3PL, 4PL ¿Cual me conviene?

Las opciones de la tercerización

Mucha tinta ha corrido al respecto de la tercerización, es un tópico de moda en los últimos años, lo malo es que en muchos casos es solo eso, una moda.

Muchos operadores logísticos-anteriormente conocidos como transportistas, almacenadores, forwarders, agentes aduanales, certificadores, etc-han pretendido evolucionar hacia conceptos mas integrales y mas desarrollados para proveer soluciones a la cadena de suministro, sin embargo su ADN termina por ganarles y absorberlos.

Hace algunos años ya, cuando era parte del equipo que estaba desarrollando el concepto 3PL/4PL para uno de los gigantes del consumo y líder en el desarrollo y operación de conceptos de la cadena de suministro; encontramos un común denominador: nadie estaba preparado para ofrecer este concepto todavía.

Han pasado mas de 10 años y el concepto, aunque muy socorrido y explotado, sigue muy poco desarrollado.

La gran mayoría de los operadores logísticos que actualmente explotan el concepto, si bien provén soluciones integrales a sus clientes, estos deben de pasar por un proceso de adaptación a la solución propuesta y sobre todo, redefinir los parámetros d control de su negocio. En varios casos la "solución" resulta ser mas dañina que el problema que se trata de resolver.

Pero, ¿quien es el responsable de que esto no suceda?, la respuesta es muy simple pero en la mayoría de los casos no nos gusta; el responsable es el responsable del diseño y operación de la cadena dentro de la unidad de negocio.

No es responsabilidad de nuestro operador logístico diseñar la solución adecuada a nuestra necesidad de negocio, por una simple razón: no conoce ni entiende nuestro negocio como nosotros.

El mayor problema viene cuando los que debiéramos de conocer nuestro negocio no lo conocemos porque seremos incapaces entonces de medir y controlar a cualquier operador que pretenda proveer una solución.

Una vez que hemos decidido por tercerizar la operación o parte de ella debemos entonces elegir el alcance de la misma, los procesos de control y finalmente lo mas importante: el operador logístico.

No quisiera entrar en discusiones filosóficas y conceptuales acerca de las diferencias entre un 3PL y un 4PL, desde mi perspectiva, las ofertas en el mercado actual están muy lejos todavía de realmente satisfacer las necesidades especificas de cada empresa y de cada modelo de cadena de suministro.

Para fines prácticos podemos diferenciar un 3PL de un 4PL en cuanto al alcance y capacidad desarrollar y mantener el proceso de control de la operación en términos accionables para el negocio.

De esta forma tenemos que un 3PL común y corriente nos podrá ofrecer y operar por nosotros un sinnúmero de operaciones y actividades, desde un simple proceso de transporte y distribución, un servicio de almacenaje y preparación de pedidos, una logística inversa e ir creciendo hasta realizar todas las operaciones.

Para poder considerarlo un real 3PL debe de generar sinergias al momento de ir integrando operaciones, estas sinergias deben de generar ahorros o mejoras en los procesos que nos generen ahorros internos.

Muchos operadores logísticos se consideran así mismos 3PL por el simple hecho de integrar operaciones y generar una sola factura hacia el cliente, sin las sinergias y ahorros generados por la integración de operaciones y economías de escala, no podemos hablar de un verdadero 3PL.

Un real 3PL deberá de ofrecer aparte de la operación de los servicios que ofrece y de la integración de los mismos, un proceso de control, solución de problemas y toma de decisiones propio, que controle sus operaciones, resuelva conflictos y genere valor agregado a su cliente.

Tenemos entonces que: un simple operador de transporte nos llamara para informarnos que su camión esta descompuesto y que el reemplazo llegara en medio día además de preguntarnos como debe de proceder, lo mas probable es que la entrega no se cumpla y tenga que ser reprogramada.

Un 3PL nos reportara al final del día, de la semana o del mes que las entregas fueron hechas a tiempo de acuerdo al plan establecido; en su reporte interno constara que se realizo un viaje adicional con la unidad de repuesto que procedió a realizar las entregas acorde a las necesidades del cliente.

Sin embargo aun en este punto, el 3PL no tendrá el control de la decisión de hacer un cambio en la fecha de pedido del cliente de su cliente o de reprogramar la entrega para una fecha diferente.

