Primero lo primero
Muchas empresas que han logrado subsistir las etapas
iniciales –y críticas- de su ciclo de vida, normalmente sufren mucho en su
proceso de consolidación y crecimiento y tienden si no a desaparecer, si se
quedan condenadas a mantenerse en un ciclo vicioso de freno al crecimiento,
fallas en la operación y sobre todo, baja confiabilidad en su respuesta a
clientes; todo esto aunado a un sobrecosto importante que no permite la inversión
en nuevas tecnologías, herramientas, materiales, etc.
Muchos de estos males se generan desde el inicio y son
consecuencia de un mal diseño o fallas en el mismo de la capacidad operativa.
Si bien el foco de la estrategia en las primeras etapas
de la empresa está en consolidar el mercado, el mejor medio para lograrlo es
una adecuada confiabilidad de la operación.
De nada sirve tener el mercado si no se tiene el producto
o servicio cuando este es requerido, tampoco es viable tenerlo pero a costos
superiores inclusive del precio del mercado, caemos en la vieja ecuación negativa
de “entre más vendo, mas pierdo”
Por eso es importante establecer algunos parámetros,
procesos y métricas de inicio que nos ayuden a operar, controlar y medir la
eficiencia de nuestra cadena de suministro, ya sea que manufacturemos,
maquilemos o solo comercialicemos los productos que vendemos.
Mucho se habla del couching de negocios orientado al
marketing y a las ventas, es muy importante para consolidar los mercados y los
nichos del mismo que estamos atendiendo, sin embargo es igual de importante ir
construyendo la capacidad operativa para tener los productos necesarios en la
cantidad necesaria en el momento indicado, una cosa no puede existir sin la
otra. El mercado moderno es muy poco tolerante o casi nada tolerante al backorder,
si lo tengo realizo la venta si no lo tengo alguien más lo hará, los clientes
ya no se pueden dar el lujo de esperar.
Como lo he venido sosteniendo, la mejor cadena es la más
simple, sencilla y por lo tanto efectiva; no debemos de entender por simple y
sencilla, la ausencia o falta de componentes básicos de la misma, por el
contrario desde un inicio debemos de asegurarnos que los componentes básicos están
presentes, así cuando la consolidación y el crecimiento se concreten, nos será mucho
más fácil hacer crecer la capacidad de nuestra cadena.
Existen muchas metodologías y formas de diseñar y
desarrollar la capacidad operativa, desde mi perspectiva debemos de comenzar
por los básicos y unas vez que los entendemos y dominamos, estamos listos para
herramientas y metodologías más complejas y más completas.
Creo que comenzar con los fundamentos y principios básicos
de MRP II es un buen enfoque para desarrollar la capacidad operativa, son
principios, procesos y controles básicos que nos ayudaran a fundamentar sólidamente
nuestra capacidad de operación.
Sin más adentrémonos en los básicos y principios de cada
componente.
BOM (Bill of Materials)
Aun cuando el nombre suena muy rimbombante y el concepto
a detalle es algo complejo, lo importante esta en entender que es lo que se
pide y que es lo mínimo necesario para poder no solo cumplir con este proceso y
sobre todo, como nos ayuda a darle claridad y viabilidad a la operación.
La base esta en entender que como principio básico, debemos
de tener documentado cuales son nuestros productos, clasificarlos y ordenarlos
por familias, tipos, costos, etc, lo que sea más entendible para todos.
Posteriormente debemos de documentar los materiales,
componentes e insumos y los usos
(Formula, esquema, diseño, etc) por componente de cada producto. Esta es la
base para el cálculo de materiales, espacio en almacén, operaciones de manufactura,
costo, etc.
¿Porque es tan importante mantener este proceso en forma continua
y documentar cualquier cambio? La respuesta es sencilla, porque de otra forma
nos perderíamos en cuál es el costo correcto de nuestro producto, las fallas en
la producción se enmascaran y la planeación de los materiales se convierte en
un caos.
