10 Tips para mantener en control el inventario

1. Desarrolle una Política de Inventarios.

Es difícil mantener en control el inventario si no sabemos cual es el objeto de tenerlo, necesitamos desarrollar una política que nos guíe y nos indique si estamos orientados hacia el objetivo correcto.

Ojo, esta política no es para nada el nivel ni el monto objetivo del inventario, es una guía que nos debe indicar a grandes rasgos la estrategia atrás de mantener stock en el almacén.

Nos debe dar orientación al respecto de como integrar el inventario, por ejemplo:

- Mantener siempre al menos el 50% de PT´s

- Mantener un nivel máximo del 40% del flujo de efectivo

- En el caso de materiales, 20% de materiales de alta rotación, 30% de los de media y 50% de baja rotación.

- No mas de 5% de material obsoleto.

- Niveles de cobertura

Tenemos que revisarla al menos de forma semestral para verificar que sigue alineada con los objetivos de la empresa.

2. Establezca objetivos agresivos pero realistas.

En base a la política, establezca objetivos de inventario agresivos pero alcanzables.

Puede utilizar las diferentes metodologías de gestión de inventarios, máximos y mínimos, punto de re-orden, buffer, etc., etc.

Todos los componentes del inventario deben de tener un valor numérico y deben de estar incluidos en el plan general de inventarios, cuando un componente sale de control afecta a todos los demás, es recomendable manejar tolerancias y rangos para cada componente.

Es importante tener claramente definidos los limites y tolerancias del inventario ideal, este será la base de comparación mes a mes con el inventario real, del análisis de los gaps podremos establecer el plan de trabajo para el siguiente mes.

Recuerde, lo que no se mide no se puede controlar.

3. Antes de comenzar, analice.

Antes de establecer los objetivos y crear compromisos, es imprescindible realizar análisis de sensibilidad. Es de mucha ayuda entender las causas que impactan el inventario, recordemos que este es un ente dinámico que cambia día con día.

Es necesario determinar los principales sucesos, procesos o actividades que impactan el nivel -hacia arriba o hacia abajo- del inventario y generar planes y controles que ayuden a detectar variaciones y posibles impactos antes de que afecten los objetivos de negocio.

De los análisis y entendimiento del comportamiento del inventario, podrá obtener el  aprendizaje y conocimiento necesario para enfrentar cualquier situación imprevista que se presente.

4. Establezca alianzas con los proveedores.

En la mayoría de los casos algún impacto importante se puede minimizar con la ayuda de los proveedores, establezca alianzas con ellos, trátelos bien y sea justo, no sabe cuando va a necesitar de ellos.

Es recomendable entender la cadena de los principales proveedores y sobre todo de los materiales que mas impactan el nivel del inventario y/o la disponibilidad del material; de esta manera se pueden generar planes de acción de emergencia factibles que no impacten los objetivos de negocio del proveedor y que sean de ejecución rápida.

Trabaje en su network de proveedores, desarróllelos y comparta con ellos no solo los problemas sino también el reconocimiento.

Siempre estar en control es la premisa.

 

5. Clarifique las responsabilidades

El inventario tiene un solo responsable, usted. Sin embargo es una parte esencial de la cadena que no tiene razón de ser por si solo, es una herramienta de ayuda al proceso de conversión, a la distribución, a la venta, etc.

Por esta situación las variaciones y desviaciones a los objetivos tienen muchos padres, pero si no los involucra a tiempo, los hace entender, les explica los impactos y las posibles soluciones se quedara como las madres solteras..............................solo y con el chamaco¡¡¡

Es importante comunicar y explicar a todas las áreas involucradas, los diferentes impactos en el inventario a raíz de ciertas acciones tomadas y/o cambios efectuados.

No se trata de evadir responsabilidades ni de echar la pelotita a otra área, el responsable sigue siendo usted, solo que es mejor ir acompañado que solo en esta aventura.

La clave es: Trabajo en Equipo.

 

6. Cuantifique todo.

La herramienta mas útil y efectiva es la de tener cuantificado todos los efectos en términos entendibles para todo mundo, es decir: en dinero.

Es muy difícil dar una perspectiva adecuada si esta no esta cuantificada en términos de impacto económico, ya sea cuanto se va a incrementar en dinero -cash invertido- el nivel del inventario o cuanto va a ser el impacto en costo o perdida de ventas por no tener los materiales o productos disponibles.

Trabaje muy de cerca y en armonía con su contraparte financiera, le será de mucha ayuda y a la hora de presentar los impactos le ayudara a tener una perspectiva mas adecuada de negocio, claro, desde el punto de vista financiero.

 

7. Información confiable.

El mejor plan, la mejor propuesta, una operación eficiente o la mejor estrategia se van a la basura si la información utilizada en el proceso no es confiable y esta plagada de errores.

Establezca procesos y controles que le aseguren siempre tener información confiable, validada y veraz.

Desgraciadamente es muy común, impactar el inventario y generar perdidas por tomar decisiones basadas en información errónea.

Conozca sus controles, domínelos y entiéndalos y haga que los números le digan "algo" con solo verlos.

No de las cosas por sentadas, verifique la información, valide las fuentes y mantenga cifras de control, analice la situación por diferentes vías y caminos, si es válida llegara al mismo resultado por diferentes caminos.

 

8. Control, control y control.

Como hemos reiterado, el inventario es un ente dinámico que cambia a cada instante.

No se puede dejar de monitorear en todo momento.

Establezca los parámetros y frecuencias de monitoreo, cuando una situación impacta al inventario, entre mas rápido se detecte menor es el impacto y mas rápida la solución.

Debe de cuidarse de no sobre controlar, es el principal y mas rápido camino para salirse de control.

No se trata de diseñar interminables y complicados controles, se trata de desarrollar pocos pero efectivos, la clave esta en ser disciplinado y realizar los monitoreos cada vez que lo marca el control.

 

9. Compare y replique.

Siempre debe estar analizando los niveles e impactos en el inventario, por muy buenos controles y procesos estos siempre pueden mejorar. Busque nuevos métodos, analice nuevas tendencias, conozca que hacen los demás -sus proveedores por ejemplo- trabaje en conjunto con su área de compras y replique lo que pueda aportar una mejora.

