarrollado una serie de procesos y sistemas adecuados para la operación de cada función de la cadena; estos procesos y sistemas han sido validados y entendidos por todos y cada uno de los integrantes de la misma y; cuento con un proceso de mejora continua que retroalimenta a estos procesos y sistemas para realizar las adecuaciones y cambios necesarios y lograr así la adaptación y evolución de la operación a las diversas circunstancias del mercado en el cual compito; entonces este proceso sistémico en sí mismo es el mejor y más reconocido valor de mi operación.

 

Si esto es cierto podemos asegurar que no importa lo diverso y disímbolo que sean los recursos y talentos que añada a mi cadena, estos van a tener un proceso de adaptación fácil y rápido a mi operación, el entendimiento y aprendizaje de mi operación va a ser estándar y homogéneo y todo el talento –experiencia y conocimientos- siempre tendrán un canal adecuado de comunicación y aportación para la mejora de los procesos y sistemas; este status es el ideal, cuesta mucho trabajo y esfuerzo lograrlo pero créanme que es factible lograrlo y que cuando se llega a ese nivel es casi “como tocar el cielo”.

 

Esta situación no es acorde a la realidad de muchas empresas, solo basta ver los anuncios de empleo y analizar algunos ejemplos:

 

“Se solicita Gerente de Logística especialista en autopartes, al menos 5 años en posición similar en industria automotriz”

 

Lo que podemos concluir es que se requiere cubrir una posición en el área de Logística, suponemos que se cuenta con una situación no satisfactoria en el área y se busca una persona –o perfil como pomposamente lo llaman ahora- para que resuelva la problemática y desarrolle el área.

En una cadena bien fundamentada, lo que se requeriría es un especialista en Logística, el mejor que se pueda conseguir en base a la relación salario-prestaciones vs mercado laboral. Necesitamos a un especialista que venga a aportar y enriquecer mis procesos logísticos, un recurso altamente calificado en esta especialidad y con las habilidades y características esenciales para que pueda comenzar a aportar y desarrollar lo más pronto posible.

 

¿Qué hay de la experiencia en autopartes y en conocer la industria automotriz, o más en específico, que conozca mi proceso de autopartes y mi relación dentro de la industria automotriz?

 

¿Quién mejor que yo y los integrantes actuales de la cadena para conocer a detalle mi proceso y mi interrelación en mi mercado?

 

¿Por qué espero encontrar un recurso especialista en Logística que aparte sea un experto en mi proceso y mi mercado, si no lo he desarrollado internamente, como espero encontrarlo fuera?

 

¿Qué es lo que realmente necesito vs. que es lo que quiero, o peor aún, lo que RRHH asume o cree que yo necesito?

 

En una cadena bien diseñada y operada, tendríamos que buscar un recurso especialista en Logística con ciertos atributos y conocimientos como el de analizar y desarrollar flujos logísticos, diseño de redes y nodos logísticos, transportes, etc, etc.

Esto es lo que realmente necesitamos y lo que le va a añadir valor a nuestra cadena en el momento que contemos con ese recurso, una persona que va aportar y enriquecer mi conocimiento y “know-how”.

Si realmente contamos con procesos y sistemas sólidos, en poco tiempo esta persona podrá entender y aprender mi proceso –nadie mejor que yo para conocerlo y enseñarlo- y los detalles específicos de la interacción dentro de mi mercado.

 

Normalmente en que termina una situación de este tipo, tiene dos vertientes que son más o menos así.

1.       Se contrata a la persona por su experiencia en la industria, más que por sus conocimientos de logística. Al final terminamos teniéndole que enseñar nuestro proceso, que es por pura definición, único en sí mismo puesto que se desarrolló para nuestras circunstancias específicas, con nuestros requerimientos y tiempos específicos y para nuestro mercado específico. No se logra un avance en la parte fundamental –la logística- y con el paso del tiempo tenemos que volver a recurrir a otra contratación, esta vez, si poniendo más detalle y más énfasis al tipo de experiencia en autopartes y en nuestra industria que queremos tener para que realmente sea una solución.

