Capacidad y Flexibilidad de Producción. El arte de la Planeación.

Muchas de las herramientas y metodologías en boga en la actualidad tienen como uno de sus objetivos centrales, optimizar la capacidad de la producción, conectarla con las necesidades del cliente y añadir valor a la cadena de suministro.

La fórmula para hacerlo es relativamente sencilla, tener el producto requerido en el lugar indicado, en la  cantidad adecuada, en el momento correcto y al precio acordado; en pocas palabras esto se considera como una cadena que agrega valor al negocio.

Nadie puede estar en desacuerdo con estos objetivos, sin embargo, del dicho al hecho hay un gran trecho.

 

La simple aplicación de herramientas y metodologías tipo “receta de cocina” solo nos puede asegurar una cosa: el fracaso.

Lo realmente importante es entender los conceptos alrededor de lo que se denomina como cadena de valor, en la medida que entendamos esos conceptos podemos ir adaptando las diferentes herramientas con las que contamos para realmente diseñar, desarrollar y operar una cadena que agregue valor al negocio.

Lo importante en resaltar es que;  cada unidad de negocio cuenta con circunstancias y particularidades específicas que debemos de entender para poder adaptar las diferentes herramientas a esas circunstancias de forma que el resultado  esperado siempre sea el mismo: añadir valor.

Debemos de entender que lo que funciona para cierto negocio de acuerdo a sus circunstancias y particularidades no siempre o casi nunca funciona para otros.

Esto quiere decir que no por copiar exactamente igual la cadena de suministro de Apple o de Dell o de P&G (líderes en agregar valor a la cadena) vamos a tener el tipo de resultados que esas compañías normalmente entregan.

 

La base de crear capacidad y flexibilidad en el proceso de conversión o manufactura, es la manufactura misma.

Herramientas como TPM, Lean, Six Sigma, ISO, etc , etc, etc, están básicamente orientadas a desarrollar la flexibilidad y eficiencia optima que la planta puede ofrecer.

Ha corrido mucha tinta al respecto de cuál es la mejor herramienta para incrementar la eficiencia y la flexibilidad de la producción; muchas discusiones al respecto del uso de diferentes herramientas y sus resultados se encuentran por doquier; sin embargo debemos de reconocer una cosa, incrementar eficiencia y flexibilidad directamente en el proceso productivo es muy caro y lleva su tiempo, no son cambios inmediatos.

Estoy de acuerdo que en el largo plazo la inversión en el desarrollo de la eficiencia y la flexibilidad en la producción se paga y se paga con creces, lo crítico es no morir en el camino.

 

Muchas compañías invierten recursos importantes en el incremento de la eficiencia y la flexibilidad –que no en el incremento de la capacidad- con el objetivo de generar mas valor para su mercado y sus clientes, esto no es malo, todo lo contrario es una muy buena apuesta para el futuro, sin embargo es importante no desestimar que los negocios se desarrollan siempre en tiempo presente.

A nuestros clientes y consumidores no les interesa en lo más mínimo si hace dos años teníamos muy malas eficiencias y las hemos corregido, o si dentro de tres años la nueva línea de producción nos permitirá tener mejores costos y eficiencias en los productos; no a ellos les importa que hoy nuestro producto este en donde ellos esperan, en la cantidad adecuada, en el momento indicado y con la relación precio valor que ellos consideran correcta.

Entonces ¿Qué componente o concepto de la cadena de valor nos puede dar la solución para el aquí y ahora y además contemplar todas las iniciativas y cambios en propuestos para el futuro?.............La Planeación.

 

En mi experiencia, antes de comenzar a corregir o incrementar la eficiencia y/o la flexibilidad del proceso productivo, debemos de revisar y adaptar o corregir el proceso de planeación de la capacidad de producción, de los materiales y muy importantemente………de nuestra demanda.

Aquí esta una de las claves para comenzar el desarrollo de una real cadena de suministro que agregue valor y que se convierta en una ventaja competitiva y no en una ventaja comparativa.

Muchas veces la baja eficiencia del proceso productivo y sus consecuencias –altos costos, altos inventarios, mucho desperdicio- son generados por una pésima planeación de la misma; paradójicamente cuando nos empeñamos en planear para “optimizar” la eficiencia olvidándonos de nuestro mercado y de la demanda del mismo, es cuando menor eficiencia, menor flexibilidad y menor valor generamos.

