Tips para PyME´s.

Como iniciar una cadena eficiente.

 

Como lo he venido comentando, si desde un inicio se diseña y opera una cadena sencilla, eficiente y robusta, con el paso del tiempo y el crecimiento no necesitaremos una Organización grande y compleja para mantener la eficiencia y la viabilidad del negocio.

Existen muchas opciones en el mercado dela consultoría, sin embargo se debe de tener cuidado de no caer en el error de contratar al que me diga: lo que quiero escuchar, lo que me gustaría –o peor, lo que le gustaría a él- tener o lo que está de moda; es el camino rápido hacia un mal diseño, caro, ineficiente y a la larga una pesada carga para el negocio.

Necesitamos primero cumplir con algunos prerrequisitos antes de tomar la decisión de traer a un profesional que nos ayude en la tarea de consolidar nuestra cadena de suministro, si no estamos convencidos de que es lo que requerimos, que alcance estamos dispuestos a cumplir y que estamos dispuestos a “soltar” es mejor dejar las cosas como están, al final del día el negocio va caminando.

La cosa cambia cuando la operación actual está impidiendo la consolidación del negocio, aquí es imperativo traer a quien nos ayude pero es importante primero definir la sintomatología de lo que creemos que está mal, de lo que requerimos como negocio y de lo que estamos dispuestos a hacer y lo que no.

Ya le tocara al consultor seleccionado hacer el diagnostico especifico de lo que se debe de corregir, mejorar o eliminar, ese es su trabajo y para eso dedicaremos un presupuesto específico.

 

Paso 0.

 

Conocer y reconocer nuestra realidad.

Desde mi punto de vista este es el paso más importante de todos, muchas veces “sentimos” que las cosas no están bien y que necesitamos hacer algo extra o diferente, sin embargo  el diseño y operación de una cadena de suministro es casi una ciencia exacta –al menos sus componentes- y requiere que partamos de bases sólidas, comprobadas y aceptadas, aquí no caben los sentimientos.

Necesitamos comenzar a medir lo que creemos que está mal y verificar que los números corresponden a lo que creemos que está pasando, no se requiere –aun- de metodologías detalladas para medir las salidas generales e importantes de nuestra cadena de suministro, el sentido común nos ayuda mucho en esta fase.

Lo mejor es definir de forma general las conexiones de nuestra cadena y cómo interactúan con el resto del negocio, expresarlas en un diagrama simple y sencillo y definir cómo medir de forma cuantitativa la salida o salidas importantes de nuestra operación.

Estos simples y sencillos pasos nos deben de ayudar a entender y conocer un poco mejor nuestra operación, una vez con las mediciones y el análisis correspondientes lo que sigue es más importante: reconocer nuestra realidad.

El gran reto es entender lo que realmente necesitamos, lo que efectivamente se debe de cambiar y en donde requerimos una mejora en la salida de la operación que conlleva un beneficio para el negocio en general.

A veces no nos gusta darnos cuenta de que antes de mejorar o componer nuestra cadena debemos de mejorar otras funciones del negocio, esto es natural, sin embargo si realmente queremos mejorar el desempeño de nuestro negocio debemos entender las interacciones de cada función y la mejor manera de interactuar entre las mismas.

No vamos a poder mejorar la disponibilidad de producto para venta si la función de ventas no respeta – o lo peor, ni siquiera conoce- los tiempos de ciclo de reposición de producto; por ejemplo.

Se trata pues, de entender un poco más a detalle y sobre todo, con diagramas de flujo y con números cual es el desempeño general de nuestra operación y a partir de este punto, establecer expectativas y objetivos de mejora de la misma para poder ser desarrollados por el consultor seleccionado.

Nadie debe de entender nuestro negocio en términos generales, mejor que nosotros.

 

Aceptar la ayuda y la corresponsabilidad.

Una similitud adecuada para una nueva empresa es compararla con una persona.