Cuando tenemos un proceso operado a través de un 3PL, necesariamente tenemos que mantener toda una organización de control y seguimiento de las operaciones subcontratadas, eso si realmente queremos tener el control de nuestro negocio, de otra forma estamos irremediablemente condenados a operar de acuerdo a los estándares y restricciones de nuestro proveedor.

Tenemos pues, que aun cuando estemos operando a través de un tercero, el proceso de control de las operaciones debe de estar dentro de nuestra responsabilidad, debemos de asegurar que las operaciones siguen subordinadas a las necesidades de negocio y no a las necesidades y restricciones de nuestro proveedor. Debemos de tener personas o equipos responsables del seguimiento y control de cada operación, si bien ya no es nuestra responsabilidad la operación per se de cada proceso, si es nuestra responsabilidad que los parámetros y estándares internos se cumplan.

Hasta aquí un 3PL puede ser de gran ayuda ya que en teoría son los expertos en las operaciones que manejan, sin embargo necesitamos revisar los perfiles de cada oferente en el mercado y revisar su "cuna"; así tendremos que un 3PL nacido de una almacenadora, tenderá a construir su solución logística a partir de su área de mayor experiencia o de mayor conveniencia como negocio -una almacenadora tendrá como razón principal colocar en renta el mayor numero de metros posible- lo cual nos obliga a tener siempre el control para una adecuada toma de decisiones.

Nosotros debemos siempre de estar al frente de la operación como un todo, el hecho de que diversas operaciones se realicen a través de un tercero, no nos releva de la responsabilidad del o los objetivos finales.

Debemos de estar siempre en control de las variaciones y desviaciones del proceso para poder tomar las decisiones adecuadas.

Al final del día son recursos que seguimos teniendo para el control de la operación.

La mejor recomendación que puedo dar basado en mi experiencia con la operación de 3PL´s es la siguiente: No esperemos a que alguien llegue con la solución mágica a nuestros problemas, menos aun esperemos que alguien nos provea con el conocimiento profundo de nuestro negocio, ese lo debemos de tener nosotros.

Como consecuencia, la modelación y diseño de la operación contratada en términos de mis necesidades de negocio la debo de realizar yo, puedo -y debo- contar con el apoyo de expertos de parte del proveedor, pero solo en el sentido del diseño de los controles internos de cada operación y su interfase y correlación con los parámetros de control requeridos para la operación integrada.

Nosotros debemos guiar al operador logístico en como y que necesita nuestro negocio como solución, no al revés; es nuestra responsabilidad el correcto diseño de la cadena, de su implementación y operación, así sea a través de un 3PL. Nosotros somos y debemos ser los expertos en la cadena de suministro de nuestro negocio.

Entonces ¿que es un 4PL y que gano con tenerlo?

Desde mi punto de vista, la diferencia fundamental que hace a un 4PL serlo es la siguiente: los procesos de control de cada operación son responsabilidad del operador, es decir, este tiene ahora el poder de decisión de ciertas variables criticas de nuestra operación.

Ahora nuestra cadena esta completamente tercerizada y su operación como un todo, depende de un tercero; este ahora conecta a nivel proceso con los procesos "core" del negocio, básicamente a través del S&OP, la parte de la planeación de la producción o distribución le tocan realizarlas de forma conjunta con nuestro equipo de planeación para conectar con el resto de procesos fundamentales de la empresa.

El ejemplo mas adecuado es el de una "Torre de Control" en donde nuestro proveedor cuenta con una visión mas amplia de nuestros objetivos y estrategias de negocio, esta completamente inmerso en ellas y sus operaciones están orientadas a satisfacer estos objetivos, nuestro proveedor pasa de ser eso a ser nuestro "socio de negocios".

Entonces, ¿ya no es necesario tener el control de la operación y puedo eliminar la organización de SCM de la empresa?; contundentemente, NO.

El diseño desarrollo y operación de la cadena es y será siempre responsabilidad del área de SCM, aun cuando se requiera el mínimo personal debemos de mantener un proceso de seguimiento y control sobre la operación.

Además, siempre será nuestra responsabilidad desarrollar este modelo de solución para que se trabaje a través de un tercero, no podemos pretender que esta solución salga mágicamente de la chistera de algún proveedor, necesitamos desarrollarlo de forma mas intensa y mas a detalle que a un 3PL.