 

10. Sea constante y no desfallezca.

Muchas veces puede sentirse frustrado por tener que dar explicaciones de porque no se llegaron a los objetivos planteados y mas si es -como en la gran mayoría de los casos- por razones ajenas a su área o por decisiones tomadas sin su involucramiento o sin atender a los posibles impactos de otras áreas en el inventario de materiales y productos.

Sea paciente, siempre se puede mejorar y sobre todo, siempre se puede aprender algo nuevo o diferente de una situación especifica.

El control del inventario no es una carrera de los 100 metros libres, es una carrera de maratón, al final del día lo importante es llegar a la meta no llegar primero.

Una vez logrado el objetivo es muy satisfactorio y la recompensa vale la pena.

Abastecimiento en la cadena

Como definir una estrategia de abastecimiento.

El abastecimiento de materiales, insumos y/o productos terminados es una parte fundamental en el diseño y operación de una cadena de suministro.

Establecer una estrategia correcta de abastecimiento conlleva desarrollar e implementar varios procesos clave que nos ayudaran a mantener un flujo adecuado de materiales a tiempo y al mejor costo.

Esto suena mas o menos sencillo -y lo es en realidad- pero requiere de un perfecto conocimiento de nuestra cadena y sus requerimientos, capacidades, ciclos, tiempos y limitaciones.

Por otra parte, debemos de entender que nuestra red de proveedores es una parte importante de nuestra cadena integrada, por lo tanto debemos de diseñar una estrategia que nos asegure que las capacidades, ciclos, limitaciones  y requerimientos de nuestros proveedores se adecuan o están en consonancia con las necesidades de nuestra cadena integrada.

Parta hacer mas sencilla esta tarea debemos de recurrir a la Teoría de Restricciones (TOC) para definir y establecer la restricción de nuestro cadena dentro de nuestro proceso de conversión o distribución según sea el caso. (ver "Encontrando la Restricción").

Lo mejor que me ha funcionado es dividir este macroproceso en dos procesos paralelos y complementarios el uno del otro:

Suministro Estratégico (antes conocido como "Compras").

Es una función fundamentalmente soportada en la investigación y análisis de las diferentes industrias en donde compiten e interactúan nuestra red de proveedores.

El peor error es limitar este proceso a solo realizar cotizaciones y seleccionar él o los proveedores mas baratos, aun peor, es el de seleccionar solo los proveedores aprobados en la "cartera de proveedores" de algún comprador con mucha "experiencia" en la industria.

Se debe de definir y establecer de antemano un procesos metódico de análisis y selección de opciones basados en una ecuación de valor en la cual el precio, la calidad y el servicio son incluidos y conforman un resultado integral que es la piedra angular de nuestra base de suministro.

Este proceso debe de ser en si mismo un proceso de mejora continua en donde regularmente se debe de estar monitoreando el mercado y su entorno para identificar las oportunidades, minimizar los riesgos y optimizar la ecuación de valor.

Debemos de comenzar con un detallado análisis de la industria, de sus oportunidades, riesgos, carencias, competidores, tendencias, etc, etc.

Es importante contar con un equipo de profesionales en el proceso de estratégico de suministro, deben de ser profesionales del proceso de compras estratégicas, preparados para comprar desde un clip hasta un avión.

Debemos de desarrollar y monitorear procesos de control y seguimiento que nos aseguren la total libertad de decisiones adecuadas de este grupo de trabajo, la eliminación de riesgos innecesarios y de situaciones comprometedoras.

Por la naturaleza del tipo de actividades que desarrolla este grupo debemos de diseñar y mantener una rotación adecuada de las tareas y actividades de cada integrante, esto no solo los ayuda a evitar diversas situaciones sino que a la vez enriquece su trabajo y los ayuda a conocer diversos mercados, industria, operaciones y actividades.

Uno de los grandes errores que he visto a lo largo de mi carrera en diversas empresas, es el de desarrollar "expertos" en la compra de ciertos materiales o productos, esto a la larga solo genera áreas no muy claras en el procesos de selección y asignación de negocio a un proveedor, ceguera de taller, y deficiencias en el proceso de abastecimiento.

No tengo nada en contra de estos expertos, pero al final del día esta "especialización" necesariamente hacer perder de vista los cambios en el entorno así como nuevas practicas y opciones que se pueden replicar en beneficio de la cadena cliente-proveedor; mas aun en un entorno tan competitivo y cambiante como el de la cadena de suministro.

Por ultimo, debemos de contar con objetivos encadenados y subordinados a los objetivos últimos de la cadena, es decir, costo, eficiencia, cash, servicio y calidad.

Uno de los errores mas comunes es el de tener "ahorros" por seleccionar al proveedor mas barato y por otro lado sobre costos mayores en el proceso de conversión y/o distribución por la falta de servicio y calidad del mismo proveedor.

Los objetivos de la selección y desarrollo de proveedores deben de estar encadenados y subordinados al costo total integral de la cadena, a través de la famosa ecuación de valor.

Procurement.

Esta palabra es la que actualmente define el proceso operativo de planear, pedir, transportar, almacenar y controlar los materiales, insumos y productos. Es la parte "física" del proceso y es en donde debemos de realmente capitalizar los ahorros proyectados en los análisis realizados y validados por la parte estratégica.

Una parte fundamental de este proceso es la planeación, en esta está soportada toda la operación, este proceso debe de cumplir con ciertas cualidades para ser efectivo (ver "La Planeación: Los Materiales y la Producción")

Dentro de nuestro proceso de planeación debemos de incluir, analizar y entender los ciclos, capacidades y proceso de planeación de nuestros proveedores, es decir, debemos de conectar con la persona a cargo de la planeación en nuestro proveedor para asegurar que entendemos sus ciclos y que ellos entienden el nuestro.

Así mismo, la planeación debe de contemplar diferentes alternativas y escenarios en los que la cadena puede incurrir, la mejor planeación es la que contempla diferentes alternativas para diferentes situaciones, todo gira en torno a este proceso, es nuestra torre de control.

Otro componente critico es el proceso operativo de administración de los materiales y productos en el almacén, de nada sirve tener el material adecuado, al mejor precio si este esta "perdido" en alguna parte del almacén y no esta disponible para cuando nuestro proceso de conversión y/o distribución lo requiere.

Una operación eficiente y un control adecuado en nuestros almacenes es parte fundamental de la eficiencia de la cadena.