La parte importante de este proceso es el control, se
deben de mantener controles estrictos (sencillos, simples y adecuados) para
evitar cambios y adecuaciones no registradas que a futuro convierten la operación
en un auténtico caos.
Está demostrado que no comenzar con este proceso básico genera
infinidad de sobrecostos, re-procesos, errores y disputas en el futuro.
Se puede diseñar algo tan sencillo como files en Office
con los controles de cambio necesarios para que sean efectivos, asimismo, todo
se debe de mantener documentado.
MSM (Materials Supply Management)
Este proceso está íntimamente ligado con el anterior, en
los últimos años se ha desvirtuado en una “moda” (Calificacion y desarrollo de
proveedores), es concepto básico prevalece y es igual de importante que los demás
componentes del MRP II.
Se trata de delimitar y clarificar nuestras fuentes de
suministro de materiales, insumos y componentes y de establecer la estrategia y
políticas de suministro de estos componentes.
El concepto básico a entender es el de establecer las
condiciones y restricciones bajo las cuales se efectuara el suministro de los
materiales e insumos, es decir, a quien le debo de comprar, bajo qué
condiciones y cuáles son los costos asociados a estas condiciones.
De igual forma se debe de mantener todo el proceso
documentado y mantener un control de cambios que nos asegure cumplir con la
estrategia y políticas de suministro.
No debemos de confundir este proceso con el proceso de
Compras o Suministro Estratégico que es el directamente responsable del diseño
y establecimiento de la estrategia y las políticas de suministro, además de la selección
de los proveedores, la negociación y establecimiento de las condiciones de
compra y los términos de pago de la misma.
El MSM es el responsable de mantener y seguir la
estrategia y las políticas y trabajar y desarrollar de forma conjunta con los
proveedores las capacidades de planeación y operación conjunta con los
proveedores.
MRP (Materials Requirement Planning)
Concepto básico que viene desde el desarrollo de los
primeros sistemas operacionales generados a partir de la revolución industrial,
que no por ser “antiguo” deja de ser importante, crítico y vigente en la operación
moderna de la cadena de suministro.
Conjunta importantes entradas de información de los dos procesos
anteriores, es decir: las listas y usos de materiales, las listas de
proveedores asignados para cada material y sus capacidades de planeación, producción
y entrega para generar el plan maestro de suministro de materiales e insumos
que será requerido para cumplir con el plan de producción acordado en nuestro
esquema de producción-distribución-venta de productos.
Quizá la parte más importante de este proceso es la gestión
del inventario, dentro de este proceso se deben de definir, implementar y
controlar las políticas de inventarios que darán viabilidad a la operación ,
sus costos y sobre todo, el flujo adecuado de efectivo que es fundamental para
cualquier empresa, sobre todo cuando está en etapa de desarrollo y consolidación.
Este componente –que es el más obvio- es el que más a
menudo falla y el que nos puede llevar al fracaso si no lo mantenemos bajo control
porque nos impacta en dos variables críticas: flujo de efectivo, al tener
excesos de inventarios, inventarios obsoletos e inventarios caros; y costo de producción,
al mantener paros excesivos en nuestras líneas de producción por la falta de
materiales y componentes.
Aquí lo importante es siempre planear y pedir lo
materiales e insumos a través de una corrida de MRP, documentar los cambios y mantener
los controles y políticas de los procesos BOM y MSM.
Un simple exel puede ser efectivo si somos disciplinados
en mantener los controles y los lineamientos.
IRA (Inventory Record Accuracy)
Este proceso es fundamental porque es la interfase entre
el mundo “virtual” de la planeación de materiales utilizando los conceptos MSM,
MRP y BOM y el mundo “real” de pedir, recibir, almacenar y surtir materiales e
insumos.
