Planeacion: Proyectos y Nuevas Iniciativas

Como incorporar proyectos al día a día y no morir en el intento.

Uno de los problemas mas recurrentes cuando se esta al frente del área de Planeación es como combinar lo táctica de la planeación del día a día, es decir materiales y producción, con lo estrateégico, es decir, la planeacion de nuevos proyectos y/o nuevas iniciativas.



La planeacion de materiales y producción es altamente demandante, regresemos al ejemplo del canotaje, el timonel no puede apartarse un momento de la embarcación porque simplemente pertenece a ella; si bien la actividad de planeacion es una actividad estratégica, debe de estar monitoreada en el día a día para que sea efectiva; esto requiere de atención y tiempo.

La gran tentación es la de incorporar la planeacion de un nuevo proyecto o una nueva iniciativa a nuestro día a día; cuando manejamos de dos a tres proyectos por año, pudiera ser mas o menos factible manejarlos dentro del conjunto de la planeacion de la producción, siempre y cuando estos no sean muy complicados y se ajusten a las situaciones y rates actuales de nuestras lineas de producción. Un error común es el de pretender "ahorrarse" los recursos necesarios para la correcta planeacion y ejecución de un nuevo proyecto, normalmente esto comienza como un reto a la Organización, deben de ser capaces de incorporar los nuevos proyectos e iniciativas con el mismo equipo de trabajo, al final del día quien conoce mejor las capacidades, rates y procesos que ellos mismos.

Sin embargo no podemos dejar de ver que los ciclos de vida de los productos son cada vez mas cortos, esto genera una alta rotación de los mismos. Tememos como medida un ciclo de vida de producto de 5 años, esto nos da que debemos de crear cambios o nuevos productos a una tasa del 20% del total de nuestro line-up cada año. No es un numero fácil de manejar en adición a la carga de trabajo normal de planear el día a día de nuestro 100% de line-up. Sin embargo muy fácilmente caemos en la trampa y lo incorporamos en  nuestro día a día pensando que si todo sale bien lo podremos manejar.

Ya sobre la marcha, nos damos cuenta que este 20% de los nuevos productos nos demanda mas del 80% de nuestra atención debido a las circunstancias implícitas a cualquier nuevo producto o iniciativa, es decir, programar pruebas, pedir materiales especiales, validar procesos, desarrollar nuevos métodos, adecuar el sistema, etc, etc.

Al final del día esta situación es sintomática de una problema critico en la Organizacion y en la estrategia de negocio: No contamos con un modelo ni una metodología de lanzamiento de iniciativas y/o nuevos productos.

Si bien, la gran mayoría de las actividades de desarrollo y ejecución del proyecto para el lanzamiento de nuevos productos dependen de la cadena productiva, es de primordial importancia que los tiempos de ejecución y validación concuerden al 100% con los planes comerciales de lanzamiento, si las fechas no son acordadas de común acuerdo, no serán factibles de cumplir y pondremos en riesgo la calidad e integridad de nuestros productos.

Pero ¿como lidiar con esta situación? y sobre todo ¿Como cumplir con las fechas y compromisos aun cuando no tenemos integrado una metodología especifica?

Desde mi perspectiva, la solución debe de ser lo mas simple y practica que podamos, y esta basada en los recurso disponibles y un adecuado balanceo de cargas de trabajo.

Debemos de contar al menos con un recurso, el mas experimentado que tengamos, que se dedique a trabajar la planeacion de los nuevos proyectos de forma permanente, es recomendable que ya haya pasado por la planeacion de materiales y la planeacion de producción, si aparte conoce o manejó la operación ya estamos del otro lado.

Es importante que este recurso tenga una carga de trabajo balanceada y que sea parte del equipo de planeacion, el contacto con el día a día mantiene los pies en la tierra.

Existen varias metodologías de administración y control de proyectos, cualquiera nos puede servir, lo importante es el perfil de recurso destinado a estas actividades.

He visto a lo largo de mi carrera, cualquier cantidad de situaciones inverosímiles como, contratar un recurso nuevo y recién graduado para que se haga cargo de los nuevos proyectos (por dios, cual experiencia¡¡¡¡); Mover a un excelente recurso de otra área ajena a la planeacion para que desarrolle los proyectos (por eso el choque constante y continuo con la operación del día a día); Mover al recurso encargado de la Planeacion actual para un nuevo proyecto y poner un recurso sin experiencia a manejar la planeacion diaria (Siempre estará al pendiente del día a día para mantenerlo correctamente y la planeacion de lo nuevos productos se retrasara y retrasara.....).

Lo mejor es tener al mejor recurso y mas experimentado a cargo de los nuevos proyectos, completamente dedicado a los mismos y sobre todo, que siga siendo parte del equipo de planeacion.