 

Por esta y muchas otras razones, el proceso de planeación integral del negocio es el proceso alrededor del cual se pueden maximizar las capacidades funcionales actuales y es la base para detectar y definir las capacidades futuras.

Ahora bien, tampoco necesitamos de inicio un proceso integrado de IBP o S&OP fundamentado en un ERP a tiempo real y de última generación para poder incrementar las capacidades de producción y la flexibilidad de la misma. Solo requerimos entender dos cosas fundamentales: nuestro estado actual y el concepto de planeación

Entender las capacidades actuales significa hacer un análisis realista y objetivo de nuestras capacidades actuales, nuestras fallas y defectos –o áreas de oportunidad- nuestras fortalezas y ventajas. No se trata de seguir basados en expectativas no cumplidas o en buen español, lo que quisiéramos tener como capacidad. Solo reconociendo nuestros límites y limitaciones es que podemos establecer una estrategia adecuada de como optimizar todos y cada uno de los recursos con los que contamos.

 

Entender el concepto de la planeación es poder exprimir al máximo nuestras capacidades, establecer fronteras adecuadas y factibles pero sobre todo, comenzar a escribir historias de éxito en el desarrollo de nuestra cadena de valor.

Una adecuada planeación genera de inicio la optimización del proceso productivo, le elimina obstáculos y le permite estabilizarse para poder incrementar su capacidad por el simple hecho de  ser más eficiente.

Debemos de partir de la base de que así como casi todo es negociable, así mismo casi todo se puede planear. Es una actitud que debemos de tener hacia nuestro negocio, bajo este concepto, todo lo que pueda incidir en nuestra capacidad, nuestra flexibilidad y en nuestros resultados se debe de contemplar en el proceso de planeación.

Esto no quiere decir tampoco que debemos de desarrollar complicados modelos matemáticos que contemplen una y mil variables y sus incidencias en nuestro negocio, no por el contrario, la mejor planeación es la más sencilla y la que casi todo mundo entienda.

Del entendimiento del concepto de planeación y sobre todo, del entendimiento de mi mercado (mis clientes y consumidores, sus expectativas y requerimientos) es de donde podemos desarrollar y operar un proceso de planeación integral que nos permita optimizar nuestra cadena y realmente generar valor.

Mantener aislados los procesos de planeación de proveedores, de materiales, de producción, de distribución y de demanda solo nos lleva a tener diferentes entidades con objetivos y direcciones que rara vez coinciden.

Todas las fases de la planeación deben de estar conectadas al fin último que es cumplir con las expectativas y necesidades de mis clientes y consumidores.

De nada sirve producir al 100% de la eficiencia esperada de planta para reducir costos de manufactura si la mistad de la producción se hace solo para incrementar el inventario y eventualmente enfrentar obsolescencia y destrucción.

De nada sirve tampoco mantener casi cero inventarios de materiales si los paros de Planta por falta de los mismos disparan el costo y destrozan la eficiencia y la flexibilidad del proceso productivo.

De igual forma de nada sirve tener el inventario adecuado de productos si nunca contamos con la red de distribución adecuada para hacer llegar esos productos al mercado. Todo está interrelacionado por un simple concepto: Planeación.

 

Existen una y mil herramientas que nos ayuden a planear, sin embargo con esto no es suficiente para tener una planeación efectiva, como lo he venido mencionado, es importante tener una actitud adecuada y un entendimiento correcto del concepto para poder desarrollar y operar un proceso de planeación adecuado, aquí las recetas de cocina sirven menos que nada.

Con esto quiero decir que un planeador no nace, se hace. Son necesarias muchas horas de dedicación, de entrenamiento, de entendimiento de los procesos, de las herramientas, pero sobre todo de las conexiones.

El o los planeadores deben de tener una visión integral del negocio para poder entender y aterrizar las restricciones del proceso particular y del proceso general. Deben de tener la capacidad de trabajar en equipo para poder compartir información al respecto de la cadena productiva.

El proceso de planeación no pude ni debe de  dejarse en manos inexpertas, es un proceso crítico, más aun que el mismo proceso productivo. De la correcta aplicación del concepto de planeacion dependerá el desempeño de la manufactura, los inventarios, la distribución y las ventas.

Un proceso bien planeado entregara resultados positivos aun cuando se cuente con limitaciones considerables en el proceso productivo, la distribución o el mercado.