Es muy recomendable que el personal operativo de almacén entienda y este involucrado en los proceso de planeación y conversión en la cadena, ya que ellos son la bisagra entre los dos y como consecuencia, parte fundamental en la eficiencia de la misma.

Es muy triste ver como todavía existen algunas empresas que consideran el proceso de almacenaje y control de materiales como una operación "secundaria" o sin valor y que la manejan a través de recurso no calificados y sin el reconocimiento correcto hacia esta importante actividad.

Pasamos ahora al proceso de surtido y/o distribución de materiales y productos, aquí es donde todos los grandes ahorros y esfuerzos realizados hasta este punto se pueden ir a la basura si no tenemos la estrategia y la operación adecuada.

Debemos de contar con el proceso de transporte adecuado a los requerimientos operativos y de costo definidos en los análisis y estrategias de suministro.

El proceso de transportación de materiales y productos debe de ser monitoreado dia a dia, semana a semana y mes a mes.

Es importante que los responsables de este proceso participen y validen los supuestos establecidos en la estrategia de suministro, de lo contrario es posible que un supuesto no validado tenga un impacto importante en el costo de operación de la cadena, por ejemplo asumir suministro en tren cuando no se tiene espuela de ferrocarril, en caja cerrada cuando no se cuenta con rampas, no considerar equipo especial, maniobras, etc, etc.

Es importante que especialistas en transporte y logística participen en el diseño de la estrategia, a veces una opción de suministro puede ser factible y viable si se consideran fuentes alternas de transporte como multimodal, consolidado, etc.

Parte importante dentro de este punto es el proceso de importación y exportación, por lo complicado de las regulaciones, no solo en México sino en todos los países, es importante contar con la participación de los responsables de estas áreas para el correcto desarrollo y validación de las cadenas de abastecimiento.

Como podemos ver, el abastecimiento de materiales es en si mismo un proceso amplio y complejo, es la primera gran actividad para los que comienzan en el entendimiento y operación de la cadena de suministro.

En las empresas manufactureras, esta proceso es critico y fundamental para desarrollar posteriormente la estrategia integral de la cadena integrada.

Es la base de suministro del proceso de convención o manufactura, si este es bien entendido se establecen las bases para el desarrollo de la siguiente parte de la cadena.

3PL Proceso de Seleccion

Como seleccionar la mejor opción de un 3PL

Aquí básicamente estaremos explicando mas el proceso de definición y selección de operador logístico que el proceso logístico en si, utilizaremos la metodología de compras estratégicas -o strategic sourcing- para poder definir y aterrizar los parámetros a evaluar y sobre todo, contar con la información y análisis que nos ayuden a una mejor toma de decisiones.

Pre-requisitos:

Partimos de la base de que tenemos ya un diseño ideal de la operación que vamos a contratar, no se trata de que alguien mas venga a hacer lo que ya estoy haciendo de forma no tan correcta; tampoco se trata de adaptarme a un modelo comercial ya establecido por el proveedor que me genere mas problemas que soluciones.

Hemos discutido anteriormente que la opción de operar con un 3PL debe de generarse después de un análisis profundo de la operación actual, se debe de determinar que la opción de un tercero es económicamente viable y representa un ahorro adecuado para el negocio.

La decisión también puede estar sustentada en eliminar riesgos en la operación, evitar desembolsos de capital importantes -como por ejemplo la construcción de una nave de almacén o la compra de transportes-, o mejoras sustanciales en los procesos que reditúen en beneficios económicos al negocio.

La peor decisión para moverse hacia una operación tercerizada es hacerlo porque "esta de moda", porque nos gusta mas o porque "alguien" nos lo recomendó. El responsable de la cadena de suministro es la persona que debe de estar en control de esta decisión y del proceso de selección.

Debemos de estar preparados para que pudiéramos llegar al caso de que no exista una solución en el mercado que satisfaga el 100% de nuestros procesos críticos de operación confiable, la respuesta seria muy obvia, lo tendríamos que desarrollar de forma interna.

Estructure la información.

Ya tenemos todos los análisis y datos que nos indican como esta la situación hoy (modelo actual), y de como proyectamos el modelo ideal que incluye las soluciones requeridas para la mejora de la operación.

Debemos entonces de tener muy claro los procesos y variables criticas que nos darán esa mejora, estos deben de estar claramente definidos con sus métricas y costos actuales y proyectados. Debemos de incluir un listado de perdidas -o fallas, o errores- criticas que debemos de eliminar.

Mi recomendación es la de armar una matriz que contenga las variables y costos de la operación actual -como base de comparación interna- y otra matriz con las variables y costos del modelo mejorado como la base de comparación entre los diferentes operadores logísticos.

Si nosotros no estamos en pleno control y conocimiento de lo que queremos, vamos a desarrollar, contratar y padecer un "Frankenstein" a un costo altísimo.

Analice el mercado.

Antes de siquiera pensar en hacer cotizaciones o pedir información, asegúrese de que conoce el mercado, sus "drivers" y situaciones especificas, cuales son las oportunidades, que fortalezas y debilidades tiene como cliente, como es la demanda de este tipo de servicios, cuantos y cuales proveedores dominan el mercado, cual son los fuertes, cuales son los débiles, en fin, todo el proceso que cualquier comprador estratégico debe de considerar antes de preseleccionar los posibles candidatos para una cotización.

Un buen comienzo es utilizar el SWOT o FODA en español y el Análisis Porter basados en la experiencia y conocimiento de los responsables de cada área y su interacción con los proveedores actuales.

Para validar algunos supuestos y validarlos con información validada podemos utilizar lo que se conoce como RFI (Request for Information) con el que simplemente les comunica a los posibles proveedores que estamos buscando cierta información para una posterior cotización. Obviamente que en este documento nunca debemos de preguntar por precios o costos, solo procesos, capacidades, ubicaciones, coberturas, etc, etc

Trate de pedir información a proveedores que representen alguna de las clasificaciones que definió en el análisis; los grandes, los fuertes, los pequeños, etc; recuerde que en este paso solo estamos validando información y corroborando y adecuando los resultados de nuestro análisis.

Valide el modelo.

Una vez con la información obtenida del proceso anterior, debemos de validar de que nuestro modelo es viable y existen en el mercado los operadores capaces de desarrollarlo e implementarlo, por lo que una operación tercerizada es viable.