En resumen, un 4PL debe de ser un paso mas hacia adelante de lo que puede ofrecer un 3PL, en algunos casos se podrá hablar de una evolución de 3Pl hacia 4PL pero es algo difícil, ¿porque? por su cuna y su pasivos.

Un 4PL deberá de ofrecer como solución el mayor valor agregado, la mayor sinergia y las mejores condiciones.

Regresemos al ejemplo del operador nacido a partir de una almacenadora; un 4PL deberá de buscar y encontrar la mejor relación costo beneficio por metro cuadrado de almacenaje, no importa quien sea el proveedor, un 3PL tenderá primero a justificar y ofrecer sus propios almacenes limitando así las sinergias y beneficios de hacer una búsqueda de las mejores opciones del mercado.

Un operador 4PL es experto en la búsqueda e integración de operaciones en términos de las necesidades de cada cliente, al manejar diversos clientes y proveedores puede crear economías de escala importantes al integrar volumen de operación dentro de sus actividades.

Por donde lo veamos, la responsabilidad de diseñar, implementar y operar y controlar la cadena de suministro sigue siendo de la cabeza del área y debe de estar dentro de la empresa, no importa si la operación esta 100% tercerizada, el proceso de planeación y control del negocio sigue estando dentro del mismo.

Entre mejor diseñemos la operación,  mejor proceso de tercerización tendremos y siempre estaremos en control de nuestro negocio.

Balance en la Cadena

La importancia de balancear los elementos de la cadena.

En los últimos días me he interesado en algunas discusiones dentro de algunos grupos en Linked-In. Existen posiciones interesantes al respecto del factor humano dentro de la cadena, como en todas las disciplinas del conocimiento y de la ciencia, existen varias tendencias o perspectivas.

Desde el punto de vista conceptual, todas son muy respetables, sin embargo creo que es valido y hasta necesario hacer una revisión de estas perspectivas y validarlas con respecto a la razón de ser de la cadena de suministro, es decir, a entregar resultados. No porque conceptualmente sea valido, es aplicable y sustentable un determinado punto de vista, recordemos que la esencia de la cadena de suministro es ser la Ingeniería del sentido común, si esto no se cumple entonces estamos en problemas.

La discusión primordial gira en torno a un aspecto primordial que ya toque en otras intervenciones, el factor humano.

Existe una corriente de pensamiento muy valido en el sentido de que lo mas importante es la gente, si esta se encuentra a gusto y es feliz con lo que hace, entonces entrega mas y mejores resultados al crease un fuerte sentido de pertenencia y de cumplimiento de las variables de negocio. Desde el punto de vista conceptual, esto es 100% cierto y valido pero cuidado con la trampa intrínseca al adoptar un modelo sustentado en la orientación al 100% hacia la gente. recordemos al flautista de Hamelin.

Los procesos de y la operación de la cadena siguen ciertos principios y leyes físicas que no podemos dejar de ver y de tomar en cuenta, los tres grandes componentes de un procesos son, como ya lo hemos señalado:

• - Maquina
• - Método
• - Gente

No podemos disociar a un elemento de los otros dos, ciertamente, el elemento central que opera una maquina a través de un método es la gente, pero no podemos pretender que un proceso sea exitoso sin no contamos con la y herramientas adecuadas y aplicamos un método adecuado, eficaz, eficiente y confiable.

Por el puro hecho de tener a la gente, no podemos asegurar que el proceso en el cual participan los tres elementos, sea exitoso y por el contrario, en el futuro solo generaría frustraciones, retrabajos, confrontaciones y u clima de infelicidad en el que nadie deseara seguir trabajando.

Lo mas importante en la cadena, como todo en la vida, es el balance. Necesitamos entender y comprender el alcance e impacto de los tres componentes básicos; maquina, método y hombre.

La discusión radica en la tendencia de crear un papel preponderante del elemento humano en la cadena sobre el resto de los componentes. No por ser menos compleja una maquina o una herramienta va a ser menos importante en la ecuación; de igual forma, los métodos o metodologías y sus controles son los que le dan razón y sentido a las operaciones y a las acciones generadas por el factor humano.

Es muy valido tener un ambiente agradable de trabajo, un sistema de recompensa adecuado y un horizonte de oportunidades de crecimiento y desarrollo justo, sin embargo, esto debe de ser una consecuencia de dos cosas: Un adecuado diseño de la cadena y sus procesos, mezcla de los tres elementos; y una operación correcta y exitosa que genere los resultados esperados.