Un proceso mal planeado, entregara resultados mediocres aun cuando se tenga un proceso productivo de última generación, un ERP integrado y moderno y los recursos necesarios para la operación.

 

En resumen, muchas empresas le dan mucho más importancia y preponderancia al expertise técnico de su proceso de manufactura, esto es bueno tenerlo pero es inherente al mismo proceso productivo, es decir, aun cuando no lo conozca de inicio, el solo hecho de operarlo en el día a día, me puede dar la maestría técnica del mismo con el tiempo.

El experise en el proceso de planeación no se da por el simple hecho de dominar técnicamente el proceso productivo, este se debe de ir construyendo y desarrollando con el tiempo y de la mano de expertos en ese campo.

Tener el conocimiento técnico de la operación es una buena base para comenzar a entender y aprender el proceso de planeación, no contar con ese conocimiento técnico no es una limitante para planear adecuadamente si es que se domina y entiende el proceso de planeación.

Por el contrario, llegar a aprender la técnica de un proceso productivo después de contar con la maestría y experiencia de la planeación enriquece la operación.

 

La clave del éxito de cualquier cadena de suministro que pretenda generar valor para sus clientes radica en desarrollar y operar una nivel de planeación superior a su capacidad de producción, esto es, no importa que tan limitado sea mi proceso productivo, si lo planeo adecuadamente, le puedo sacar casi el 100% de eficiencia y flexibilidad y mantener mis objetivos de negocio de forma correcta y de acuerdo a mis limitaciones.

Más adelante estaremos discutiendo sobre la planeación integrada, la planeación centralizada y la extensión de la cadena de valor, es decir hasta donde debo de extender mi cadena para poder tener la planeación adecuada.

La importancia de la Logística

Es muy común confundir el concepto Logística con el concepto Supply Chain.

Existen varios puntos de vista al respecto pero al final del día debemos de entender que el concepto Supply Chain debe de ser un concepto mucho más amplio que abarca diferentes aspectos  y que contesta cinco preguntas básicas de la operación de suministro: Que llevar, cuanto llevar, como llevar, cuando llevar y a donde llevar.

La logística como disciplina incluida en el concepto Supply Chain solo contesta dos de las preguntas, es decir, como y a donde llevar el producto y/o materiales. Si bien incide en las otras dos preguntas, conceptualmente no contempla el análisis del que, del cuanto y del cuándo.

Sin embargo debemos de resaltar que es uno de los componentes más conocidos, mas aplicados y de mayor peso en el diseño de la operación de una cadena de suministro por el impacto en el costo que esta función representa.

Muchas compañías cometen el error de cimentar toda su cadena de suministro en la operación logística y tratan de copiar y replicar modelos que muchas veces no concuerdan con sus necesidades y requerimientos y que solo incrementan sus costos operativos al grado de comprometer la viabilidad del negocio.

Es por esto que un buen análisis de las necesidades logísticas es fundamental en la etapa de modelación y desarrollo de la cadena de suministro.

 

Análisis Logístico. El primer paso.

Como parte fundamental del diseño de la cadena de suministro es importante establecer el modelo logístico tanto de suministro de materiales y productos hacia nuestras plantas o almacenes como de nuestros productos hacia nuestros clientes.

Como primer paso debemos de establecer claramente y mapear todos los puntos de suministro de materiales y productos  desde y hacia así como las posibles alternativas y requerimientos de transporte, esto nos ayudara a definir un mapa de rutas y puntos –o nodos- en donde nuestro sistema logístico debe de ejecutar alguna operación.

Normalmente el mapeo inicial nos dará como resultado una gran complejidad de puntos y rutas, lo importante es entender que entre más complicado y mayor número de rutas y opciones requeridas, mayor costo de operación y mayor tiempo de entrega.

El siguiente paso es el de definir los tiempos de transito de cada ruta y los tiempos de operación de cada nodo para incluirlos en el posterior análisis de tiempo de ciclo de reposición o entrega.

 

Los tiempos de ciclo son fundamentales para diseñar y definir parámetros de operación de nuestra red logística que a la postre será fundamental para definir las métricas y objetivos de operación de nuestra cadena de suministro.

Aquí es donde debemos de comenzar a tomar decisiones de negocio y establecer objetivos retantes y realistas en términos de costos y tiempos de operación. Ejemplo:

Si nuestro tiempo de transito de abastecer producto importado de oriente es de alrededor de 45 días no podemos comprometer entregas y pedidos mensuales porque nunca se van a dar, la única opción de reducir los tiempos de transito seria solo con la opción aérea la cual por costo nos pondría en una situación de bastante desventaja versus nuestra competencia y comprometería la viabilidad del negocio.