En caso contrario tenemos dos opciones; revisar nuestro modelo para ver si puede sufrir modificaciones y adaptaciones que no pongan en riesgo los procesos y variables criticas y que puedan ser desarrolladas por los proveedores locales.

Un claro ejemplo pueden ser los modelos de distribución de gran volumen, tanto en USA como en Europa, el uso del tren para distancias largas y de gran volumen reduce los costos de transporte; este modelo no es aplicable a México por la gran falta de infraestructura ferroviaria, aquí todo va sobre ruedas.

Genere la matriz de decisión.

Esta matriz es la versión enriquecida y validada de la original pero con toda la información obtenida del mercado acerca de procesos y opciones viables.

Debemos de dividirla en dos, una matriz cuantitativa en donde debemos de incluir variables y o procesos claramente definidos por un costo o un valor numérico, por ejemplo el IRA o el índice de servicio, etc.

La otra parte es la matriz cualitativa en donde vamos a poner variables y atributos no numéricos sino un poco subjetivos que al final también pueden incidir en la decisión; por ejemplo imagen corporativa, vecindarios seguros, calidad de mano de obra en la región, cuestiones ambientales, etc

Una vez desarrollada la matriz, esta debe de ser validad con la dirección de la empresa y el área financiera, sobre todo para aterrizar los algoritmos de calculo de los costos asociados a cada proceso y/o variable, esto evita errores y confrontaciones a futuro.

Periodo de cotización.

En base al análisis de la industria, a nuestros requerimientos y nuestra matriz de decisión, debemos de seleccionar a los prveedores que califiquen con los requerimientos mínimos para el desarrollo de nuestro modelo, a estos se les invita a participar formalmente, ocasionalmente algunos declinaran por diversas razones.

Aquí es muy importante diferenciar el tipo de cotización que se va a requerir, mi recomendación es utilizar el modelo RFP (Request for proposal) puesto que la cotización deberá de incluir la matriz de los procesos y variables para ser llenada por cada proveedor, para esto es recomendable una sesión de trabajo con cada proveedor para llevarlos de la mano y que entiendan nuestro modelo, nuestras expectativas y las bases de calculo de las variables seleccionadas.

La respuesta de parte del proveedor no será solo en términos de un precio sino en términos de factibilidad, de compromisos, de mejoras y de costos aterrizados.

Proporcione un tiempo adecuado para que los proveedores trabajen en la respuesta, recuerde que están desarrollando una solución y no una simple calculo de precios para cotizar, revise continuamente el avance de los proveedores y clarifique todas las dudas que puedan ir saliendo.

Toma de decisiones.

Este debe de ser un paso mucho mas sencillo si es que desarrollamos la matriz de forma correcta, una vez llenada por cada prospecto debemos de evaluar cada propuesta de forma integral y generar una ecuación de valor integral para cada proveedor. No es recomendable comparar ítem por ítem de cada proveedor porque no estaríamos evaluando de forma correcta, cada operador logístico cuenta con diferentes sinergias que le ayudan en algunos proceso y en otros no tanto.

Debemos de evaluar la salida final de cada propuesta, la validamos con nuestro modelo y lo primero que debemos de hacer es verificar que todas las variable o procesos críticos están incluidas.

No necesariamente a la primera iteración tendremos lo que queremos, normalmente hace falta una segunda ronda, muy probablemente necesitaremos hacer algunas adecuaciones a ciertos procesos o variables, clarificar algunas confusiones, etc,

Finalmente, cuando tengamos las respuestas que consideremos como finales, debemos de compararlas con nuestro modelo actual, claramente debe de reflejar mejoras tanto en la confiabilidad de los procesos como en los costos, de no ser así debemos de enfocarnos mejor a la mejora de los procesos internos puesto que no habrá opción en el mercado que nos de una mejor ecuación de valor.

Revalide el resultado final.

En el caso de encontrar una opción ganadora, debe de hacer un ejercicio conjunto de proyección del modelo con datos reales y/o actuales del proceso, es mejor hacer el ejercicio antes para reconfirmar que los supuestos son validos y no encontrarse con las discrepancias cuando estamos a media implementación.

Una vez terminado este proceso, viene lo mas divertido........................................hacer el cambio de modelo, pero esta es otra historia.

S&OP Que hacer antes de pensar en él.

Consejos y recomendaciones antes de comenzar con S&OP.

Hemos hablado sobre la conveniencia de implementar S&OP como el proceso rector de la operación del negocio y que es la base para encontrar y solucionar las causas raíz de muchas problemáticas, discordancias y desencuentros entre las diversas funciones que conforman el negocio.

Recordemos que el proceso S&OP nace de la necesidad de la parte operativa (Manufactura, Distribución, Almacenamiento y Logística) de entender la parte "subjetiva" del negocio (Demanda, Venta, Canal) y de como establecer un proceso controlado y con métricas que nos ayude a seguir el plan de venta y reaccionar de forma eficiente a las variaciones de la demanda.

Por esta razón es que de forma natural el líder de este proceso debe de ser el equipo de Cadena de Suministro que puede aplicar y adaptar las diversas metodologías de control de proceso, pronósticos y planeación de operaciones a todas y cada una de las fases de S&OP.

Primero tenemos que analizar y evaluar la situación actual en nuestra empresa o negocio.

Tenemos dos alternativas que pueden estar pasando en el día a día.

• Existe un una desalineación dentro las áreas funcionales donde cada una de ella esta enfocada al logro de los resultados internos únicamente, las áreas dominantes pueden ser la comercial y la financiera -o ambas con la consecuencia de tener una pequeña guerra interna- , los resultados de negocio no se dan, la cadena de suministro no esta subordinada a las necesidades y requerimientos del mercado sino que por el contrario esta sometida a los requerimientos internos de alguna de las áreas dominantes. Nadie tiene idea de como integrar el negocio, sus estrategias y sobre todo, sus áreas funcionales.
• Lo anterior existe pero como consecuencia de una mala interpretación de modelo S&OP, este no fue liderado por el área correcta ni esta sustentado en procesos validados, información confiable y unificada.

Normalmente el esfuerzo de establecer el proceso S&OP inicio el área comercial o financiera.

