La importancia de medir y controlar las operaciones de la
cadena.
Esto es más común de lo que se cree y más en nuestro
entorno latinoamericano donde la locura del día a día, la falta de planeación a
mediano y largo plazo, la inmediatez de los resultados y la falta de visión y
de integración de una estrategia adecuada de suministro, nos impide entender y reconocer los procesos y
sistemas clave de nuestra operación.
Pocas Organizaciones cuentan no solo con los procesos y
sistemas adecuados y necesarios para su correcta operación, sino con los
controles y medidas adecuadas que les aseguren el logro de los resultados y, lo
que es mejor, un sistema de mejora continua que sea la base de un mejor
desempeño en el futuro.
Paradójicamente existen muchas Organizaciones que cuentan
con un proceso de scorecard para el seguimiento de los resultados, sin embargo
este es más producto de una “moda” que de una estrategia orientada a cubrir una
necesidad inherente a las operaciones de la cadena.
He conocido empresas que hacen alarde de su scorecard que
cuenta con sinnúmero de métricas y valores esperados para cada proceso, con un
nivel de detalle que raya en la locura y que solo para recopilar la información,
integrarla, calcular los valores y generar el reporte se toman días de proceso.
Esto es confundir el medio con el fin.
El principio del control.
De acuerdo a Koontz y O’Donell el control se define como:
“la medición de lo
logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para
asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan”……
Por lo que tenemos que la función básica de las métricas en
la cadena de suministro deben de estar orientadas a soportar y valorizar este
concepto del control de las operaciones, esto quiere decir en lenguaje llano y
directo, que debemos de seleccionar las métricas requeridas para los parámetros
que debemos de controlar, no quiere decir que debemos de desarrollar y
establecer medidas para todos y cada u no de los parámetros de una operación.
Lo importante es entender el proceso a controlar y como
es que opera, que variables lo afectan y sobre todo, que parámetros debemos de
ajustar para poder corregir una desviación o variación del mismo.
Debemos de entender también, cual es el mecanismo de cálculo
de la métrica; que tan accesible, rápida y sencilla es la recopilación de los
datos para calcular le parámetro a medir y sobre todo y más importante, como
conecta esta métrica con el o los objetivos últimos de la cadena (Rentabilidad,
Flujo).
Muchas veces nos perdemos en la complejidad de la obtención
de datos y el cálculo de la métrica por sí misma, que en la complejidad del
proceso que estamos tratando de medir, o como dicen en mi tierra, nos
preocupamos más por el caldo que por las albóndigas.
Entonces tenemos que lo importante es la definición del
proceso que vamos a medir y como este impacta en el desempeño total de la
cadena, tenemos entonces que la medida nos debe de ayudar a entender y monitorear el desempeño de este proceso y
la afectación que tiene una desviación del
mismo en el resultado final de la operación.
Objetivos últimos y objetivos intermedios.
Recordemos que el fin último de cualquier cadena de
suministro es la de ser el soporte y vehículo de los objetivos de negocio, por
lo que, el fin último de la misma es la de entregar le producto requerido, en
la cantidad requerida, en el tiempo requerido y con las condiciones acordadas
con los clientes.
Esto suena muy sencillo –y de hecho lo es- sin embargo la
cadena debemos de establecer objetivos intermedios que nos ayuden al logro de estos objetivos generales; es decir,
debemos de desarrollar medidas intermedias que nos ayuden a conectar el
desempeño de cada proceso con el objetivo último, un ejemplo:
El Inventory Acuracy (IRA o AIR) nos indica el nivel de
certeza en los conteos de nuestros inventarios de materiales y productos
terminados, es una medida importante pero solo en la medida que conectamos esta
métrica con el objetivo final puesto que de nada nos sirve tener una exactitud
y certeza en los niveles de inventario, si no sabemos ni entendemos cómo se
conecta esta métrica con el objetivo final de costo, servicio y flujo.
Aquí es donde cobra importancia el hecho de entender cómo
funciona el proceso de mantenimiento del inventario, de las operaciones de almacén,
del proceso de conteos cíclicos y sobre todo, que acciones debo de tomar para
corregir una desviación; así tenemos que, si es que hicimos bien la tarea de
diseño y desarrollo del proceso de Gestión de Inventario, podemos entender y
saber cuánto contribuye cada punto porcentual de variación en la medida al
costo total integrado de la operación, también podemos saber que parámetros debemos
de modificar y que acciones correctivas debemos de tomar para regresar el parámetro
al nivel requerido.
Existen varias métricas ya definidas y universalmente
aceptadas para cada subproceso de la cadena de suministro, algunas son de importancia
básica y cuentan con un algoritmo de cálculo ya predefinido, validado y
aceptado.