 

Finalmente debemos de realizar un análisis de los flujos de información y documentación de todas nuestras rutas y nuestros nodos para asegurar que contemplamos todos los requerimientos de nuestra red logística y que  la operación de la misma no va estar generando cuellos de botella y retrasos por falta de la debida información y documentación del proceso logístico.

Este análisis que es fundamental, es en muchos de los casos la razón principal por la cual una red logística es altamente inefectiva. Debemos de entender claramente que información, que documentos, quien los genera, quien los entrega y quien los recibe para evitar fallas y retrasos en la operación del día a día.

 

Optimización de nuestra red.

Una vez con los datos y el mapeo de nuestra red logística debemos de proceder a realizar un análisis de la operación y de cómo optimizar nuestra red, eliminando los cuellos de botella, las rutas redundantes o repetitivas, el exceso de puntos o nodos y la optimización de los ciclos de operación.

Aquí es fundamental trabajar conjuntamente con las demás funciones y áreas de la cadena de suministro, principalmente con las áreas de planeación de ventas y atención a clientes.

Muchas veces caemos en la tentación de tener una red de distribución que nos permita entregar todos los días de todo a todos los clientes, ese es un ideal de servicio y de ventaja competitiva correcto, sin embargo este tiene asociado un elevado costo de operación.

Por otro lado, si el objetivo es tener la logística más barata que podamos encontrar, los tiempos de operación serán muy largos y el nivel de servicio muy bajo, esto también afecta al negocio en el mediano y largo plazo.

 

La recomendación es la de consolidar lo más que podamos el número de puntos o nodos relativos al almacenamiento de materiales y productos. Un excesivo número de Centros de almacenamiento y distribución encarece la logística y aumenta el tiempo de ciclo de reposición y envío de materiales y productos.

Por otro lado centralizar todos los envíos en un solo CEDIS también nos puede llevar a sobrecostos en la operación sobre todo para todas aquellas ubicaciones más lejanas al centro de distribución único.

Es muy común que la logística este influenciada por las “modas”, y así tenemos que de repente a “X” gran empresa le fue bien implementando un sinnúmero de centro de acopio y distribución, todo mundo va corriendo a establecer ese modelo; posteriormente vino la moda de desarrollar un solo CEDIS donde se consolidaba todo el producto y todos se fueron a rentar grandes naves y generar un gran número de inventario estacionado en una sola ubicación con un poco flexibilidad, vino una tercera moda, la de llevar toda la operación logística a través de un tercero o outsourcing y todo mundo busco tercerizar su operación de almacenaje y distribución.

 

Lo importante del análisis es determinar nuestra necesidad como negocio de qué tipo de red logística debemos de desarrollar, que tiempos de respuesta y operación tiene, que flexibilidad podemos manejar y como consecuencia que costos operativos representa para el negocio.

Una vez que estamos en entendimiento y control de nuestras necesidades y que lo tenemos plasmado en un modelo, podemos determinar si la mejor opción es la operación propia o si la mejor opción es la de contar con un operador logístico que nos pueda entregar los resultados esperados al costo esperado.

El mayor error es pretender encontrar una solución predeterminada o del tipo “receta de cocina” por parte de un operador logístico, esto  o existe; si bien los operadores logísticos debieran de ser los expertos en este rubro, no lo son en cuanto a las necesidades de que mi negocio me demanda y la solución que fue efectiva para determinada empresa, no necesariamente va a ser efectiva para mi negocio.

Muchas empresas se dejan llevar por operadores logísticos que les ofrecen una distribución como la de Bimbo, FEMSA o Coca Cola cuando lo que en realidad necesitamos es algo muy diferente. La red distribución de estas Compañías está diseñada y orientada a satisfacer las necesidades de negocio de estas compañías, punto.

Esto no quiere decir que no podamos tomar componentes y conceptos del diseño de esas redes logísticas y replicarlos y adaptarlos a nuestra propia red, pero este proceso debe de estar en nuestro completo control, de nadie más, de lo contrario estamos destinados al fracaso.

 

Desarrollo e implementación.

Muchos creen que la implementación de la red logística y más aún, el seguimiento y evaluación de los resultados compete solamente a los especialistas en la logística, otro error.