El S&OP se considero como la solución por si sola y se esperan resultados mágicos por el simple hecho de adecuar o implementar formatos y establecer reuniones de trabajo.

Lo peor que puede estar pasando en este punto es que el área de cadena de suministro sea el iniciador y responsable de la implementación pero que por falta de entendimiento y experiencia lo este realizando de forma errónea.

Antes de comenzar a hablar siquiera de la conveniencia o no de implementar S&OP debemos de establecer una análisis de la situación actual y realizar un diagnostico de que es lo que realmente esta afectando al negocio.

Partamos de lo siguiente:

Conozca su capacidad de producción.

Un primer e importante paso es el de entender y definir la capacidad de la cadena para obtener los productos requeridos, pueden incluir una capacidad de Planta o de suministro externo en el caso de comercializadores.

Debemos de entender la flexibilidad de ese proceso, los ciclos de producción y/o de reposición.

Es importante tener claro que y como afecta a este proceso para poder extrapolar situaciones de mercado a un proyección de disponibilidad de producto.

Es critico tambien analizar y entender los costos de esa flexibilidad, como minimizarlos y adecuarlos a ciertas situaciones especificas.

Si el responsable de la cadena no conoce a detalle la capacidad de tener producto disponible, entonces ¿quien?.

Es recomendable desarrollar una matriz de capacidad con la mezcla de productos, los ciclos de producción o envío y los tiempos de proceso, por ultimo los costos involucrados en cada opción.

Estrategia correcta de cobertura de inventario.

Desarrolle la políticas de inventarios acorde a la capacidad de producción o envío, a los requerimientos de mercado y a los limites de flujo de efectivo.

En muchas ocasiones la flexibilidad y rapidez en el tiempo de respuesta la podemos tener en base a desarrollar la cobertura de inventario adecuado, esta es una de las principales herramientas que nos ayudan a construir flexibilidad y confiabilidad.

Debemos de ser cuidadosos de mantener la inversión de flujo de efectivo correcta.

Un gran error es el de "empujar" el inventario hacia la venta vía descuentos o promociones, cada producto tiene un demanda especifica dadas las condiciones de mercado, estas no necesariamente son relativas al precio. Al final del dia solo estamos trasladando el inventario de nuestra bodega a la del cliente, esto solo incrementa el valor del mismo generando un incremento en las cuentas por cobrar que afectan mas al flujo que mantenerlo en nuestro inventario.

Analice la historia.

Debemos de entender de la historia como ha sido el comportamiento de nuestros productos en el mercado.

Es curioso como existen muchas empresas que siguen pronosticando altas ventas de productos que consistentemente no llegan al objetivo establecido y que seguimos programando para producción o reabastecimiento.

El análisis no solo debe de establecer el impacto y sus consecuencias (sobre inventarios, sobre costos, obsolescencia) sino también las causas que lo generaron.

Ojo, este no quiere decir que hagamos un detallado análisis de la demanda, es solo registrar eventos por los cuales no se han desplazado productos o nos hemos quedado cortos con la disponibilidad.

Empiece a medir la confiabilidad del proceso de abastecimiento de producto.

Esta es la parte mas critica y que mas trabajo cuesta echar a volar pues estamos hablando de una autocrítica de nuestros procesos, controles y seguimiento.

Una buena herramienta es la metodología MPS, debemos de ser capaces de poder medir nuestro desempeño vs. un plan inicial, los cambios y fallas, y las consecuencias de unos y otros.

Antes de comenzar a calificar a otras áreas debemos de comenzar por la casa y predicar con el ejemplo, esta parte es difícil en el contexto de que cada área ve por sus propios intereses y de alguna manera serviría a otras áreas para tener las herramientas necesarias para encontrar el "culpable" favorito para cuando no se cumplen los objetivos de negocio.

Documente los cambios al plan y las desviaciones del mismo.

En cualquier empresa -bueno, casi, ya que existen historias de terror que bueno¡¡- se cuenta con un plan de ventas.

Tome ese plan como referencia y empiece a documentar los cambios y desviaciones al mismo, las consecuencias de cada uno y los costos asociados.

Esta es una tarea muy dura y difícil pero se tiene que hacer, cuando tenemos información suficiente y la correlacionamos con nuestro análisis de capacidad vamos a poder encontrar causas comunes -o causas raíz- que tendríamos que resolver como parte de los objetivos del proceso S&OP.

En mi opinión esta parte es muy critica porque podemos caer en la tentación de encontrar las justificaciones para no tener una cadena eficiente, cubrir nuestros propios errores de diseño y operación y tener mas "balas" para acribillar al culpable de nuestra elección.

Este análisis debe de hacerse de forma muy madura y factual, analizando los hechos y no perder el tiempo en tratar de descubrir o adivinar los motivos de ciertas decisiones, eso no ayuda en nada al proceso.

Realice un assesment.

Existen diversos assesments en forma de cuestionarios que nos ayudan a ubicarnos y definir el grado de madurez, de avance y de conocimiento de nuestra compañía en relación al proceso S&OP.

Recordemos que esta metodología no es algo diferente a lo que normalmente se hace en la planeación integral del negocio, solo es un proceso mucho mas disciplinado y metódico, con salidas y objetivos claros.

Reitero, S&OP es un proceso de dar y no de recibir, de negociar y ceder y no de imponer, de alineación y no de confrontación.

Esto conlleva mucho riesgo por eso es importante fundamentarlo en información sólida, análisis propositivos, métricas y números, hechos y verdades validadas -que no suposiciones- buena fe y actitud positiva ante los problemas.

Finalmente...............................Orden, Disciplina y Consistencia.

No podemos hacer un día si y otro no este esfuerzo, como mencione antes, debemos de predicar con el ejemplo, una buena implementación de S&OP parte de la base de la constancia, el orden y la disciplina en cada uno de los subprocesos, de los análisis y de las acciones correctivas.

Vamos a encontrar muchas piedras en el camino, tal vez interese creados, resistencia al cambio, apatía, etc, si nosotros no estamos convencidos de llevar un autocontrol y realizar los análisis debidos no tendremos la autoridad moral de empujar por el S&OP, mucho menos tendremos la capacidad de liderar el mismo.