Cuando nacemos, requerimos de cuidados especiales. Un bebe cuando nace requiere de revisiones mensuales con un especialista que lo ayudara a establecer la mejor rutina de cuidados y alimentación para que ese bebe se consolide, crezca y se desarrolle de la mejor manera. De la misma manera, un consultor en cadena de suministro deberá de establecer los procesos y medidas específicas para consolidar y robustecer las operaciones.

De la misma forma en que no podemos alimentar a un bebe con comidas elaboradas para u adulto, una empresa que va naciendo y consolidándose no puede comenzar con metodologías y procesos complejos y demandantes como si fuera un empresa consolidad –o adulta. Esto se lograra con el tiempo, sin embargo se deben de establecer las bases de procesos y mediciones generales, simples y eficientes que ayuden a la consolidación de la operación y sean la base para el desarrollo de procesos y medidas más detalladas y en donde metodologías un poco más complejas puedan ejecutarse de forma exitosa.

Aquí es donde debemos de ser  muy cuidadosos en la selección de las personas o entidades que nos ayudaran en esta tarea, así como un neonatologo no puede ser exitoso sin la ayuda y soporte diario de los papas de un bebe; un consultor debe de contar con la ayuda y soporte de los responsables de la empresa para poder establecer, desarrollar y aplicar las medidas y procesos adecuados. La clave está en seleccionar al consultor adecuado, para esto es que requerimos primero nuestro análisis previo, para no caer en lugares comunes y recetas de cocina que solo complican los procesos y desvían la energía de la operación a cumplir con ciertas metodologías por las que aparte estamos pagando una suma considerable para la situación de la empresa.

 

Definir el horizonte y las metas intermedias.

Es importante definir de forma interna y después comunicar al consultor, cuales son nuestras expectativas, las bases de las mismas y la forma en la que pensamos medirlas. Necesitamos ser claros en este punto para poder darle claridad al consultor y que esta pueda desarrollar un buen proceso de assesment que incluya estos temas y sobre todo, que contenga las respuestas y tiempos a las expectativas planteadas.

Esto no quiere decir que el plan resultante del trabajo del consultor se va a ajustar a nuestra expectativa, simplemente quedara claramente establecido las expectativas y objetivos esperados de este importante intervención.

Un buen consultor entenderá esta situación y le ayudara a clarificar los objetivos finales e intermedios de su propuesta que podrá discutir y adecuar en los términos de las expectativas planteadas. De la misma forma, para los responsables de la empresa, les será más fácil entender y adaptar sus expectativas en función del plan presentado por el consultor y entender los riesgos asociados e los cambios, mejoras y adecuaciones planteadas.

En pocas palabras, debemos de tener claro que queremos como producto final, solo así podemos ayudar al consultor a que nos ofrezca la solución que mejor se adapte a esa expectativa.

 

Ir con todo por el objetivo.

Una vez que entendemos y aceptamos cual es la propuesta y el plan, que hemos contemplado y entendido los riesgos, debemos ir al 100% con este plan; lo peor que puede pasar es tener dudas y cuestionamientos de inicio ya que si desde un inicio comenzamos con indefiniciones y cambios de rumbo el proceso de mejora se desvirtuara y no lograran los objetivos mínimos requeridos. La situación más común que pasa en este periodo es la de “sentir” que se pierde el control y lo que es peor, la jerarquía y el mando de la función o de la empresa, que el consultor y su equipo lo están tomando –de hecho así es por un periodo de tiempo- y que ésta pérdida de control nos puede llevar a la perdida de la empresa como entidad.

Se comienza entonces con una serie de acciones orientadas a demostrar quien tiene el poder y quien es el dueño y se termina boicoteando de forma inconsciente el trabajo del consultor y de su equipo.

Esta situación es aprovechada por ciertos personajes dentro de la Organización a los cuales no les convienen el cambio y la mejora para bombardear con desinformación y quejas a la alta gerencia o dirección de la empresa y tratar de demostrar que el trabajo realizado por el equipo de trabajo del consultor y por el consultor mismo no vale la pena y que el objetivo de este es el de apoderarse de la empresa.