Por más que mantengamos un excelente control de nuestros
procesos de planeación y administración de materiales, este esfuerzo se puede
ir a la basura rápidamente y sacar toda la capacidad operativa de control, si
no contamos con la información confiable y actualizada de la cantidad de
materiales e insumos que tenemos almacenados y donde se encuentran los mismos
Con el simple hecho de que no registremos una sola
entrada mensual de un material de forma correcta, el MRP nos requerirá hacer
otro pedido del mismo material y entonces de forma rápida duplicamos el
inventario del mismo.
Por otra parte es muy sencillo parar la capacidad
productiva si no surtimos el o los materiales indicados porque no los
encontramos o no sabemos dónde están.
Este componente básicamente habla del cumplimiento de las
operaciones y controles de inventarios en el día a día, de los conteos cíclicos
para verificar las cantidades y ubicaciones de cada material y de los procesos
controlados de recibo, almacenamiento y surtido de materiales.
Es de capital importancia para todo el proceso mantener información
confiable, exacta y actualizada de los materiales, de otra forma, no importa
que ERP o Sistema de gestión tengamos, solo obtendremos basura.
Es crítico diseñar procesos y controles y sobre todo cumplirlos al pie de la letra y día a día.
MPS (Master Production Schedule)
El término anterior se conocía como PCP (Planeación y
Control de Produccion), el MPS parte de este concepto y lo amplia al conectarse
directamente con los requerimientos de los clientes a través de otros procesos
MRP II como el S&OP o IBP y el DRP.
Se manejan dos objetivos básicos dentro de este
componente:
El primero y el más básico y que parte del antiguo PCP,
es el de determinar y conocer las capacidades de producción de cada máquina,
proceso, línea, planta productiva. Los requerimientos de personal, materiales e
insumos y de conocer la eficiencia del proceso, su restricción o cuello de
botella y las condiciones a cumplir para la correcta operación del mismo.
El segundo objetivo tiene que ver con el cumplimiento del
programa de producción en base a los requerimientos del mercado (Clientes) y es
donde conecta nuestra capacidad productiva en relación directa con las
necesidades y cambios del mercado.
La clave aquí es tener un proceso lo más flexible posible
y que se adapte tanto a las limitaciones del proceso productivo como a los
cambios y variaciones de demanda reales.
En estos tiempos modernos la flexibilidad en la capacidad
operativa es la llave del éxito, no importa cuanta capacidad instalada tenemos,
lo importante que tan flexible es y qué tan rápido reacciona a los cambios sin
incurrir en sobrecostos importantes.
Es importante resaltar el hecho de que la flexibilidad y
capacidad de cambios en el proceso operativo tiene un costo, por lo que en la
medida que los cambios nos hagan ganar en el mercado volumen extra seremos
exitosos en el plan flexible, de lo contrario estaremos llegando con producto,
si pero a muy alto costo.
Por eso es muy importante contar con otro componente crítico
que le dé sentido y orientación al plan de producción y sobre todo, que valide
la necesidad de los cambios y que analice y valide los posibles beneficios o
ganancias de los cambios. (Ver entradas referentes a S&OP).
Recomendaciones:
El plan de producción debe de tener un horizonte de planeación
fijo y un segmento del corto plazo, congelado, es decir donde no se aceptan
cambios no autorizados por la alta dirección.
Es importante realizar un muy buen análisis del ciclo de producción
y de los ciclos de orden/venta para poder determinar cuál es la zona congelada
y como adaptar el ciclo para alinearlo con el ciclo de negocio. (En Lean el
conocido como Takt Time)
En la medida que conozcamos y dominemos nuestros tiempos
de ciclo y reacción, nuestro plan puede ser más flexible y podemos mantener la
continuidad del proceso productivo.
Los siguientes componentes del MRP II como son el DRP
(Distribution Resources Planning), el CRP (Capacity Requirements Planning), y
el DMS (Document Management System) los trataremos en la siguiente entrada.
El importante y critico proceso S&OP lo he tratado en
multiples entradas que están disponibles en este mismo Blog.
Por ahora hasta aquí llegamos……………………………………………..