Ahora si, una vez que contamos con todo esto podemos pensar en desarrollar la metodología, ya sea con recurso internos o a traves de un consultor, pero nuestra tarea ya esta hecha y, sobre todo, yo soy el que conozco mejor mi negocio y mi cadena, nadie mas lo puede -ni lo debe- de conocer como yo.

Servicio a Clientes: Consecuencia u Objetivo

Eficiencia operativa, la base de un buen servicio.

Mucho se habla del servicio a clientes, en los últimos tiempos se incluido en muchas de las visiones y misiones de las empresas, es un parámetro critico en los objetivos de cualquier negocio, mas aun, en ocasiones se ha definido como ventaja competitiva y como punto focal de la estrategia de negocios.

Todo mundo habla de este concepto, se incluyen organizaciones y recursos diversos dentro de la estructura de la cadena de suministro, se generan centros de atención y se desarrollan "call centers", incluso los grandes sistemas de ERP desarrollan módulos específicos de atención a clientes o CRM´s, la preocupación por la satisfacción del cliente ha cobrado una importancia relevante en el mundo moderno.

Pero, ¿cual es la base de todo esto y como la cadena puede ser diseñada y operada para cumplir con este objetivo?

Existen algunas industrias de servicios cuyo core business es el contacto con el cliente, las estrategias de operación y comercialización giran en torno a ese contacto, esas empresas son un caso aparte y se deben de evaluar bajo una óptica diferente.

En el caso de productos manufacturados y algunos servicios, la clave esta en la operatividad eficiente, algunos ejemplos:

1. Si siempre tengo la señal activa, si mi aparato esta con las actualizaciones al día y si me están cumpliendo lo que dice el contrato, no tengo porque estar hablando al call center de mi operador de cable o de televisión satelital. Si tengo dudas en la operación de mi control o de mi aparato y en el portal de Internet encuentro la guía y/o el manual que resuelve mis dudas, tampoco tengo que estar llamando.
2. Si no me cobran comisiones absurdas, si no existen cargos incorrectos, si los procedimientos de activación de tarjetas son claros y eficientes, no tendría porque estar hablando al call center de ningún banco.
3. Si mi producto me llega a tiempo, integro en las condiciones requeridas, al precio correcto y con los documentos requeridos y acordados, no tengo porque estar llamando a servicio a clientes de la compañía que me lo surte.
4. Si el producto que compro cumple con la calidad y los estándares ofrecidos, cumple con el desempeño ofrecido y esta libre de defectos, no tengo porque llamar al numero 1-800 de la compañía que lo produce.

Todos estos ejemplos están directamente relacionados con un concepto; excelencia operativa (eficiente y con calidad).

Quiere decir entonces que si logramos la excelencia operativa podemos eliminar la estructura de atención a clientes (o consumidores); absolutamente no.

Lo que si podemos es darle un giro dramático y ser mucho mas propositivos, mas empáticos y sobre todo, enriquecer la ecuación de valor ofrecida a nuestros clientes incorporando sus comentarios y retroalimentación para la mejora de nuestros productos y/o servicios.

Alguna vez, cuando estábamos en plena reingeniería la cadena de suministro para Latinoamérica, mi jefe me comunicó que se había comprado un pequeño call center para hacer frente a la creciente demanda de llamadas al área de servicio a clientes referente a dudas y quejas derivados del procesamiento y entrega de pedidos en toda la región.

Nuestros estándares no eran los mas adecuados puesto que el tiempo de proceso de un pedido estaba alrededor de los 5 días y las entregas...........................bueno, localmente a veces llegaban en dos o tres días o dos o tres semanas; para el resto de países podrían ser algunas semanas o tal vez un par de meses, nadie lo sabia con certeza. En fin, el promedio de llamadas eran alrededor de 23,000 al mes y no porque tuviéramos muchos clientes -alrededor de unos 800- sino porque cada cliente tenia que hacer unas diez llamadas por pedido para asegurar la entrega y algo de certeza en la fecha.

Esas 23,000 llamadas mensuales eran una verdadera locura para los 5 integrantes del equipo de servicio a clientes y sus teléfonos comunes de oficina.

Al final del día y mediante una estrategia integral de mejora operativa logramos procesar y entregar los pedidos en un promedio de 72 horas en México y en dos a tres semanas en el resto de la región.

El porcentaje de faltantes por pedido se bajo a menos del 0.1% y en todos los casos se emitían avisos automáticos con el numero de guía, la fecha de entrega y un listado electrónico de lo surtido vs. el pedido, asimismo se emitían alertas en el caso de retrasos por el transportista o aduanas.

Esto nos llevo a otro problema, el trafico de llamadas decayó considerablemente a solo unas 20 llamadas por día y básicamente para pedir informes de algún producto y ocasionalmente de algún pedido; nuestro "Call Center" estaba subutilizado.

Encontramos otros usos y una redefinición de nuestra área de servicio a clientes y seguimos adelante.

La enseñanza fue muy clara, la eficiencia y excelencia operativa es el mejor servicio que se le puede dar aun cliente, les evitamos estar llamando a cada rato para obtener información -y certeza- de como están sus pedidos.

Por otro lado, es impresionante los recursos que se dedican a estas actividades en las dos partes del proceso de negocio, por un lado, la estructura del proveedor para dar seguimiento al proceso y sus fallas; del otro lado exactamente igual.

Con una eficiencia operativa adecuada, los ahorros internos y los ahorros que se le dan a nuestros clientes al evitarse una estructura interna que le de seguimiento y trate de arreglar las fallas e ineficiencias de sus proveedores incrementan la ecuación de valor que se ofrece y llega a ser una clara ventaja competitiva real.

Entonces, ¿cual es el rol de la cadena en el servicio a clientes?, es la base, sobre todo si hablamos de productos, aun muchos de los servicios caen en esta categoría.

Nuestra misión es lograr la excelencia operativa como piedra angular de nuestra política de servicio.

Otro concepto critico y fundamental en esta misión es la calidad, no existe excelencia operativa sin calidad al 100%, y por ende no podemos hablar de excelencia en el servicio al cliente.

En resumen, tenemos que entender estos conceptos no como parámetros o variables, esa es la principal vía para el fracaso, no; debemos de entenderla como una filosofía, una forma de vida.

Las cadenas de suministro, de alguna forma, cuentan con vida propia, de nosotros depende como canalizar la energía generada de esa "vida" y de que la cadena cumpla con la misión para la que fue concebida.