Se requiere de ese espíritu emprendedor que le de la seguridad al empresario de que los cambios y propuestas que hacen sentido son necesarios y para consolidar y mejorar la operación y por consiguiente el negocio.

No podemos seguir alimentando a un niño de tres años solo con formula láctea, cereales y jugos, eso fue muy efectivo durante los primeros doce meses y nos ayudó a consolidar al bebe que se convirtió en niño; de la misma forma no podemos mantener una dieta alta en carbohidratos en un adolescente.

Las empresas son asi, entidades vivas que van madurando y evolucionando con el tiempo y si quieren sobrevivir, se deben de adaptar u aceptar los cambios que se requieren.

Por eso es importante diseñar y establecer una operación sencilla, simple y efectiva que sea la base de operaciones más grandes en el futuro.

 

En la siguiente entrega, que hacer si no queremos o no podemos tener una consultoría, tips y recomendaciones para mejorar la cadena.

Supply Chain para PyMEs

Mitos y realidades.

Mucho se habla de la cadena de suministro, mucho se discute y se debate alrededor de lo que deben y no deben de hacer la PyMES y si mezclamos los dos conceptos, pues no tenemos donde acabar.

La realidad desde mi perspectiva es mucho más clara y sencilla dado que los conceptos básicos de diseño, operación y control de una cadena son muy lógicos, obedecen a un principio fundamental de negocio –no importando el tamaño de este- y básicamente como lo he venido repitiendo, es lo que podemos denominar la Ingeniería del Sentido Común.

¿Porque me concentro ahora en las PyMES?, por una sencilla razón, son las que más guía requieren y mis últimas experiencias laborales han sido en Compañías de este tipo, además de que mis actividades de consultoría están más enfocadas a este tipo de empresas.

 

Desde el punto de vista de los conceptos de SCM la única diferencia entre las PyMES y una empresa grande ya establecida es solamente el volumen, los conceptos, controles y principios son exactamente los mismos.

Un factor importante a considerar también –yo diría que el principal- desde el punto de vista Organizacional es el grado de madurez administrativa del equipo de trabajo. Normalmente en las PyMES se cuenta con hombres-equipo que son los que hacen toda una función y el conocimiento de la misma está en su cabeza, no les da tiempo de plasmarlo en procesos escritos, procedimientos, controles, guías, etc., sin embargo son pieza importante en el engranaje de la empresa y son con los que se tiene que trabajar para desarrollar la madurez operacional y administrativa de cada función integrada en la cadena.

Cuando el volumen crece, este tipo de organización comienza a perder el control de la operación y en aras de mantener la responsabilidad total de la o las funciones que desempeñan, comienzan a crear una serie de “controles” y mecanismos para monitorear todas y cada una de las operaciones, se crea una complejidad innecesaria con la que la empresa comienza a crecer y que a futuro, si no se atiende a tiempo, puede generar serios problemas y comprometer la viabilidad del negocio.

 

El tema de la complejidad no es necesariamente una consecuencia del volumen, una operación muy grande pero sencilla es mucho más fácil de operar y controlar que una operación pequeña pero muy complicada, la clave de todo está en diseñar –o rediseñar- la operación de forma lógica, simple y sencilla pero eficiente.

Conozco empresas grandes e internacionales que no cuentan con la madurez suficiente –a pesar del tamaño y el nombre- y siguen padeciendo de extremada complejidad, fallas, inconsistencias e ineficiencias a lo largo de su cadena de suministro por lo que el tamaño no determina el éxito en el diseño y operación de la cadena, solo determina la cantidad y monto de los recursos aplicados a la misma.

Desde mi punto de vista el gran reto y lo más apropiado para las PyMES es diseñar una cadena de suministro sencilla, simple y eficiente, si a este nivel no somos capaces de lograr este importante objetivo, entonces dediquémonos a otra cosa.