Es importante entonces resaltar que las áreas de planeacion siempre deben de contar con recursos adecuados, con experiencia y conocimiento de los procesos, capacidades y estándares de la cadena productiva.

Una mala planeacion da al traste con una excelente capacidad instalada, no se diga de los objetivos del negocio.

Una empresa mas madura crea un grupo interdisciplinario que maneje las nuevas iniciativas, al final del día con la ejecución correcta y los beneficios de la misma, se paga la inversión en este equipo, sin embargo no todas las empresas tienen la visión o los recursos para hacer este movimiento, aquí es donde el equipo de planeacion debe de ponerse al frente y dar la cara por la cadena.

Se tiene que pelear y convencer de la calidad y cantidad de recursos necesarios para estas actividades, claudicar en esta situación nos llevara a situaciones incorrectas y deficientes.

Planear de forma equivocada, incorrecta y sin la visión adecuada es simplemente planear para el fracaso.

Ya después platicaremos de como desarrollar un equipo de trabajo y una metodología para el lanzamiento de nuevas iniciativas, por hoy solo quise compartir algunos tips para cuando esto no es factible.

Hasta la próxima.

Cambiando el Paradigma: El enfoque TPM

El nuevo paradigma.

Durante mis años de entrenamiento en el modelo gerencial de TPM con Mr. Tanaka del JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) en P&G, me toco pasar por un proceso que bien podría yo denominar como "parto mental", fue dolorosa, fue cansado, fue riesgoso pero al final la perspectiva me cambio y me hizo ser mejor.

Con el paso de los años, me ha tocado ver, escuchar y conocer muy diversos comentarios, acciones, discusiones, acciones, etc al respecto del enfoque japones de operación de cadenas productivas, mejor conocido en nuestro mundo occidental por metodologías como TPM; Lean Manufacturing, 5 S´s, Kaizen, etc, etc.

He conocido varios "expertos" que dominan los conceptos, se saben de memoria los pasos pero que desafortunadamente siguen con el mismo viejo paradigma occidental de las viejas cadenas productivas heredadas desde la revolución industrial.

En este tópico se que muchisima gente podrá no estar de acuerdo conmigo, pero una vez mas, solo plasmo mi experiencia propia y como el cambio de paradigma y un enfoque diferente me ha ayudado a desarrollar procesos productivos exitosos a lo largo de mi carrera.

Todas estas metodologías tienen un origen común: Japón y sobre todo, los japoneses. Seria muy pretencioso y soberbio hablar acerca de un "cambio cultural", de crear una nueva mentalidad, de "cambiar el chip" como comúnmente se dice, esto no creo que sea la base del éxito en el cambio de paradigma. Lo mas importante a reconocer es lo siguiente: ni somos japoneses ni estamos en Japón.

Pero, entonces es valido este enfoque o no? es factible implementarlo y hacer el cambio de paradigma?

La respuesta es contundente y abrumadora y parte de los resultados que he visto, no solo en lo relativo a resultados de negocio, sino en cambio de mentalidades, crecimiento personal de todo tipo de personas, etc..........la respuesta es que si se puede, es mas, es lo mejor que podríamos adaptar a nuestra cultura organizacional.

En sus raíces, la palabra paradigma implica un modelo, un esquema de organización y un marco teórico o conjunto de teorías. Así pues, se trata de hacer un cambio de modelo y un cambio del marco teórico con el que normalmente crecimos y nos desarrollamos, principalmente a nivel didáctico y teórico en nuestra formación universitaria.

Al final del día, suena como un megaproceso que implica cambiar diametralmente nuestra forma de pensar y nuestra concepción de negocio; pero no es así, por el contrario, el cambio de paradigma propuesto es muy sencillo, muy sutil en algunos casos, se trata de adaptar nuestra propia idiosincrasia a una seria de metodologías -o marco teórico- y arreglos organizacionales -esquema de organizacion- que nos permita ver nuestra realidad en base a un nuevo enfoque, es decir a un nuevo modelo.

No es fácil lograr este cambio de paradigma, se requiere mucha sapiencia y mucha experiencia. Son pocos los realmente calificados para llevar este proceso de forma adecuada.

Las metodologías son, hasta cierta punto, muy fáciles de entender y aplicar, la diferencia en la aplicación es muy sutil dependiendo del paradigma en el cual nos encontramos. La pregunta es: ¿Cambio primero mi paradigma o cambio primero mi metodología?, creo que la respuesta correcta es, en la medida que cambio mi metodología, voy aprendiendo a cambiar mi paradigma; aquí es donde esta lo difícil del proceso de cambio y la razón del porque se requiere tiempo, recursos y esfuerzos extras para poder llevarlo a cabo.

