Como señale en el articulo
anterior, estaré revisando la interrelación de la Cadena de Suministro con las
diferentes áreas funcionales de la empresa, esto desde un contexto general en
donde todas las funciones se subordinan y se alinean con los objetivos estratégicos
definidos en el plan de negocio de la compañía y en consonancia con la misión,
visión y valores establecidos por el comité directivo. Es importante resaltar
que uno de los fundamentos clave para que estas interrelaciones entre las
diferentes funciones de la empresa sean efectivas y eficientes y se garantice
el logro de los resultados, es que exista una subordinación real de todas hacia
los objetivos estratégicos, esto quiere decir que los objetivos de función, de
área y los personales no son más importantes que los objetivos generales y
deben de estar alineados con ellos. Esto que suena muy simple y obvio, es el
principal obstáculo que se presenta en muchas organizaciones actuales, en donde
los objetivos de cierta área o de determinado personaje preponderante en la
organización, prevalecen a pesar de contraponerse a el logro de los resultados estratégicos.
No voy a ahondar en ejemplos porque creo que son bastante conocidos y todos
hemos padecido alguna situación similar alguna vez.
Existen metodologías y
herramientas de gestión empresarial que ayudan a maximizar la alineación entre
funciones y áreas y a que la relación entre los responsables se lleve de
acuerdo con lineamientos estrictos que se alinean con las estrategias y
objetivos primordiales de la empresa; herramientas de gestión como el S&OP
(Sales and Operation Planning) o IBP (Integrated Business Planning)
desarrollado por la consultora Oliver Wight son metodologías que han demostrado
ser efectivas en este propósito ya que logran hacer un cambio de paradigma en
donde la cultura organizacional de las empresas que adoptan de forma real y
efectiva estas herramientas, cambian su marco de referencia y pueden orientarse
de forma integrada al cumplimiento de estrategias corporativas y logro de
resultados y crecimiento de sus respectivos negocios.
Dentro de este contexto y
entendiendo que todas las funciones de la empresa son interdependientes entre sí,
que el logro de los objetivos no se puede lograr de forma aislada o individual,
que se requiere la acción y el soporte de todos los involucrados en los
procesos que fluyen a lo largo del negocio y que todas las decisiones y
acciones generadas en el transcurso de la gestión diaria, mensual y anual de la
organización terminan por incidir o afectar a todas las funciones; es necesario
entender las interrelaciones entre las diferentes áreas funcionales de una
organización, en el caso que nos ocupa, la que existe entre la Cadena de
Suministro con las otras áreas funcionales. Empezaremos con una entidad critica
y fundamental, de donde nace y se replica hacia toda la organización los
objetivos primordiales de negocio, los que los inversionistas y/o dueños revisan
y siguen de forma prioritaria: los objetivos financieros de crecimiento de
volumen de ventas, de rentabilidad y optimización de costos, y de generación y
consolidación del flujo de efectivo.
La relación de la Cadena de
Suministro con el área financiera es fundamental ya que normalmente -existen
algunas excepciones- el principal consumidor de recursos financieros
(Dinero¡¡¡) dentro de casi cualquier empresa es la Cadena de Suministro, esta
por definición, es el mayor centro de costos dentro de la organización que,
además, su producto entregable es inventario, otro consumidor de recursos de
flujo de efectivo. Si bien existen organizaciones donde las áreas de marketing
y ventas implican costos importantes para la empresa, la diferencia fundamental
con la Cadena de Suministro es el producto entregable de estas áreas es: flujo
de efectivo y utilidades para la organización. Por eso es que la relación con
el área financiera es y debe de ser estrecha y de información y cooperación
continua.
Para tratar de explicar los puntos
críticos de esta relación funcional de la forma más simple y sencilla que me
sea posible, voy a dividir la relación en tres enfoques diferentes pero
complementarios entre si -aquí es donde la real complejidad empieza¡¡¡-. Sobra
decir que en el mundo actual no basta con dominar y conocer todos los aspectos críticos
de la cadena de suministro, del análisis, diseño, implementación, operación y
control de la cadena en si misma; es necesario también conocer y entender las
principales variables financieras, como se calculan y analizan, pero sobre todo
y primordialmente, como inciden las operaciones de la cadena de suministro en
esas variables críticas.
Ø Generación
del volumen de Venta.