Una cadena –y por lo tanto una operación- que con el paso del tiempo y el crecimiento solo requiera más capacidad de conversión y no tenga la necesidad de generar una complejidad que a nadie ayuda y que solo aumenta los costos, disminuye la eficiencia y la fuente de frustraciones de sus integrantes.

 

Todo esto suena muy sencillo pero, ¿Qué tan factible es hacerlo?

Aquí es donde solo los calificados y experimentados en el diseño y operación de cadenas de suministro pueden demostrar sus conocimientos y experiencias, pero sobre todo, la habilidad de aterrizar los conceptos y generar los mismos procesos, controles y políticas de operación que se generan en una gran corporación pero aterrizados y adecuados a la realidad de una empresa que está en sus primeras etapas de formación y en donde el correcto diseño y posterior operación le dará viabilidad a futuro a toda la Organización.

Aquí no valen las recetas de cocina ni la replicación de procesos y documentos corporativos, aquí se requiere de entender las fortalezas y debilidades de la empresa, sus necesidades inmediatas y a futuro y sobre todo, la visión de los dueños.

Se puede “vender” muy bien una “solución” a partir de una elocuente explicación teórica-conceptual, sin embargo si no se calibra antes el grado de madurez organizacional de la Operación y sus integrantes, esta “solución” será aplicable solo desde el punto de vista de concepto pero jamás lograra ser efectiva en el mundo real. Un ejemplo:

Desde el punto de vista teórico-conceptual lo correcto es tener un balance correcto en los niveles de inventario tanto de materiales, productos en proceso y producto terminado, este balance debe de estar en concordancia con los objetivos financieros y de negocio, además debe de ser capaz de soportar una operación eficiente y efectiva, es decir, que se tenga siempre lo necesario para seguir produciendo o vendiendo.

Nadie va a estar en desacuerdo con esta propuesta, menos si viene acompañada del típico análisis de inventarios y la propuesta de que niveles deben de tener cada componente, inclusive hasta el detalle de los puntos de reorden, el espacio de cada material y PT y la valuación –teórica- del mismo.

¿Pero?...........................que hay de la situación actual, donde la mitad del inventario total son materiales y productos obsoletos, ¿cómo se llegó a esa situación?, ¿Cuáles fueron los mecanismos que generaron esta situación?, ¿Ya fueron detectados y corregidos?, ¿Qué nos asegura que no volveremos a llegar o inclusive incrementar este nivel en el futuro?, todavía algo más interesante aun, ¿Qué vamos a hacer con el inventario actual?, ¿Simplemente lo vamos a destruir o rematar? ¿Y el costo?, ¿Cómo lo vamos a recuperar, quien lo va a hacer, como va a afectar a la viabilidad de la empresa?

Muchos cuestionamientos que son reales y que requieren de un análisis más amplio, más enfocado y que plantee como primer paso, la solución a la situación actual y posteriormente la corrección de los mecanismos que lo generaron.

Aquí es donde muchas PyMES son presa fácil de consultores que “saben mucho , que proponen soluciones muy “bonitas”; más aún si las adornan con un lenguaje teórico-conceptual rico en definiciones y muy elaborado con esquemas, graficas e imágenes impactantes.

Todo esto no está mal debe de ser parte del trabajo, sin embargo falta la sustancia real de lo que un consultor experimentado y eficaz debe de ser.

Es difícil dado que las expectativas de las empresas de este tipo es la de realmente “comprar” algo diferente, nuevo y sobre todo, efectivo.

Esto no es como comprar un nuevo automóvil que viene a solucionar las deficiencias del anterior, mejora la imagen y elimina las fallas por el simple hecho de ser nuevo.

La mejor cadena de suministro es la que ya se tiene, es cuestión de estudiarla, entenderla y mejorarla, para esto se requiere del trabajo conjunto de un consultor experimentado y sobre todo, de los actuales dueños de la operación, de la gente que vive el día a día.