Es un proceso integral que lleva un periodo considerable de tiempo en realizarse, -de 2 a 5 años-, y que después deriva en un proceso de mejora continua que nos hace entrar en un circulo virtuoso de crecimiento y aprendizaje; de igual forma, los objetivos de negocio son mucho mas fáciles de alcanzar y siempre se cuenta con un plan para lograrlos.

Desde mi perspectiva es tan sencillo que ahí radica lo complejo de la implementación y adaptación de la nueva visión. Muchas veces nos perdemos en las trampas del viejo paradigma, se nos viene la noche y no sabemos que hacer.

La visión japonesa de administrar la operación es muy practica, sencilla y transparente; ahí radica lo complejo. Es una visión en la cual los tres componentes básicos de una cadena productiva están presentes: Hombre, Maquina y Método. La forma en la que estos componentes interactúan es lo que la hace diferente y especial.

Al final del día, el cambio de paradigma es una responsabilidad integral de la Organización, no puede -ni debe- desarrollarse de forma individual, grupal o jerárquica; el éxito depende de que el 100% de la Organizacion se comprometa con este cambio de paradigma ya que todos de alguna forma, inciden en la operación y administración de la cadena productiva. Aquí radica uno de los requerimientos básicos de este cambio.

Pretender que con contratar un recurso experto en estos temas que "entrene" o "enseñe" a unos cuantos me va a dar los resultados que espero es una utopía, así no se logra el cambio de paradigma ni las mejoras y resultados asociados con este.

Este tema por si solo nos podría llevar semanas y meses de discusiones al respecto, tomare solo algunas entradas en ejemplificarlo con experiencias propias y los resultados de la misma para tratar de clarificar un poco como el cambio de paradigma el es objetivo deseable de la aplicacion de estas metodologías.

Para aprender e implementar de forma profesional y completa estas metodologías, se debe de recurrir a las organizaciones y profesionales certificados en las mismas, estos llevan todo un proceso de implementación y control del cambio ya que como lo dije anteriormente; es un cambio que hay que "vivirlo" para entenderlo. El viejo paradigma nos enseña que para aprender algo, tenemos que estudiarlo, es decir aprendernos la metodología, racionalizarla y conceptualizarla, después la aplicamos a nuestro mejor entender. En este caso necesitamos "vivir y entender" el nuevo paradigma para hacerlo de forma diferente y mas efectiva.

Por hoy aquí terminamos pero seguiremos con este muy interesante tema, que desde mi perspectiva es una visión de vida y de desarrollo bastante efectiva.

Hasta la próxima.

Enlaces.

JIPM

TPM: Definicion e Historia

Texto Recomendado

La Etica en la Cadena de Suministro

¿Tienes el valor o te vale?

Este es un tema por demás sensible y personal, no pretendo ni por un instante, erigirme en el gran juez y poseedor de la verdad al respecto de las conductas correctas en la operación de la cadena. Voy a comentar únicamente sobre mis experiencia personales y sobre todo, basado en mis creencias, valores, principios y educción. Si alguien lo comparte y le funciona, adelante. Simplemente sentí la necesidad de expresarme al respecto de este tema antes de continuar con temas conceptuales o técnicos.

El mundo de los negocios esta fundamentado sobre ciertos "valores entendidos" que son y debieran de ser la piedra angular de la razón de ser de los mismos.

Partimos de la base de que un producto o servicio esta desarrollado para satisfacer una necesidad de un consumidor, este producto o servicio esta hecho o realizado con los mejores componentes y con la mejor calidad posible; por todo este proceso, yo tengo derecho a ganar algo -una utilidad pues- por lo que la base de los negocios es; satisfacer necesidades y requerimientos con el mejor valor posible y ganar dinero.

En esencia partimos de la buena fe de las personas y Organizaciones, un valor generalmente aceptado.

Como la parte operativa y ejecucional de un negocio, la cadena de suministro es responsable directa de producir y entregar los productos o servicios que cubren las necesidades de los consumidores, es la directamente responsable de la calidad e integridad de los productos. Para esto existen una gran variedad de enfoques y metodologías que generan procesos y controles que permiten ir evaluando esa calidad y esa integridad a lo largo del proceso total integrado.

Paralelamente, existen una serie de reglamentaciones y normas locales e internacionales, así como políticas internas que nos exigen el cumplimiento de ciertos estándares y normas que aseguren la calidad e integridad de los productos y servicios en beneficio de los consumidores.

Si bien es donde por desconocimiento, omisión, desinterés, olvido, error, etc etc existen mas desviaciones a los estándares y a las normas, es también donde mas controles y auditorías se realizan. Esto hace mucho mas evidente y demostrable, la aplicación de conductas faltas de ética a la hora de operar y tomar decisiones dentro de la cadena de suministro.