El seguimiento y control de la operación de la red logística debe de ser medida por las áreas a las cuales da soporte, es decir a las áreas de planeación de la venta y distribución y a las áreas de servicio a cliente.

Una red logística por si sola no tiene razón de ser, la importancia de la red radica en la medida que los resultados de operación satisfacen los requerimientos de negocio.

De nada sirve enviar todos los transportes con una utilización del 85% de espacio/peso si llegamos siempre tarde con el cliente –por esperar a que la carga se complete para cumplir con el nivel de utilización de transporte- de igual forma de nada sirve llegar diario con el cliente si solo llevamos unas cuantas cajas por viaje, los sobrecostos nos matarían.

La clave de una buena red logística es equilibrio y el perfecto balance entre servicio y costo, esto solo se logra cuando las áreas de planeación de la operación y del negocio están involucradas y el proceso de mapeo de la cadena integrada y de los tiempos de ciclo completo esta aterrizado.

La ayuda y soporte de operadores logísticos en esta etapa genera mejores resultados si y solo si estamos en control de nuestra operación y tenemos una clara definición del tipo de red logística que nuestro negocio requiere, de otra manera solo estaremos tratando de adaptar nuestro negocio al modelo operativo de negocio de nuestro operador logístico.

 

En resumen, la logística es un componente crítico por lo que aporta al tamaño, complejidad y costo de operación de la cadena de suministro. Por esta razón es un gran error fundamentar el desarrollo de la cadena solo en el desarrollo de la red logística. Los riesgos de fallas, sobrecostos y pérdida de viabilidad del negocio son altos.

Siempre debemos de tratar de diseñar, implementar y operar la red logística menos compleja y más flexible que podamos.

La tercerización u outsourcing es viable y recomendable cuando nuestro análisis así lo indique, tomar esta opción sin estar seguros y ciertos de que realmente la necesitamos es un riesgo que también puede comprometer la viabilidad del negocio.

Finalmente, los expertos en la logística nos ayudaran a diseñar una red optimizada pero nunca podrá desarrollar una cadena de suministro optimizada y efectiva, para eso se requieren expertos en cadena de suministro.

 

El tema da para mucho más, apenas comencé por la generalidades del concepto, posteriormente estaré compartiendo algunos consejos y tips que pueden ayudar en el diseño y optimización de la red. Mientras tanto en lo referente al tema de outsourcing pueden consultar algunos post que tengo al respecto.

El control de costos en la cadena.

Lo que tenemos que entender para ser competitivos.

 

Estamos frente a un conflicto que se presenta un día sí y otro día también en la operación de nuestra cadena de suministro al grado de que nos hace confundir entre el medio y el fin de la cadena.

Si bien los costos de operación y el costo total de operación de nuestra cadena de suministro pueden llegar a ser las variables o parámetros de medición interna más importantes, no es de ninguna forma el objetivo y el fin de la misma.

Es muy, muy difícil poder disociar el objetivo último de la cadena de los parámetros de costos de operación de la misma. La tendencia natural y la presión interna dentro de la Organización terminan por confundir y reorientar a la operación a perseguir objetivos únicamente de reducción de costos y muchas veces también de flujo de efectivo (vía reducción de inventarios).

Cuando tenemos una cadena orientada 100% a la reducción de costos y como medida principal el costo de operación, solo podemos conseguir una cosa: el menor costo de operación posible.

 

Esta aseveración tiene varios trucos y trampas implícitas que tratare de explicar en esta exposición, pero por principio de cuentas me gustaría señalar la importancia del control de costos en la operación.

Es absolutamente indispensable para considerar una cadena de suministro como exitosa, que esta sea la más eficiente en costos de operación, esto no quiere decir que va a ser la más barata, son cosas diferentes.

El costo es muy probablemente una de las dos variables más importantes a medir, controlar y administrar, la otra variable importante es el nivel de servicio y satisfacción a nuestro mercado y nuestros clientes. Es relativamente fácil caer en una situación de excesivo control d costos y confundir el fin de la operación, una vez que estamos en ese estado solo es cuestión de tiempo para que las cosas comiencen a ir mal……………….