Si desde el diseño de la misma no contemplamos hacer lo que es necesario y requerido para el cumplimiento de nuestra ecuación de valor y nuestras estrategias y objetivos de negocio, no podemos esperar resultados acordes a ese fin.

No partamos con el fin en mente de tener "el mejor servicio a clientes" de la industria, este resultado debe de ser una consecuencia de un diseño y operación de la cadena al grado de excelencia.

Necesitamos modelar, diseñar construir y operar la cadena mas eficiente que podamos para el logro de los objetivos de negocio y las estrategias comerciales.

Muchas veces el problema de un deficiente servicio a clientes no esta en la operación de la cadena en si, sino en la falta de alineación -o subordinación- de la misma hacia los requerimientos y necesidades del negocio o del mercado.

Si nuestra área comercial promete cosas o parámetros que nuestra cadena no esta diseñada para satisfacer, eso es un error, peor aun si estas promesas no son una real necesidad del mercado -y por consecuencia, del negocio- en estos casos debemos de revisar la estrategia integral de negocio, corregir las desviaciones y tomar decisiones en cuanto nuestra oferta de valor hacia el mercado.

Cuando la falta de alineación entre las diferentes áreas de una empresa trae como consecuencia una deficiente operación y un bajo nivel de servicio al cliente es hora de revisar y redefinir los procesos internos, nuevamente, herramientas como el S&OP, Sistemas de Gestion (ERP's), Assesment internos, etc se deben de aplicar para volver a enfocar a la Organización en las estrategias correctas para ganar el mercado.

Aquí es donde los responsables de la cadena deben de revisar la operación, lograr la excelencia operativa y realizar los ajustes necesarios para adecuarla a lograr satisfacer las necesidades y requerimientos de negocio.

Cuando caemos en diseñar y operar la cadena de que queremos y no la que necesitamos, podemos llegar a ser eficientemente ineficaces o inefectivos, esto solo nos llevara a ser cada vez menos efectivos en nuestros parámetros de servicio a clientes, cada vez que operemos de mejor manera, cada vez que nuestro servicio es peor.

No existen soluciones mágicas para la solución inmediata de este tipo de situaciones, mi mejor recomendación es regresar a los básicos, revisar nuestra misión, estrategias de negocio, necesidades del mismo. Confrontar y validar que nuestro diseño de cadena es acorde a estas necesidades -una vez mas, que necesito vs que quiero o que me gusta- y que estas se pueden cumplir a través de la operación de la cadena.

Realizar los cambios y variaciones requeridas y establecer los parámetros y procesos correctos para el logro de la eficiencia operativa.

Por ultimo, ser consistentes y disciplinados en lograr la excelencia operativa, esta es en si misma la madre de muchas soluciones y la base fundamental de la cadena, persigamos este objetivo, nunca se logra el 100% de excelencia porque para cuando logramos dominar un proceso nos damos cuenta de que es mejorable y regresamos al punto de inicio, este es un real circulo virtuoso en el que las situaciones y problemas existen pero que siempre son para bien.

Créanme si les digo que si logramos esto, muchos o casi todos nuestros clientes y consumidores nos lo van a gradecer.

Enlaces:

Como Mejora la Eficiencia Operativa

La Satisfaccion del Cliente

La Cadena y las Finanzas

¿Cual es el balance financiero correcto?

Hemos hablado de que la misión última de la cadena de suministro es cumplir y subordinarse a los objetivos de negocio. Los objetivos de negocio son eminentemente financieros, mas allá de la visión establecida lo que se requiere son bajos costos, alto margen, inversión minima para proveer el mejor producto de la mejor forma en el mejor tiempo.

Suena sencillo, pero en eso estriba la dificultad, la diversión y lo interesante del diseño y operación de las cadenas de suministro.

Hemos hablado también de la eficiencia en la cadena, esto involucra necesariamente la eficiencia en costos. Debemos de ser capaces de operar la mejor cadena en tiempos de servicio, tiempo, productividad y COSTO, ahí es donde se balancea la ecuación de valor.

En el correcto balanceo de la ecuación de valor es donde podemos determinar que tipo de cadena que necesitamos versus que tipo de cadena queremos o nos gusta, no siempre lo que queremos y nos gusta es lo que realmente el negocio requiere.

Podemos mejorar increíblemente la eficiencia, reducir el headcount, incrementar los niveles de servicio, mejorar la productividad y la calidad con una línea automatizada de picking en el almacén en lugar de operaciones manuales, es una real belleza solo que tiene un pequeño inconveniente: nos eleva el costo actual en 4 veces, ¿la razón?; muy sencilla, la línea es tan eficiente que tiene capacidad para tres veces nuestro negocio.

Suena muy tentadora la oferta ¿cierto?, además nosotros no tenemos la culpa de que nuestra área comercial no se ponga las pilas y busque como incrementar las ventas, la capacidad esta ahí y es muy "eficiente"; por otro lado nadie en la competencia cuenta con un sistema igual -¿porque será?- y podemos surtir pedidos en el mismo día o en máximo 24 horas, una real belleza, llevamos la eficiencia de nuestra cadena a los cielos, podemos conquistar el mercado y el mundo.

Para que esta "maravilla" pueda funcionar entonces debemos de revisar nuestra política de precios porque con los costos actuales debemos de incrementarlos para poder pagar la inversión, además el volumen actual no da para salir con estos costos, muy probablemente tengamos que asumir ciertas perdidas por un lapso de tiempo.

Además nos damos cuenta que de acuerdo a las practicas del mercado, no es una real ventaja competitiva entregar el mismo día o en las siguientes 24 hrs. puesto que la capacidad de proceso de pedidos de nuestros clientes es de tres a cuatro días, de hecho el mercado en donde competimos cuenta con ciclos semanales de suministro en el canal de distribución.

Finalmente, dado que tuvimos que incrementar ligeramente nuestros precios para salir con la inversión de la línea automatizada, nuestro volumen decreció en un 5% por lo que necesitamos hacer un ajuste del mismo tamaño para recuperar costos, las proyecciones son de que si lo hacemos perderemos hasta un 20% adicional del volumen.

¿Que salió mal?

Si tenemos la cadena soñada, las mas eficiente, las mas automatizada, damos la mejor respuesta y tenemos la mejor calidad y nivel de servicio.

