He fundamentado la importancia del balance en la cadena
como un elemento de diseño básico y primordial en el desarrollo de la misma,
sin balance es muy difícil mantener una operación y evolución adecuada de la
operación; sin embargo tenemos otro elemento fundamental dentro del diseño y
operación de la cadena de suministro, sin el cual toda la operación pierde
sentido y por más esfuerzos que se realicen no se logran los resultados
esperados, este elemento primordial es el foco.
Mantener a la organización de la cadena de suministro
enfocada en la aplicación de estrategias, el logro de los objetivos y sobre
todo, en la razón de ser de la cadena se convierte a veces y dependiendo de las
circunstancias, en la misión más importante del líder o los líderes de la
misma.
Es relativamente fácil perder el foco y en el día a día y
desperdiciar talento y energía de la organización en logros de corto plazo que
debieran de ser consecuencia de una operación efectiva y eficiente con el
enfoque adecuado.
Por esta situación es que es muy importante y
particularmente sensible la definición de la misión y las estrategias al
momento de diseñar y desarrollar nuestra cadena de suministro.
¿Cuál es el foco?
Una cadena de suministro por sí sola no tiene ningún sentido
si no está subordinada a satisfacer los requerimientos y necesidades de un
negocio específico. Un negocio no se construye a partir de su definición de
cadena de suministro, por el contrario, primero definimos cual es el o los
objetivos de nuestro negocio y cuál es la estrategia para lograr ese o esos
objetivos. Obviamente un negocio se diseña para hacer y generar utilidades por
lo que la parte financiera cobra una significativa preponderancia, sin embargo
esto no quiere decir que la misión de la cadena de suministro sea la de reducir
costos, caer en esta simplista interpretación es comenzar a cavar la tumba en
la que enterraremos el negocio más temprano que tarde.
La razón de ser de una cadena de suministro es la de
darle viabilidad al negocio que atiende, es decir, ser la parte operativa que
materializa y ejecuta las operaciones de suministro, conversión distribución y
servicio que nuestro negocio requiere ofrecer y proveer en términos de las
necesidades y circunstancias reales y específicas internas, de nuestro entorno
y nuestro mercado para ser exitoso.
En base a esta misión debemos de establecer las
estrategias adecuadas para el logro de la misma, estas pueden ser varias
dependiendo de las circunstancias específicas del mercado y el entorno y las
necesidades reales del negocio.
Las estrategias nos deben de llevar al desarrollo del
plan logístico que nos permita lograr ser exitosos en la misión además de
mantener el enfoque y foco adecuado durante el día día de la operación.
Tenemos entonces que; si desde un inicio no tenemos clara
la misión correcta de la cadena de suministro y no contamos con las estrategias
acordes a la misión y estas no están contenidas en un plan logístico muy poco
podemos hacer para mantener enfocada la organización en el real objetivo de la
cadena. Trabajo difícil este si no contamos con las herramientas adecuadas que
nos señalen la dirección correcta y que sean el soporte y guía de las
decisiones a tomar en la ejecución de las operaciones.
El foco debe de centrarse en el plan logístico y en el
desarrollo y cumplimiento de las estrategias definidas para el cumplimiento de
la misión.
Enfocarse en objetivos intermedios o necesidades de corto
plazo, o peor aún, en síntomas de operaciones deficientes solo acelerara el
proceso de degradación e incompetencia de nuestra cadena de suministro.
Principales distractores del foco correcto en la cadena.
Costos altos.
Es muy cierto que la razón de ser del negocio es el de
generar utilidades, dentro de esta ecuación el control adecuado de los costos
es una pieza fundamental, sin embargo si solo nos enfocamos a reducir costos –no
perdidas, desperdicios, sobrecostos, etc- estamos condenados a fallecer en el
futuro, como cuenta el refrán popular….”pobre burrito, ya que se había acostumbrado
a no comer, que se muere¡¡¡¡”
Es muy fácil desenfocarse de la estrategia por tratar de
reducir los costos operativos, a la larga ciertamente lograremos reducciones
importantes en el corto plazo pero esta no es la solución.
Los costos competitivos o adecuados son la consecuencia
de mejoras en la operación, en procesos simples y aterrizados y controles y métricas
correctas.
De otra forma estamos condenados a no invertir en el
desarrollo de nuestra operación y volverla obsoleta en términos de su capacidad
de respuesta a los constantes cambios y demandas del mercado y el entorno
Esto no quiere decir que los costos no son importantes y
parte substancial de los objetivos de negocio, solo quiere decir que debemos de
mantener el foco correcto para lograr la optimización de los mismos.
Falta de recursos financieros.
Alguna vez pertenecí a un negocio en donde la reducción de
inventarios para incrementar el flujo de efectivo rayaba en lo ridículo, los
objetivos de inventario de PT no se calculaban en función de satisfacer un
mercado a partir de fuentes de suministro globales sino en reducir todos los
meses el nivel de inventario, esta empresa casi termina muriendo de éxito.
Los ciclos de producción y envío de producto para
satisfacer el mercado eran de alrededor de 90 días, sin embargo se tenía la expectativa
de mantener solo 30 días de inventario de producto terminado porque así se
lograba una mejor posición de flujo de efectivo¡¡¡¡¡¡¡¡.