Si bien el
principal responsable del diseño e implementación de las estrategias y planes
para generar y crecer el volumen de la venta normalmente se reparte entre las
áreas de marketing y ventas con el apoyo de desarrollo de producto -compras, en
el caso de empresas de comercialización-; es a través de la cadena de
suministro que los las estrategias y planes se ejecutan en su mayor parte, al
menos la física de comprar materiales, convertirlos en producto terminado,
almacenarlo, gestionar pedidos de clientes y entregarlos físicamente en el
punto de venta, donde este sea definido.
Dentro de
este contexto es fundamental entender de que y como están compuestos los volúmenes
de venta proyectados, cual es la mezcla de productos adecuada, analizada y
definida que cumple con los objetivos financieros. Ciertamente el análisis financiero
de la mezcla de productos y de la contribución por Marca, Categoría, Familia o
Segmento corre a cargo del área especializada en finanzas, pero es importante
que los responsables de la Cadena de Suministro (incluida el área de
Manufactura), entiendan y conozcan las características de esa mezcla de
productos, de las contribuciones a la misma de cada componente, y de las implicaciones
en el mercado y en la empresa al modificar drásticamente la mezcla del volumen de
venta acordada en el plan operativo del mes/semestre/año.
Por otro lado,
es fundamental que esos mismos responsables conozcan y entiendan las
implicaciones que tienen en los costos, capacidad de producción e inventario
cada familia de productos para poder retroalimentar a la organización y al
equipo directivo al respecto de los impactos potenciales por modificar la
mezcla acordada y validada financieramente. Es importante analizar y entender
los limites permitidos para modificar la mezcla y que esta no afecte de forma
importante los resultados del negocio, esto con el objeto de contar con un
proceso de cambios rápidos que se puedan adaptar a los requerimientos del
mercado.
La
comunicación oportuna y efectiva con el área financiera es fundamental, es
recomendable no tomar alguna acción de modificación critica de la mezcla
acordada sin consultar con el área financiera los impactos en los objetivos
establecidos, una buen metodología de gestión incluye un proceso de control de
cambios con las revisiones, vistos buenos y autorizaciones de los responsables
designados para cada situación.
Ø Rentabilidad.
El tema más
preponderante desde el punto de vista tradicional puesto que está íntimamente relacionado
con los costos operativos directos e indirectos que, como lo he señalado, en muchas
organizaciones son los costos que más contribuyen al costo total.
En este
punto es critico que los responsables de cada proceso u operación dentro de la cadena
de suministro conozcan y entiendan la estructura de costos de su operación, no
es algo menor o que se puede dejar para “después” o “para cuando tenga un
tiempito”, es la base para fundamentar decisiones operativas criticas como la
asignación de capacidad, la administración de la mano de obra u operarios, las
mermas, el desperdicio y los reprocesos y en general como afectan los cambios en
la eficiencia de la operación (paros, fallas, reprocesos, retrasos, desperdicios,
producto dañado o perdido, faltante, subutilización etc.) a la estructura de
costos reales.
Un concepto
a veces complejo pero necesario de entender también es: como se integran o absorben
los costos indirectos en el producto final, hay empresas en donde los costos
indirectos son una parte importante de los costos operativos, entender como se
integran, en función de que y cuales son las variables criticas de esta
integración, es, aunque a veces complicado, fundamental para mantener el control
de la operación de forma eficiente y adecuada.
La
importancia de conocer y entender la estructura de costos por parte de los
responsables de cada proceso es importante a partir de dos enfoques que parte
de orígenes diferentes pero que están orientados a llegar al mismo fin:
§ Cuando
dentro del proceso la eficiencia no es la esperada por fallas, paros y
deficiencias y los costos están por arriba de lo estimado. Es necesario
entender cuales son los principales contribuidores a los sobrecostos para poder
separarlos en el análisis y a través de un análisis de Pareto orientarse a
solucionar los que mayormente contribuyen al sobrecosto y, de forma enfocada,
ir mejorando el proceso. De otra forma tenderemos a estar buscando soluciones
de forma arbitraria sin saber si las acciones que voy a tomar realmente
contribuyen y en cuanto a la solución del problema.