Cuando confundimos esta consecuencia con el fin ultimo de la cadena, estamos irremediablemente condenados a no lograr los resultados y cono consecuencia, generar el ambiente contrario al cual queremos llegar.

El mejor motivador en el trabajo es el éxito.

La mejor estrategia de desarrollo y operación de una cadena es ir creando y fomentando pequeñas historias de éxito, acostumbrar a la gente a ganar, a cumplir, a entregar -"to deliver" en ingles- esto se logra solo con un perfecto balance entre los elementos integrantes de los procesos.

La primera historia de éxito es la de generar un proceso simple y libre de defectos, es decir, la maquina o herramienta o sistema adecuado, con el método o metodología adecuada -que incluye los controles, desde luego- operado por la gente adecuada, es decir, perfectamente entrenada y capacitada -otra vez la correlación con la maquina y el método-, pretender hacerlo sin los otros componentes es caer en la anarquía y esta, puede funcionar como sistema social pero definitivamente no es funcional para el diseño de una cadena de suministro.

Entonces, ¿que debemos de hacer?

Como lo mencione anteriormente, dentro de nuestro proceso de análisis debemos de entender y establecer perfectamente los alcances e impactos de cada uno de los elementos en el diseño de un proceso especifico.

Nuestra misión inicial es la de desarrollar procesos libres de errores, así es como podemos desarrollar al 100% el potencial del factor gente. Dentro de esta tarea los controles juegan un factor preponderante y nos ayudan a detectar variaciones o desviaciones al proceso y tomar decisiones adecuadas y a tiempo para asegurara una operación libre de defectos.

Esto conlleva un proceso intrínseco de rendición de cuentas, es decir, de entregar los resultados esperados, el no hacerlo siempre nos llevara a la situación de evaluar a las personas por su desempeño o capacidad de seguir los procesos y entregar los resultados.

Es la única forma de darle la importancia que requiere al método, de otra forma cada quien seria libre de hacer lo que mas le guste, lo que mas le convenga o lo que mejor le venga en gana; ese nos es el objetivo de ninguna operación dentro de la cadena.

Este proceso debe de comenzar por los directamente responsables de una operación y requiere de un procesos de  autocrítica y de autoevaluación; no necesitamos que alguien venga a revisar nuestros resultados para poder tomar la decisión adecuada y corregir el rumbo.

Un error común es el de verificar el desempeño basados únicamente en el logro absoluto de las variables "duras", esto es darle preponderancia al método y al control y es tan equivocado como dejarlo todo a la gente.

La gente debe de saber que se espera de ella, como lo puede lograr y como se mide el éxito o no de las acciones que realiza; por otro lado, la gente debe de crear un compromiso de autoevaluación, de autocrítica y de autocorrección de sus errores; debe de estar dispuesta a asumir las consecuencias de una operación deficiente, de nos seguir el método correcto y de no utilizar las maquinas, herramientas o sistemas correctamente.

Un sistema abierto reconoce los logros y aciertos del equipo, pero también señala las fallas y áreas de oportunidad, como parte de la naturaleza humana, siempre tendremos algo que aprender y algo que mejorar, en eso también estriba el éxito y la felicidad.

No podemos pretender no darle la importancia debida a los resultados, a los controles y al seguimiento de las metodologías o sistemas, recordemos que de buenas intenciones esta tapizado el camino al infierno.

Lo mejor que podemos hacer es el de establecer claramente los parámetros y controles requeridos y validados para cada proceso, esto conlleva una fuerte carga de conocimiento de los mismos por lo que, requerimos expertos en cada proceso parta hacer los levantamientos, el análisis y el desarrollo del mismo. Muchas veces ese experto es el operador o responsable del día a día, entonces ayudémoslo con el método correcto para que diseñe el proceso correctamente balanceado.

En esto estriba el balance, como reza la sabiduría popular: "ni tanto que queme al santo, ni tanto que no lo alumbre".

Como he comentado anteriormente, la responsabilidad de analizar, diseñar, implementar y operar procesos confiables y eficientes dentro de la cadena de suministro, es de los mismos integrantes de la cadena.

No podemos pretender que el equipo de RH nos diseñe el sistema perfecto para la gente, ni que el área financiera nos diseñe los mejores controles. Mucho menos que el equipo de IT diseñe y opere el sistema de gestión que requerimos en la cadena.