¿Por qué lo digo?, por experiencia, lo he visto una y otra vez, operaciones que fracasan por el excesivo control de costos y por anteponer esta variable al fin ultima de la cadena. Asi como una política muy laxa en cuestión de control de costos nos lleva al fracaso al generar una operación ineficiente y devoradora de recursos financieros, el anteponer las variables de costo y de flujo de caja nos lleva a un fracaso en el objetivo de la cadena, podemos llegar a lo que se conoce como “morir de éxito”, un ejemplo:

 

Cuando confundimos el objetivo con el medio para lograrlo podemos desarrollar un sistema de asignación de transporte tan eficiente en términos de costo que generamos todos nuestros envíos con ocupaciones superiores al 85% y con las mejores asignaciones de rutas que minimicen tiempos de entrega y recolección, maniobras y gastos.

Sin embargo corremos el gran riesgo de no atender las necesidades de entrega de nuestros clientes, fallar con las entregas completas y a tiempo y poco a poco ir perdiendo volumen de venta y lentamente la viabilidad del negocio, eso si de una manera muy eficiente en costos.

 

Podemos cada vez tener menos capital de trabajo invertido con una drástica reducción de inventario, esto también nos puede llevar a una rápida salida del mercado al no tener disponible producto para hacer frente a las variaciones de la demanda, es la manera más rápida de perder share y presencia.

Eso sí, gozamos de buenas cantidades de efectivo en la cuenta y casi no tenemos cuentas por cobrar –porque casi no vendemos- al final del día estamos cada vez más cerca del fin del negocio pero de forma “muy eficiente”.

 

Por eso es necesario que se tenga bien claro cuál es el fin y cuál es el medio para lograrlo.

Todo parte del inicio, de la definición de la cadena y de su aportación al negocio; desde la definición misma de la visión y misión del negocio, ahí es donde se clarifica el objetivo de nuestra cadena, siempre ligada al objetivo de negocio.

Una vez que se tiene definida la misión y visión del negocio y el fin último de la cadena, podemos desarrollar durante la fase de diseño los componentes y procesos necesarios para la operación, la siguiente validación es el costeo de la misma y su posterior validación dentro de los objetivos y resultados de negocio.

Esto es fundamental para establecer la base de arranque y el desarrollo del proceso de mejora continua que nos permita mejorar y optimizar los costos operativos, sin dejar de cumplir con el fin último de la cadena.

La mejor cadena es la que cumple su fin de la mejor manera posible y con los mejores costos asociados de operación en relación a ese fin.

 

El Control de los Costos Operativos.

Es importante recalcar la importancia de mantener los costos operativos dentro de control y de tener un sistema de mejora continua que nos permita desarrollar estrategias y procesos que nos ayuden a reducir los costos o en su caso, a hacerle frente a las continuas alzas de servicios como transporte y almacenamiento que tienen incrementos continuos por el alza en combustibles y energía.

 

Desde el proceso de diseño se debe de establecer claramente la estrategia de control de costos con mediciones continuas y controles adecuados, sin embargo este control NO ES EL FIN DE LA CADENA, es la forma en la que se auto administra y logra cumplir su fin con los costos adecuados.

Lo mejor y más eficiente es el de establecer los costos en función del porcentaje del mismo en función del precio de venta de nuestro producto y compararlo con el sector o industria en el cual nos estamos desempeñando

No es lo mismo establecer una cadena de suministro para agua embotellada que para componentes electrónicos, la participación de los costos operativos en el costo total del producto es bastante diferente; por esta razón debemos de entender en donde estamos compitiendo, contra quien estamos compitiendo y cuáles son los costos asociados a ese sector o industria que nos harán ser exitosos.

 

Una vez definidos estos rangos debemos de proceder a simular nuestra operación y evaluarla en términos de que servicio nos puede entregar y a que costo.

Solo así podemos definir si tenemos la cadena de suministro adecuada o no para nuestro negocio.

Una vez que tenemos esta validación debemos de proceder a desarrollar los controles y medidas adecuadas que nos ayuden a tener un correcto control de los costos operativos, los procesos de mejora continua y muy importantemente, entender como las fallas en la operación y los errores en la misma generan sobrecostos que pueden llegar a ser críticos en un momento determinado.

 

Uno de los grandes errores cuando se diseña la cadena, es el de no entender el costo de no operar de forma correcta, normalmente pequeñas variaciones nos dan pequeños sobrecostos que de forma aislada pueden llegar a considerarse despreciables, pero que cuando se acumulan, nos meten realmente en problemas y nos pueden llevar a medidas desesperadas que no corrijan el problema sino que por el contrario, lo magnifiquen; ejemplo:

 

En el afán de mantener un “excelente” servicio al cliente podemos comenzar a enviar menos cajas por ruta o envío, y añadir unos cuantos pesos por caja, de forma aislada, estos pesos extras no son de gran importancia, sin embargo perdemos de vista que embarcamos varios miles de cajas a la semana y en la suma anual estamos hablando de un sobrecosto de varios centenas de miles de pesos.