§ Cuando
el proceso esta en control y entregando los objetivos comprometidos, pero
tenemos área de oportunidad para la mejora. Este escenario es en donde por
regla general todos los responsables de procesos debieran estar enfocados a
desarrollar. Las metodologías japonesas y coreanas las denominan generalmente “análisis
de pérdidas” ya que reconocen que generalmente siempre hay una oportunidad de
mejora en los procesos y que estos pueden ser más eficientes desde el punto de
vista de costos. Esta situación simplemente no se pude dar si los responsables
directos no conocen y entienden su estructura de costos y no generan un análisis
de lo que actualmente operan contra un modelo de como debieran estar operando
para hacer la comparación y detectar las potenciales perdidas -o sobrecostos-
que su proceso está entregando.
Ø Flujo
de efectivo.
Este es un
tema en donde generalmente la Cadena de Suministro siempre está en el ojo del huracán
cuando las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado pues se trata de la
administración de uno de los recurso más críticos en casi cualquier empresa que
no sea de servicios, esto es: los inventarios.
Cuantas
veces no hemos enfrentado una situación más o menos como esta: estamos
padeciendo de un pésimo servicio a clientes porque nuestro nivel de faltantes y
retrasos es alto por no contar con los productos requeridos, sin embargo el
nivel de inventarios esta en su nivel más alto y padecemos de flujo de efectivo
no solo por los altos inventarios, sino porque muchos clientes no quieren pagar
hasta que no se completen sus pedidos con lo que la cartera vencida ha venido
creciendo; finalmente, no se puede incrementar las producciones e inventarios
de los productos faltantes porque no tenemos flujo suficiente para comprar
materiales adicionales y programar producción extra, por el contrario tenemos
problemas para colectar recursos para el pago de nómina, de impuestos y de
materiales…….. ¿suena conocido?
No existen
las casualidades, todos es causal, el tema de los inventarios se complica la mayoría
de las veces por el total desconocimiento del impacto financiero tanto de los
responsables de la administración y control del inventario, como de los
responsables de las acciones que tuvieron como consecuencia el incremento de
este.
Es importante
analizar conjuntamente el impacto de incrementar la producción para optimizar
costos con el impacto en el flujo de efectivo de incrementar el inventario y el
riesgo de obsolescencia del mismo.
Todas las
decisiones al respecto del inventario, deben necesariamente contar con un análisis
de impacto financiero, al final es un recurso muy valioso y en ocasiones muy
caro para la organización.
Es aquí donde
el responsable del área financiera se puede convertir en el mejor amigo y
aliado del responsable de la cadena de suministro.
El
crecimiento sin control del inventario se fundamenta normalmente en decisiones
y acciones normalmente bien intencionadas y orientadas a crecer el negocio,
pero sin entender claramente los potenciales impactos en el flujo de efectivo
al incrementar los niveles de inventario, el riesgo de obsolescencia o el costo
de reconversión del este.
Finalmente,
es necesario también conocer y entender cual es el nivel de rotación del
inventario por tipo de productos, familias o categorías ya que no es lo mismo
recuperar en unas cuantas semanas el sobre inventario de mi producto A de alta
rotación, que los años que puedo llegar a tardarme en recuperar o destruir un sobre
inventario de un producto C. Todos estos índices normalmente los maneja el área
financiera y pocos en la operación los conocen y los entienden.
Para cerrar el tema y como
conclusión quiero retomar un punto fundamental que está íntimamente ligado con
la interrelación con el área financiera y que afecta no solo a la cadena de
suministro sino a todos las funciones: Los recursos, el dinero pues ¡¡¡.
Desde el punto de vista
financiero los recursos son muy limitados y se orientan a los procesos y
actividades que le dan rentabilidad a la empresa, por lo que mejores sueldos y
prestaciones, mejores equipos y maquinas, mejores condiciones y/o mejores
materiales deben de pasar por un riguroso proceso de revisión análisis y
aprobación para poder contar con los recurso necesarios.
Es aquí donde el pleno
conocimiento, dominio y control de la estructura de costos, un adecuado proceso
de mejora continua de las operaciones y un seguimiento y control estricto de
los avances nos puede proveer de los recursos necesarios para poder contar con
las mejoras antes señaladas. Em pocas palabras: Para poder tener mejores
condiciones, hay que primero pagar por ellas…. ¿Cómo se paga?, simple con
eficiencia y ahorros, pero solo puedo ahorrar si estoy en control de mis costos
y gastos y cuento con el proceso de mejora continua adecuado. No es lo mismo
llegar a pedir recursos (dinero), que llegar a ofrecerlo y pedir una parte para
mejorar y seguir ahorrando, además normalmente en esta situación el apoyo del área
financiera es positivo. Un círculo virtuoso.