El primer paso para mejorar mi proceso es conocerlo y entenderlo, solo así puedo saber que le tengo que cambiar, mejorar o eliminar, aquí es donde un consultor experto y efectivo puede hacer o no la diferencia.

O sea que no vamos a comprar un auto nuevo, vamos a adecuarlo a nuestras necesidades, vamos a entender que puede y que no puede hacer y actuar en consecuencia.

Siguiendo el modelo y concepto japonés de TPM o Lean, necesitamos entender nuestro proceso para eliminar todas las fallas y defectos y operarlo de acuerdo a sus capacidades originales, como fue concebido en su estado inicial, solo entonces podremos ser efectivos en hacer los cambios y adecuaciones necesarias para mejorar nuestra cadena, no antes. El riesgo es el de estar solucionando el síntoma y no la causa y esto, que es tan básico y que debiera de ser muy sencillo de entender y operar es, desde mi personal punto de vista, la causa principal por la cual la mayoría de las empresas fallan en su operación.

Necesitamos regresar a los básicos y a la sencillez de la operación, aquí es donde podemos lograr la eficiencia y la eficacia, por eso el modelo japonés es tan efectivo.

En pocas palabras, regresamos al consabido Cambio de Paradigma, que en una PyME no necesariamente requiere de un cambio, por estar en las etapas tempranas de su gestación como empresa, podemos hablar entonces de una “adopción” más que un cambio; aquí esta –para mí en lo personal- lo interesante y mágico de trabajar con PyMES, se puede crear este nuevo paradigma y diseñar la operación idónea que le de viabilidad a la empresa no solo en el corto y mediano plazo, sino que establezca las bases de un crecimiento sólido y efectivo en el largo plazo.

 

Se requiere de mucha voluntad y empeño por parte de los dueños de la empresa, asimismo del consultor, los retos son grandes en función de la limitación de recursos, pero la perspectiva de creación de modelos adecuados es lo que vale la pena.

Posteriormente estaré publicando algunos tips y consejos tanto para los empresarios como para los consultores, no valen las recetas de cocina por eso son tips, de que hacer y qué no hacer cuando se decide a ir por este camino, los beneficios a futuro pueden ser muy importantes, mas allá de darle viabilidad y consolidar el negocio.

Liderazgo en la Cadena

Que se requiere para trascender en la operación.

 

Existen una y mil discusiones al respecto de los modelos, técnicas, descripciones y teorías del liderazgo por lo que no pretendo entrar en discusiones conceptuales, teóricas y mucho menos retoricas; la red esta llena de estas. Yo solo quiero externar mi punto de vista fundamentado en 25 años de experiencia como integrante y –muchos de los mismos- como líder de un área, función o cadena completa en diversas partes del mundo.

Por principio de cuentas considero que trabajar y ser parte de una cadena de suministro es una gran reto, un plan de vida y se requiere tener una vocación especial para afrontar los diferentes retos, encontrar las soluciones y sobre todo………….disfrutar de lo que uno hace, de lo contrario es solo “un trabajo mas”.

Durante esta larga trayectoria profesional he conocido un sinnúmero de líderes de diverso tipo y en diversas circunstancias; debo de decir que de todos he aprendido algo y de todos he tenido alguna enseñanza.

Ser líder en la cadena tiene dos vertientes, se es líder por designación, es decir, el liderazgo que viene con la posición que es lo mas común; o se es líder por reconocimiento, es decir cuando el resto del equipo o integrantes de la cadena reconocen ciertas cualidades y virtudes por las cuales están dispuestos a seguir al líder en su visión y su forma de ver los negocios. Esta es la parte más difícil pero la que mas satisfacciones genera.

Considero que lo mejor es una mezcla de las dos, es decir, tener la posición de liderazgo y a la vez contar con el reconocimiento del resto del equipo de las cualidades, la visión y las habilidades para poderlos llevar no solo a cumplir los objetivos sino, lo mas difícil, contar con un adecuado balance de vida.