Sin embargo, debemos de ser cuidadosos en entender cómo
funciona nuestro proceso y entender de qué manera cumple –o no cumple- con esta
medición, cuales son los parámetros y como genero, recolecto y analizo la información
para obtener el cálculo correcto.
Al final de la entrada estoy posteando varias páginas
interesantes donde se explican y detallan algunas de las métricas más usadas
para medir los procesos de la cadena de suministro, algunas son una variación de
otras; otras más, son complemento de algunas métricas básicas.
En términos generales existen tantas métricas como
procesos, parámetros o “problemas” queramos solucionar, el secreto está en
definir cuáles son las requeridas por mi operación en particular.
La métrica, ¿un objetivo o un medio?
Uno de los mayores errores que he visto en la operación de
las cadenas de suministro, es la de adoptar una serie de métricas o scorecard
como el fin último de la cadena de suministro, así tenemos pues que en la revisión
de resultados el responsable de la cadena reporta todas las variables dentro de
los parámetros establecidos, pero, por alguna razón inexplicable, los
resultados de negocio no se dan.
Cuando adoptamos el scorecard con las medidas intermedias
como el objetivo final y la razón de ser de la cadena, perdemos de vista –y de
control- de lo que es importante para el negocio y aislamos la cadena de su razón
de ser.
Esto es muy conveniente para reportar resultados
efectivos y poder acceder a los bonos y premios establecidos en nuestro
contrato, sin embargo no es la forma correcta de operar.
Como he venido señalando anteriormente, las resultados
correctos de las medidas intermedias son y deben de ser la consecuencia de una estrategia
operativa adecuada, de un propósito definido y acordado dentro de toda la Organización,
pero sobre todo, de una ejecución correcta y atinada de cada uno de los
procesos, de un sistema de mejora continua y de un entendimiento de todos y
cada uno de los integrantes de la operación en cuál es su aportación a los
objetivos de negocio.
Cuando cada persona tiene claro cómo y de qué forma su
trabajo aporta a una métrica y como esa métrica aporta al objetivo final, es el
ambiente adecuado para lograr un scorecard casi perfecto, como consecuencia, el
cumplimiento de los objetivos de negocio está asegurado –desde el punto de
vista operativo- y la operación cuenta con una capacidad de respuesta y una flexibilidad
adecuada para afrontar los cambios en el mercado.
Entonces, ¿las métricas de la cadena son el medio o la
consecuencia?
Desde mi punto de vista cumplen los dos conceptos, son el
medio para entender y conectar los procesos intermedios con objetivos más
globales y más difíciles de asimilar y aterrizar y son la consecuencia de una
correcta visión, una adecuada estrategia y una excelente operación de cada
subproceso y/o sistema.
Esto es difícil de lograr mientras sigamos pensando y
actuando como ente aislado y sobre todo, anteponiendo los objetivos personales
o de función, a los objetivos de negocio.
Al final del día, una cosa no está peleada con la otra,
por el contrario, se complementan y cuando entra en total conjunción podemos
hablar de una Compañía de primer nivel donde el esfuerzo y el trabajo SIEMPRE
nos llevan a resultados positivos; por el contrario, en el otro enfoque, todo
el trabajo, esfuerzo y energía nos llevan a la frustración de no poder lograr
los objetivos últimos y al eterno enfrentamiento entre funciones para buscar y
determinar los posibles culpables del fracaso.
Recordemos que al final la cadena se revienta por el eslabón
más débil.....................
Recopilando, mis recomendaciones para establecer las métricas
adecuadas.
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Entendamos bien que es lo que nos duele, lo que
necesitamos medir para poder controlar
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Analicemos cómo funciona el proceso, cuales son
los parámetros críticos y como funciona en la realidad.
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Analicemos como debiera de funcionar y que
control es el adecuado para ese proceso en específico.
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Entendamos como y cuanto aporta este proceso al
objetivo final, mientras esta conexión no esté bien definida, muy probablemente
estemos midiendo u síntoma no una causa raíz y estaremos desenfocados.
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Seleccionemos la medida adecuada, si esta no existe
–raro, pero puede llegar a pasar- diseñemos la medición adecuada de este
proceso.
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Muy, muy importante, debemos de definir,
entender y comunicar a todos los involucrados el algoritmo de cálculo de la medición.
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Segundo muy, muy importante; debemos de entender
dónde y cómo se genera la información necesaria para el cálculo de la medida y
posteriormente desarrollar el proceso de recopilación de datos, calculo y análisis
de los mismos, un numero por sí solo no dice mucho, un análisis nos da más
elementos para la toma de decisiones.
Metricas comunes en Supply Chain
12 Key Metrics for SCM
KPI's for Supply Chain
Supply Chain Book of Metrics (Deloitte)