2.       Si realmente queremos que se cuente con experiencia en nuestro ramo y aparte sea un especialista en logística solo nos queda mirar a nuestra competencia, si ellos cuentan con un recurso que pueda tener estas calificaciones entonces no tenemos más que ir por él o ella. Esto tiene dos consecuencias: una, la de encarecer el mercado puesto que técnicamente son los mismos recursos para dos o más posiciones, tenemos que hacer un oferta que su actual empleador no pueda superar; dos, nada nos garantiza que realmente podamos enriquecer el área logística, puede que sea un recurso muy calificado en esta área, solo es cuestión de tiempo para que alguien más grande o más desesperado le haga una oferta que no podamos igualar o mejorar.

 

La pregunta que sigue es entonces simple pero contundente: qué tipo de operación tengo que no solo no es capaz de desarrollar sus propios recurso y conocimientos, sino que además no es capaz de integrar y desarrollar conocimientos y habilidades externos para mejorar, en otras palabras, que clase de operación tengo que requiero de alguien externo que me venga a explicar cómo estoy haciendo las cosas.

Una operación de valor puede –y debe- de captar recursos externos para mejorar su desempeño sin perder su esencia y razón de ser, es decir no por traer un gerente de logística de una refresquera ahora voy a vender refrescos. Por otro lado, que puedo aprender y adaptar a mi cadena de suministro que me permita mejorar mi operación y mis resultados.

Busquemos al mejor, igualemos al mejor y superemos al mejor, esa es la premisa. Si nos cerramos a otras opciones estamos irremediablemente condenados a la mediocridad.

 

La cadena debe de tener la capacidad de desarrollar talentos internamente y, cuando sea necesario, poder adaptar fácilmente un recurso externo que venga a aportar y enriquecer nuestra operación, ¿a cambio de qué?, no solo de su remuneración sino de aprender nuestros procesos y sistemas que a él o ella le van a enriquecer su acervo de conocimientos y experiencias, es decir, una operación ganar-ganar.

La cadena debe de tener oportunidades de desarrollo y crecimiento y como consecuencia se deben de asumir riesgos y tomar decisiones en este sentido, es un absurdo promover a Director de Supply Chain a un gerente que lleva 25 años administrando el transporte y todo porque ya le toca, simplemente no puede ser, se debe de contar con la rotación adecuada de puestos y niveles para que desde un inicio en cada nivel se aprenda y aporte en diferentes operaciones y roles.

Si algún recurso es muy bueno en la operación, este recurso debe de conocer también la parte de planeación y administración, solo así podemos consolidar un excelente líder para el siguiente nivel y no estar esperando a encontrar en el mercado lo que no hemos sido capaces de generar.

 

El riesgo que existe es que nuestros recursos sean requeridos por otras empresas u otras industrias, cuando esto pasa no tenemos nada de qué preocuparnos, nuestro proceso funciona tan bien que nos convertimos en creadores de talento para el mercado, pero logramos mantener cubiertas nuestras posiciones fundamentales, hacemos que la gente crezca y siempre aporte al 110% a nuestra empresa, ese es el mejor nivel. Para mí siempre ha sido el objetivo y cuando lo he logrado las cosas funcionan mucho mejor de lo originalmente se planteó, es impresionante el grado de compromiso y entrega de la gente y del sentido de pertenencia a una Organización de este calibre.

Con esto resumo y regreso a mi consideración inicial, el activo más importante de una cadena eficiente y efectiva es el recurso humano, de correcto análisis, diseño y operación de la cadena depende que este activo de los frutos necesarios o simplemente sea un desperdicio de talento y dinero. No es nada fácil pero es muy satisfactorio y sobre todo, muy redituable cuando se logra tener un sistema correcto de detección y desarrollo de talento.

 

Finalmente, reitero, los responsables de liderar este esfuerzo de diseño e implementación de detección y desarrollo en la cadena de suministro es la cadena misma, si estamos esperando que el área de RRHH nos venga a resolver estos temas, no nos quejemos después de no contar con los recursos correctos y adecuados para nuestra operación. Nadie sabe mejor lo que necesitamos que nosotros mismos, nuestras contrapartes de RRHH pueden llegar a ser un excelente aliado y apoyo en el logro de este objetivo, no les dejemos toda la tarea solo a ellos.

 

SamartDeliveries "Soluciones Integrales en Supply Chain"