 

Liderazgo a través del Conocimiento.

Una forma de poder liderar una operación es teniendo el conocimiento de la misma, sin embargo en los últimos años esta situación se ha desvirtuado un poco –sobre todo en Mexico-. Conocer implica entender los Que’s pero sobre todo, poder desarrollar los Como’s específicos de determinada operación; entonces tenemos que tenemos lideres de función expertos en los Que’s teóricos con grados académicos y certificaciones, pero que no son capaces de entender y aterrizar los conceptos básicos a la operación especifica de la cual son responsables. No digo que tener un grado académico o una certificación no sea positivo, por el contrario nos da una perspectiva conceptual y teórica más amplia pero solo a través de la experiencia en la aplicación de los conceptos es como vamos a ser más efectivos. Aquí es donde la misma operación nos demanda un mejor balance entre la teoría y la práctica para poder ser un líder mas efectivo. La gente reconoce y entiende mejor cuando se les explica en “como” de las cosas que cuando se pierde en discusiones conceptuales de los “porque’s” que al final del día no resuelven por si mismos los problemas cotidianos a los que la operación se enfrenta.

Un buen líder debe de saber y conocer, pero es más efectivo si sabe y conoce las fortalezas y necesidades de su operación y sobre todo, de su equipo de trabajo. Con la pena pero una certificación o un grado académico poco o nada nos ayudara en ese sentido.

Se puede llegar al conocimiento y entendimiento de los conceptos más “revolucionarios” que aplican a la cadena de suministro si se logra entender la fundamentación de los básicos de una operación, es decir, planeación, diseño y control de operaciones. Estas se aprenden de forma teórica durante los años universitarios y se racionalizan y entienden en los primeros años de desarrollo profesional, si esto no se logra de forma natural, es muy difícil que con el simple hecho de volver al aula y memorizar más conceptos estos fluyan de forma automática en la visión correcta de la operación.

Al final del día y cuando se llega a cierto nivel conocimientos lo único que prevalece es una verdad absoluta, entre mas sabemos, mas consientes estamos de lo ignorantes que somos al respecto del “todo” de la cadena.

En resumen, es fundamental contar con un conocimiento adecuado de los fundamentos y conceptos básicos de cada operación, pero es también fundamental contar con la experiencia adecuada en la aplicación y seguimiento de dichos conceptos. Continuar con la tendencia de colocar en los puestos de liderazgo a cualquier nivel solo personas con conocimientos teóricos –por muy bastos que estos sean- a la larga genera una serie de problemas mucho mas complejos de resolver.

 

Liderazgo y Poder.

Cuando uno llega a cierto nivel jerárquico digamos importante dentro del concepto de importancia que le damos a esta tipo de cosas, como Director Nacional, Director Corporativo, Director Regional o semánticas mas o menos parecidas; ya no digamos VP o superior y sobre todo dentro de una Corporación Internacional conocida y reconocida, en otras palabras “famosa”. El sentimiento es muy agradable, no lo voy a negar, sin embargo y por desgracia, en muchos casos se desconecta uno de la realidad –la nuestra y la de la operación- y comienza una serie de desatinos, malas decisiones, incoherencias, y sobre todo injusticias.

Creo sinceramente que un líder no nace, se hace. Por el simple hecho de que me nombren o me contraten al puesto de Director, Gerente o Vicepresidente no voy a tener en automático el inventario de habilidades, competencias y cualidades que un buen líder requiere para dirigir un grupo de personas, hacer que estas crean en la visión correcta y sobre todo, que estén dispuestas a cambiar lo que se tenga que cambiar en aras de lograr esa visión.

No, lo único que viene en automático con el nombramiento es el “poder”. Y este es uno de los peores elementos con los que cuenta uno en estas circunstancias si no estamos preparados para lidiar con el mismo.