Después de 6 meses de forzarnos a esta situación casi se
acabaron el mercado pues lo que se requería hoy podía llegar en 30 o 60 días,
es decir cuando la demanda ya se había prácticamente acabado, obviamente
nuestros clientes recurrieron a la competencia para lograr obtener a tiempo el
producto que requerían para la venta.
El flujo de efectivo no solo se mejora con la reducción de
inventarios, que tal la reducción del crédito y las cuentas por cobrar, si
estamos cortos de efectivo ¿cómo es que damos crédito?, ¿no sería mejor ofrecer
un pequeño descuento por pronto pago?
El producto más caro es aquel que no tengo para vender
pues no tengo manera de recuperarlo.
El foco de la cadena está en optimizar los recursos en
función de las necesidades y requerimientos, no el de meter una variable
financiera en control.
Mejorar el servicio al cliente.
¿Cuántas veces no nos desgastamos la existencia en tratar
de cumplir con todas y cada una de las necesidades –a veces hasta caprichos- de
algún cliente en función de lo que nuestra área comercial determina que el cliente
requiere.
¿Cuántas veces no nos metemos autogoles con promesas de
servicio irrealizables y que de ninguna forma agregan valor a la relación
comercial con nuestros clientes?
¿Cuántas veces no nos metemos en problemas en el afán de
ofrecer diferenciadores que nos hagan aparentar ser más eficientes cuando en
realidad no se requieren?
El mejor servicio a cliente es aquel que logra cumplir
con las expectativas del cliente en función de las circunstancias y necesidades
reales del mercado y el entorno.
¿Qué necesidad de prometer entregas diarias cuando el
cliente solo necesita una entrega semanal?
Tal vez el resto de la competencia solo entrega una vez a
la semana pero si nosotros ofrecimos entregas diarias y no cumplimos un día,
estamos mal y la competencia bien. Qué necesidad.
¿Por qué no somos capaces de desarrollar un acuerdo de
servicio a necesidades reales de los clientes y diseñar nuestra operación en
función de esas necesidades reales?.
A la larga sin la estrategia correcta solo invertimos más
tiempo, más recursos y más energía y no logramos satisfacer de forma correcta
la expectativa-que no la necesidad- de nuestros clientes.
Una vez más, un correcto cumplimiento de las expectativas
de nuestros clientes es la consecuencia de una adecuada operación de nuestra
cadena de suministro.
Falta de personal o de talento.
De igual forma, esta situación es en mucha medida
consecuencia directa de los otro tres distractores.
Como estoy en el día a día solamente, sin las estrategias
adecuadas, sin un plan adecuado y completamente desenfocado de lo que es
trascendente y prioritario en la operación de mi cadena, no me da tiempo de
detectar y desarrollar el talento requerido y adecuado; más aún, como no tengo
recurso financieros pues no puedo contratar el talento necesario.
Como no tengo talento pues me la paso poniendo recursos –aparentemente
más baratos- pero en mayor cantidad para realizar labores de seguimiento, es
decir muchos capataces. A la larga toda mi organización termina siendo
inoperante y los objetivos no se logran, entonces viene la más fácil: recortar
la operación y terminar de hacerla todavía menos inoperante y a la larga,
matarla.
Los procesos de mejora continua, naturalmente desarrollan
en talento el potencial que la organización tiene dentro de sus integrantes.
Si dentro de nuestras estrategias no tenemos una que nos
enfoque al desarrollo del talento interno, que propicie la competencia y la
participación de cada integrante, tenemos solo la mitad del camino recorrido.
Desarrollo e implementación de “nuevas” tecnologías y tendencias. (O la falta de)
La mayoría de las veces estamos entretenidos gastando
recursos en desarrollar lo que nos gusta y no lo que realmente necesitamos.
Dentro de la operación de la cadena de suministro muy,
pero muy pocos conceptos son realmente nuevos –me cuesta trabajo identificar
uno que realmente sea eso, nuevo- lo que varía es la aplicación del mismo y
sobre todo, de cómo adaptamos un concepto ya establecido a una necesidad real
diferente.
Para esto lo que debemos de dominar es el concepto no la tecnología
emergente, sería una pérdida constante de tiempo estar entrenándonos en todas y
cada una de las tecnologías que salen a la luz todos los días si no logramos
entender y dominar los conceptos básicos de la cadena de suministro.
La revolución de la tecnología para acceder de forma más rápida
a la información es solo eso, acceder más rápido a la información. Si la
información es correcta o adecuada ese ya es otro boleto –pero el concepto es
el mismo: calidad y exactitud- . Todavía tenemos que resolver el viejo dilema
de llevar el producto X del punto de producción A al punto de venta B de la
forma más rápida y más competitiva posible y sin perdernos en el camino.
Como podemos constatar, el día a día nos genera una serie
de distractores que fácilmente nos pueden desenfocar de la estrategia y la
misión real de nuestra operación.
No quiere decir que no tenemos que tomar las decisiones
adecuadas para resolver las circunstancias del día a día pero no nos podemos dar
el lujo de no mantener el foco en lo realmente prioritario que a la larga no
generara las soluciones adecuadas a cada uno de los detalles de la operación
diaria.
Este es el reto y es aquí donde el liderazgo dentro de la
operación es un factor clave, se trata de aguantar a veces la tormenta –con lo
que implica de salir empapado de la misma- pero de mantener el rumbo correcto,
de lo contrario solo estaremos irremisiblemente condenados a darle la vuelta a
la tormenta que será nuestro naufragio en el futuro.