Operadores, supervisores, gerentes o directivos que, aun sabiendo las normas y estándares por cumplir, deciden no seguirlas en la búsqueda de algún interés personal o una ganancia ilícita, normalmente y mas temprano que tarde, son descubiertos y cortados de la Organizacion, ya que normalmente, la gran mayoría de las personas que realizan una actividad o trabajo, cumplen estas condiciones:

- Son de buena fe.

- Quieren hacer bien las cosas.

- Dan su mejor esfuerzo

Bajo estas circunstancias. es relativamente mas sencillo detectar conductas o comportamientos fuera de los estándares o faltos de ética en el trabajo.

Pero estos procesos cubren solo la mitad de la ecuación. Que hay del la otra parte de  la misma que dice que la entidad que provee los productos o servicios tiene derecho a tener una ganancia o utilidad por ese esfuerzo.

Aquí es donde se comienzan a complicar las cosas y donde las áreas grises abundan. En el cumplimiento de normas y estándares de producto no hay vuelta de hoja, o cumple o no cumple, o esta bien o esta mal, o es blanco o es negro. Pero, que hay de la eficiencia y eficacia de las estrategias, planes, compromisos y acciones para generar la ganancia o utilidad legitima de cada negocio, ¿como se mide? ¿Cuales son los estándares? ¿Cuales son los limites?

Aquí no existen solo blanco y negro, es un terreno en donde, desde mi muy particular punto de vista, juega un papel primordial.

Una de las grandes enseñanzas que me dejo mi padre -militar de carrera y general en retiro del ejercito- fue el de entender, vivir y aplicar el principio de lealtad.

Creo que es un principio clave y básico aplicable a toda Organizacion -obviamente incluida el Ejercito- y, para la cadena de suministro, es la base de su operación.

Debemos de ser leales a nuestros compañeros, a nuestros jefes, a nuestros procesos y sistemas, a nuestro directivos, pero sobre todo a quienes nos pagan -dueños o inversionistas- que normalmente no están en la operación día a día.

Debemos de ser leales a los objetivos generales de la empresa y los principios de todo negocio, es decir; a producir los mejores productos o servicios con la mejor calidad e integridad y a generar una ganancia legitima para los dueños y accionistas que están arriesgando su capital en la empresa donde trabajamos.

Aquí es donde, en mi experiencia, debemos de ser mas atentos, basten los siguientes ejemplos:

- Para llegar a mi objetivo de productividad requiero planear corridas largas y sin cambios. Finalmente se va al inventario y con el paso del tiempo este volverá a su nivel normal, pero en el ínter "yo cumplo mi objetivo".

- Para llegar a los números de flujo de efectivo, corto producciones y reduzco inventario; pierdo ventas y elevo el costo pero "mi objetivo de cash se cumple".

- Para llegar al volumen objetivo de ventas, acepto pedidos inflados que posteriormente se cancelaran o regresaran, pero en el ínter "llego al objetivo y cobro mi bono"

- Siempre pido los productos que el área comercial dice que va a vender, aunque mis análisis dicen que no existe mercado para los mismos, pero al final del día quedo bien con el director de esa área y me puedo ganar un ascenso. finalmente el producto no se pierde, se queda en el inventario, total si lo rematamos al costo, sale.

- Si no llegamos, cambiamos los objetivos y listo, de todas formas cobramos el bono -o mantenemos el trabajo-.

Ejemplos van a sobrar, pero todos tienen un común denominador, se anteponen los objetivos, personales, de grupo o de área a los objetivos del negocio.

Durante la fase de modelacioón y desarrollo de la cadena, se debieron de haber tomado en cuenta los procesos de control que aseguren que los medidas y métricas intermedias de cada proceso, están realmente subordinadas a los objetivos últimos del negocio, sin embargo, es muy fácil "hacer como que se cumplen" y buscar cualquier numero de justificaciones -al final del día existen- para rescatar el día.

Es cuestión de ética personal el hacer el análisis correcto y ceñirse al estricto cumplimiento de los controles, las normas y los principios.

Es extremadamente difícil estar en medio de una situación en la que ciertos niveles jerárquicos están persiguiendo los objetivos personales o de área en contraposición del objetivo ultimo; aquí es donde debemos de hacer un examen de conciencia y actuar de forma correcta y leal hacia todos los componentes del negocio.

Cabe la pregunta ¿Si este negocio fuera mio, que haría?, y es cuando debemos de tomar decisiones y actuar en beneficio de los dueños o accionistas.

No se trata de una confrontación abierta con el jefe en cuestión, se trata de seguir los procesos y las reglas y demostrar con datos y con análisis documentados el sentido de la decisión.

El camino fácil es no meterse en problemas, al final del día, "ni es mi negocio y x persona es mi jefe y el sabrá lo que hace, allá el. Así es en todos lados y si lo acuso, el que venga va a ser y hacer igual."

Hay quienes pueden irse a dormir muy tranquilamente con estas situaciones, yo en lo personal no puedo.................¿ustedes si?