Aquí es donde la experiencia, pero sobre todo, la conciencia que da esa experiencia de saber quien es uno y de donde viene, es uno de los mejores contrapesos para ejercer el “poder” obtenido por el simple hecho de tener cierto nivel jerárquico; en pocas palabras, la experiencia positiva nos ayuda no marearnos cuando nos subimos en un ladrillo.

Cuando no estamos lo suficientemente preparados a nivel experiencias –no solo conocimientos- no podemos ser capaces de entender los “como’s” de una operación -que a nuestro nivel jerárquico-, es ya muy compleja. De entender las interrelaciones entre las personas, las funciones y los procesos lo cual nos hace caer en la dictadura de los dogmas, es decir, en tomar decisiones sobre personas y procesos solo en base al “deber ser”, un ejemplo: Como los inventarios de PT están consistentemente en un nivel muy alto tomamos la decisión de cortar al responsable bajo el fundamento de que “los inventarios deben de estar en un nivel menor y mas acorde a los objetivos de negocio”, pero…………………………………..¿porque llegamos a esta situación?, no lo se ni me importa por eso tengo el poder de tomar decisiones en base a lo que debería de ser, si no esta bien es porque alguien no esta haciendo su trabajo.

 

Para eso tengo el poder.

 

En estos niveles es cuando debemos de ser mas humildes, menos protagonistas, mas considerados y sobre todo, escuchar mas y estar mas en contacto con nuestros colaboradores.

El nombramiento y el nivel jerárquico ya la tenemos, nadie nos lo va a quitar –solo alguien con mas poder en la Organización- y el “poder” de la posición también.

La sugerencia es la de realmente compartir el poder con el equipo de trabajo, es decir, ejercer mi poder pero a través de los diferentes niveles de la operación, lo que hoy se conoce pomposamente como “empowerment”. Las decisiones de mis Gerentes, Supervisores, jefes de área o como se denominen son intrínsecamente mías, por lo cual las apoyo y las fortalezco y en esa medida ejerzo mi poder.

Obviamente mi principal misión es la de revisar y monitorear las decisiones tomadas y retroalimentar a las personas de forma positiva sin dejar de ser enérgico cuando se deba de ser.

Cuesta trabajo pero al final se logra uno quitar el peso de “poder” de encima al compartirlo y por si fuera poco, es mas estimulante y satisfactorio cuando los resultados se dan.

 

Liderazgo y Equipo.

Todo aquel que presuma que tiene cierto nivel jerárquico o conocimiento bien fundamentado de la cadena por si solo y de forma individual vive en el error.

Podrá tener un grado académico o una certificación gracias a su esfuerzo personal, esto no esta a discusión, pero el crecimiento dentro de la Organización de la cadena de suministro se debe en mucho a los logros obtenidos a través del equipo de trabajo, si esto no lo alcanzamos a visualizar y entender, estamos perdidos en la inmensidad de las operaciones de la cadena de suministro.

No conozco a nadie que por si solo pueda diseñar, implementar, operar y controlar una cadena de suministro por si solo, tampoco conozco a nadie que tenga el conocimiento solido y completo de todos y cada uno de los componentes.

Al final del día nuestros logros personales son un reflejo del trabajo del equipo al que pertenecemos, ni más ni menos. La visión individualista – tan socorrida en estos tiempos- de mis objetivos, mis logros, mis promociones, etc. no es de ninguna forma valida para operar una cadena ya no digamos con estándares de clase mundial sino mas o menos pasable.

Cuando anteponemos los objetivos personales –remuneración, promociones, bonos- a los objetivos de negocio, perdemos el foco en lo que es realmente importante,  aquí es donde el equipo nos ayuda a mantener la guía y la dirección correcta; por eso es mas fácil salirnos de este contexto bajo el pretexto de que “no van al mismo paso que yo”, recordemos que “el que va piano va lontano” y es mejor tomarse el tiempo para entender al equipo y hacer que el equipo lo entienda a uno, se gana en experiencia, en aprendizaje y en sinergia.

Estos temas dan para mucho mas pero por hoy creo que es suficiente.