Todos esto es responsabilidad de los dueños y operadores de la cadena, para esto necesitamos grandes dosis de conocimiento, balance y sobre todo..............................sentido común.

El Almacenamiento: Su importancia en la Cadena

Cuan importante es una operación eficiente.

Cuando uno proviene de un proceso de conversión -llámese Planta Manufacturera- tiende a darle mucho menor importancia al proceso de almacenamiento.

Al no ser una operación complicada ni sofisticada lo fácil es de tacharla de "simple" o peor, sin importancia.

Las complejidades de los procesos productivos en muchos casos hacen muy interesante, retante y divertido el paso por una área de producción. Ciertamente nos ayuda en nuestra formación y nos da la posibilidad de poder ver y sentir todo lo que solo conocíamos en letras e imágenes a nivel teórico.

Por otro lado, si estamos en una empresa manufacturera de productos, el proceso de conversión es muy importante -no es el "core" business como ya lo hemos discutido- y se pude confundir con la razón de ser de la empresa. Esto nos puede llegar a hacer perder la perspectiva correcta del negocio, de su alcance y sobre todo, de nuestro desarrollo dentro de la operación integral de la cadena.

Es muy fácil catalogar la operación de almacenamiento como algo trivial y sin importancia, sobre todo si lo comparamos con un proceso productivo complejo por ejemplo, una torre de sulfonación, una línea de ensamble de autos, etc.

Sin embargo, la importancia del proceso de almacenamiento debe de ser medida por el impacto que tiene en el resto de operación de la cadena; ahí es donde comenzamos a ver la importancia de un almacenamiento eficiente, confiable y efectivo.

¿Cuantas veces no se pierden las ventas porque el inventario de x producto no se encuentra?, porque la cantidad era incorrecta, porque los productos estaban mezclados.

¿Cuantos paros de Planta por no encontrar los materiales?, ¿por no contar con la lotificacion adecuada?, ¿por surtidos equivocados?

Todo esto..........¿Como impacta en la operación?, ¿cuanto nos cuesta?, ¿cuanto nos afecta?, entonces, ¿era importante o no?.

La realidad es que, como todas las operaciones integrantes de la cadena de suministro, es exactamente igual de importante. Si este es el eslabón mas débil, nuestra cadena será igual de débil; Por lo tanto, es indispensable diseñar y desarrollar operaciones confiables de almacenamiento, estas siguen exactamente los mismo principios de cualquier proceso, con la ventaja de que son menos complejas y menos difíciles en términos de tecnología y mecanización.

Caso aparte son las operaciones de "pickeo" automatizado, estas son igual de complejas y requieren un grado de especialización y operación igual o mayor al del proceso de conversión, pero en términos generales, una operación de almacenamiento y surtido debe de ser menos compleja que el proceso productivo.

Pero, ¿el simple hecho de ser menos compleja, la hace menos importante o menos interesante y menos "didáctica" que una línea de ensamble o de proceso productivo?

Me tomo algunos años descubrir que no, por el contrario, solo cuando se tiene la suficiente visión y perspectiva de los procesos productivos, de los controles y de los componentes de diseño de líneas de producción, es cuando uno es mas capaz de entender y desarrollar proceso de almacenamiento de clase mundial.

Tomemos como ejemplo una de las variables criticas de una operación de almacenamiento: el IRA (Inventory Record Accuracy), cumplirla correctamente significa casi rayar en la perfección, los objetivos de clase mundial nos indican un requerimiento de 98%; es decir, que 98 de cada 100 veces que se realizan conteos cíclicos por material se debe de cumplir con la ubicación, la cantidad, la descripción y en su caso, el numero de lote correcto. Nada más.

Solo así podemos asegurar una continuidad adecuada para el resto de la cadena, no hay espacio para el error.

Por otro lado, los costos de no cumplir con estos parámetros son muy altos, sobre todo si tomamos en cuenta el impacto para el proceso que sigue: El proceso productivo en el caso del almacén de materiales; o la distribución y servicio a clientes en el caso de almacén de PT.

Pero, ¿como podemos construir una operación confiable y eficiente?......

Normalmente las operaciones de almacenamiento en comparación con los procesos productivos no cuentan con una cantidad de recursos importante dentro del contexto del negocio integrado, la mayor inversión son los inventarios en si.