Simplemente: no contamos con la cadena que realmente necesitamos.

Aquí es donde entra una importante variable en la ecuación de valor, la relación costo-beneficio.

Aquí es donde nosotros, como dueños de la cadena, de su diseño y operación, debemos de hacer las validaciones necesarias para asegurar que tenemos lo que el negocio necesita, ni mas ni menos.

Pero, quien es el responsable de armar el modelo de validación de costos, validar los supuestos, hacer las proyecciones requeridas en base a análisis de sensibilidad y finalmente, hacer un modelo valido de costos de operación para hoy y mañana -corto, mediano y largo plazo-, la respuesta es muy sencilla: el responsable de la cadena y su diseño.

Nosotros, como responsables de la operación, debemos de estar siempre en control de los costos operativos de la misma, no se vale "echarle la bolita" a alguien mas, es nuestra responsabilidad estar en control de los costos de la operación, de sus variaciones y desviaciones, de las soluciones y consecuencias, de los errores y los aciertos.

Las finazas de la operación son responsabilidad de la cadena, con el soporte y validación del área financiera.

Un error muy común que termina afectando todo el negocio se deriva en dos partes:

a. Los responsables de la cadena de suministro claudican y dejan en mas del área financiera la validación, control y seguimiento de los costos de operación.

b. El área financiera se autoerige como el controlador oficial de los costos y comienza a tomar decisiones operativas disfrazadas como decisiones financieras.

Ambas situaciones solo conllevan una mala operación de la cadena y por el contrario, no resuelven de fondo el tema del seguimiento y control de costos, la administración del cash-flow ni la correcta aplicación y uso de la inversión de capital (Capex) para mejora de la cadena.

Al final del día los resultados esperados no se van a dar y solo se terminara en una secuencia interminable de justificaciones y explicaciones de porque no se dieron, ni se darán hasta que el director general o el consejo directivo se canse y corte la cabeza de......................................................el responsable de la cadena.

Este circulo perverso se dará en tanto el responsable de la cadena no asuma el control al 100%  la operación y sus costos además de la toma de decisiones operativas las cuales inciden en las variables financieras.

Esto, aunque no se crea, es uno de los problemas mas recurrentes en la industria mundial, afecta a grandes, medianos y chicos.

Debemos de considerar a nuestra área financiera como un aliado, debemos de entender la diferencia entre funciones contables, funciones de costos y funciones de proyección financiera.

Lo mejor es contar con un área de contabilidad y control de costos exclusiva para la cadena, debe de ser parte integral de nuestro equipo de trabajo y de nuestro proceso de toma de decisiones entendiendo un punto fundamental: esta área no reporta con nosotros, reporta al director financiero.

Esta situación, contraria a lo que se puede pensar, debe de actuar como el fiel de la balanza en el proceso de toma de decisiones, es la que debe de validar los números y proyecciones en comparación con la realidad que vivimos en el día a día.

Cuando esto funciona adecuadamente, esta área es la que nos ayuda a entender de mejor manera, los impactos en costo de las adecuaciones, cambios, errores y aciertos en la operación de la cadena; de eso se trata este ejercicio.

Debemos de estar siempre en control de nuestros costos, saber de donde vienen, como se mueven, que los afecta, que implican las soluciones, cuanto tiempo tardan en impactar el numero final, etc,etc

Esta situación llega a ser mas critica en el tema de flujo de efectivo y sobre todo cuando hablamos del cobertura -o tamaño- de los inventarios, sobre todo de los de PT.

No podemos dejar que la decisión de cobertura de inventarios recaiga al 100% en el área financiera, por muy dueños de la variable que estos sean.

Al final del día ellos ven solo un numero, pero a nosotros, ese numero nos debe de decir "algo".

Este es un trabajo en equipo donde lo primero que se debe de lograr es confianza mutua.

En la medida que el responsable de la cadena demuestre conocimiento y control de como la operación y las necesidades de negocio inciden en los niveles de flujo de efectivo de la compañía, en esa medida podrá tener el espacio y la capacidad de decisión con respecto a las variables que conllevan a ese o esos objetivos.

Al final del día y de acuerdo al modelo S&OP, las decisiones se toman como equipo, conociendo las consecuencias y posibles acciones pero sobre todo, como inciden estas en las variables financieras criticas para el negocio.

Recomendaciones para estar en control de las variables financieras de la cadena y lograr una mejor relación de trabajo con los equipos de contabilidad y finanzas.

1. Sea abierto. Los resultados financieros de la cadena, debe de ser de conocimiento publico, no solo se deben de conocer, se deben de entender, sobre toso a nivel operativo. Cada persona debe de entender como contribuye en el costo o en el flujo y que puede hacer para mejorarlo.
2. Control. Los controles del área financiera son de gran valor en la cadena, toda desviación o variación debe de documentarse y analizarse; este debe de ser un trabajo de la operación que ahorrara mucho tiempo y esfuerzo, nadie tiene la mejor solución que el que la trabaja.
3. No de las cosas por sentadas. Asumir que los costos están en control porque no vemos "algo" diferente en la operación es un error. Muchos grandes sobre costos están disfrazados de pequeñas variaciones en cada orden de trabajo.
4. Las variables financieras no son cosas del "olimpo". Muchas empresas caen en el error de manejar los resultados de costos solo a ciertos niveles jerárquicos en la organización; error, todos deben de saber como su trabajo y su participación afectan positiva y negativamente los costos y variables financieras, de tal forma que las correcciones son mas rápidas y efectivas.
5. Diseño. Una parte fundamental del correcto diseño de la cadena es saber como incide ésta en las variables financieras. Este diseño debe de estar validado por el área financiera como la experta en proyecciones de costo.
6. Equipo. Es fundamental el verdadero trabajo en equipo en este aspecto con el área financiera, ellos pueden llegar a ser de mucho mas ayuda de lo que a veces creemos. Pueden enriquecer la visión de la cadena con un enfoque practico pero metódico de como lidiar con esta variables.

Obviamente este tema da para mas, pero lo estaremos abordando de forma mas especifica a situaciones mas especificas.

En caso de dudas, aclaraciones o temas que consideren interesantes por favor envíenme sus comentarios a través de este mismo blog.

Hasta la próxima.