Posteriormente pretendemos subsanar el error cotizando con un transportista “más barato” y que por consiguiente tiene un desempeño menor, mantenemos nuestras fallas en la operación y seguimos con sobrecostos fuera de control, lo último que queda es comenzar a usar transporte de oportunidad y el nivel de servicio decae a niveles en los que las quejas de clientes y cancelaciones de producto se hacen críticos. Todo por no mantener un buen control nuestra operación que nos asegure un correcto control de los costos operativos.

 

Es en este tipo de fallas y errores donde debemos de establecer una estrategia clara de análisis y corrección, si desde un inicio no tenemos claro como contribuye cada proceso a la integración del costo total operativo no estamos haciendo bien nuestra tarea de inicio.

 

Control de Costos Externo. El gran error.

En muchas organizaciones el control de costos y por consiguiente la toma de decisiones operativas dentro de la cadena de suministro, se realiza por una entidad externa, de forma más común por el área financiera.

Es la forma más rápida de morir de éxito, o como cuenta el dicho popular “cuando ya te habías acostumbrado a no comer,  se te ocurre morirte”.

Caer en la tentación de que alguien más supervise y tome decisiones de costo dentro de nuestra operación es la forma más fácil, simple y sencilla de matarla; es nuestra responsabilidad el correcto funcionamiento de la operación, no podemos esperar que alguien externo nos venga a decir dónde está el problema y como solucionarlo y menos cuando no entiende las interrelaciones e interconexiones de los procesos y como afectan estos al costo total operativo, va otro ejemplo:

 

En cierta compañía en la que participe alguna vez durante una sesión de revisión de costos de transporte se dieron cuenta que el 10% de los costos de envió eran relativos a las maniobras que se cobraban por la carga y descarga con el cliente de los productos que se enviaban.

Financieramente se encontró una manera “fácil y rápida” de resolver el tema y ahorrar en grande, se eliminaban de las tarifas de transporte las maniobras y se utilizaba al personal del área de embarques del almacén para realizar esta actividad puesto que en el último análisis financiero se había determinado que existían tiempos muertos en donde no se requería el personal pero que se pagaba por tenerlo. Lo mejor de los dos mundos, se mataban dos pájaros de un tiro y todo quedaba solucionado de forma fácil y sencilla.

 

Lo que nunca nadie previo ni reviso fue que los horarios de envio y recepción con clientes no concordaban con los horarios de la operación, esto es, el 80% de los embarques se realizaban entre las 3:00 y las 5:00 PM y las entregas físicas a clientes se realizaban entre las 5:00 y las 7:00 PM. Por otro lado las entregas matutinas tenían tiempos de ruta y de espera para descarga de 4 a 5 horas. Al final del dia, la mayor parte del tiempo de la jornada laboral del personal del almacén dedicado a hacer las entregas se la pasaba sentadito en una camioneta en ruta o esperando anden para descargar; se tenían que pagar un promedio de 4 a 5 horas extra diarias por persona y el 80% de esas horas extra el personal venia cómodamente sentado de regreso de hacer la entrega.

El sobrecosto de tiempo extra y contratación de personal adicional para cumplir con las entregas superaba en más de cuatro veces el costo de las maniobras realizadas por el chofer y su ayudante dentro de su propia jornada de trabajo.

 

Este es el tipo de acciones y decisiones que ningún responsable de la operación se pude dar el lujo de permitir por no tener el adecuado control de su operación.

Por eso, si bien el control de costos no es el objetivo último de la operación, si es la variable critica a controlar –el medio pues- para poder definir nuestra operación como exitosa.

Un buen control de los costos parte de un buen conocimiento y entendimiento de cómo funciona nuestra operación, las variables que la afectan y las posibles soluciones.

La medición continúa y sistemática de estas variables críticas es la clave para mantener el control, recuerden que lo que no se mide no se controla.

 

Posteriormente les compartiré algunos tips para mejorar el control de los costos operativos en la cadena recolectados a lo largo de más de 25 años de aciertos (los más) y errores (los menos).