Contrario a lo que se pudiera pensar, las operaciones de almacenamiento siguen los mismos principios que un proceso productivo, de hecho y desde mi perspectiva, son en si mismas lo que se pudiera catalogar como operaciones "básicas" o "de inicio", que conllevan en si mismas todos los elementos de diseño y operación de un proceso de conversión pero en un grado mucho mas simple, es simplicidad es lo que la hace interesante y retante para su diseño y desarrollo correcto.

Partimos de la base primordial de cualquier proceso y sus tres componentes básicos: gente, maquina y método.

Dentro del almacén tenemos los tres componentes, si acaso el mas difícil de delimitar será el componente maquina, no solo son los montacargas, entran también los racks de almacenamiento, los equipos de "pickeo", en su caso, las estaciones de empaque o surtido de materiales, en fin, maquinas no tan complejas pero que inciden en los resultados de la operación.

Necesitamos contar con proceso y controles claros y bien definidos, se requiere una delimitación clara de subprocesos y actividades, de sus métricas y sus controles; no es lo mismo hacer una operación de surtido o "pickeo" que el proceso de conteo cíclico, que la recepción y ubicación de materiales y productos, que procesos devoluciones (logística inversa); en resumen, debemos de tener perfectamente claras las operaciones y procesos incidentes en nuestro almacén para desarrollar los métodos adecuados para cada operación.

Uno de los componentes críticos es el de la gente; no podemos contar con recursos ilimitados, entonces debemos de ser lo suficientemente creativos para crear equipos de trabajo por tarea o tareas perfectamente delimitadas. Estos equipos de trabajo serán responsables de varias tareas dentro del almacén, lo importante es que esta se realicen de forma planeada y estructurada para no caer en tener "todologos" que hacen de todo pero que no cumplen con nada. Cuando se trate de recibir materiales, el equipo se dedica a la recepción y acomodo de los mismos, una vez terminado este proceso se cambia a otra actividad y se cumplen sus parámetros.

El concepto se conoce como "flow to work", esto requiere un excelente programa de capacitación y entrenamiento seguido de un proceso de calificación y certificación de habilidades. Para que el concepto tenga éxito, este debe de hacerse de forma planeada y metódica, no puede estar sujeto al libre albedrío de cada integrante.

Por lo simple de cada operación, es importante que todos los operadores de almacén estén entrenados y certificados en todas y cada una de las operación, sin embargo, a lo largo del día, de la semana y del mes, no necesariamente estos tendrán que aplicar todas las habilidades de forma completa.

Finalmente, como todo proceso productivo, el proceso de almacenamiento se rige por varias leyes y patrones de cualquier proceso, una de ellas es que también cuenta con una operación restrictiva o restricción del proceso.

En otras palabras, la aplicación de TOC (Teoria de Constraints) también aplica en el modelo y desarrollo de un sistema de almacenamiento y pude llegar a ser la parte mas importante dentro del diseño del sistema de almacenamiento y surtido.

Mi recomendación es la de analizar correctamente cada una de las operaciones del proceso, determinar el flujo correcto de las mismas y definir la restricción, a partir de ahí es como podemos simplificar enormemente las operaciones antes y después de la restricción.

Esto nos permite liberar y planificar mejor los recursos disponibles para los procesos críticos de control; establecer claramente las capacidad total del sistema; planear adecuadamente las operaciones y definir correctamente los recursos requeridos para lña misma.

Como podemos ver, los componentes de cualquier proceso productivo están presentes aquí, es muy retante y divertida la aplicación de estos conceptos  en el diseño y desarrollo de estas operaciones.

Para lograr resultados de clase mundial la única forma de lograrlo es tratar esta actividad como una operación de conversión o proceso productivo.

Alguna vez alguien me comento que desgraciadamente lo único que se podía aplicar de TPM en un almacén era la metodología de 5's.......................Difiero completamente de este punto de vista, en mi experiencia es perfectamente aplicable la metodología completa, es un reto hacerlo pero los resultados y ganancias son impresionantes, ya retomaremos este tópico posteriormente.

En resumen, el que considere que estar a cargo de las operaciones de almacenamiento no representa un avance o un gran reto para su desarrollo, esta dejando de ver la perspectiva adecuada.

Esto le ayudara para cuando llegue a una empresa donde le proceso de picking o surtido y el manejo del almacén en si, sean la parte fundamental de la operación, es decir cuando sea parte de un operador logístico.