Dos años¡¡¡¡

Este viernes cumplimos dos años, y casi 20,000 visitas.....algo interesante estamos diciendo.
Gracias a todos ¡¡¡¡¡

La Misión de la Cadena de Suministro.

La Trifecta de SCM o lo que debemos de lograr.

 

Hace poco leyendo algunos artículos sobre Cadena de Suministro me encontré con uno que especialmente llamo mi atención, sobre todo en la definición de que hacia acerca de la “trifecta” en la cadena de suministro. Trifecta en las apuestas de caballos, es generar un trio de opciones que deben de llegar en los tres primeros lugares si o si, por eso me gusto la definición.

No puedo concordar más con la selección de los tres objetivos primordiales que una cadena de suministro debe de entregar al negocio, estos son:

·         Operar con los más bajos costos

·         Contribuir a lograr el mayor ingreso posible

·         Desarrollar una gran flexibilidad

Mucho he escrito sobre el propósito y fin de la cadena de suministro y creo que este concepto clarifica y simplifica el fin último del diseño, desarrollo y operación de la cadena de suministro de una empresa o negocio especifico, analicemos ahora cada uno de los componentes de la “Trifecta” y podemos concluir que aun cuando suena sencillo llegar a este fin requiere de conocimiento, paciencia, perseverancia y experiencia para lograrlo.

No es fácil puesto que no necesariamente el logro de uno de los objetivos no necesariamente no lleva lograr los otros, por el contrario, podría hasta contraponerse –ser más flexible podría implicar altos costos de operación, por ejemplo-. Así que el reto es interesante y por demás muy, pero muy divertido.

 

Operar con los más bajos costos.

Desde el inicio de los tiempos ha sido el ideal de toda operación, sin embargo tenemos una trampa implícita, operar con los más bajos costos no implica ser el más barato.

Lograr este objetivo de forma aislada e individual es relativamente sencillo, solo necesitamos unas tijeras bien afiladas y listo, a recortar cualquier costo que se me atraviese.

Recortar costos sin ton ni son es la estrategia más equivocada y la que más rápidamente nos lleva a la extinción. Conozco varias empresas que murieron de “éxito”, justo cuando habían logrado la excelencia en el recorte de gastos y la disminución de costos la Compañía se fue a pique, justamente cuando menos costos tenían, menos utilidades – o ninguna-generaban; les paso lo que al burrito, justo cuando ya se había acostumbrado a no comer se le ocurre morirse……………………..

El control de costos es en sí mismo un proceso de inteligencia de negocio, toda operación debe de diseñarse y ejecutarse bajo este “principio”, sin embargo se debe de hacer de forma inteligente y efectiva.

 

Una de las grandes enseñanzas que me dejo la implementación de TPM y la consultoría de Mr. Tanaka, es entender como el japonés afronta este reto y cuál es el paradigma con el que lo enfoca.

Este paradigma aplica para toda la cadena, se analizan las operaciones y se determinan las perdidas, estas se clasifican en 8 tipos diferentes (6 dependiendo la metodología especifica) y se trabajan –solucionan, corrigen, analizan, desarrollan, como se quiera definir- para su eliminación o disminución.

Normalmente cada mejora o “Kaizen” está orientado a solucionar o eliminar una perdida específica, de tal suerte que de acuerdo a la teoría occidental de solución de problemas, entre mas kaizens, mas mejoras, menos perdidas y más ahorros………………..no necesariamente. El paradigma con el que trabaja el japonés es el de estar enfocado, ¿a qué? A lo prioritario e importante.

Cuando realizan el análisis de pérdidas, las ordenan por el tipo y tamaño de impacto en los costos totales de la operación así como por el tipo de trabajo, tiempo y esfuerzo para solucionarlas, de tal suerte que trabajan en dos frentes; uno, la eliminación de pérdidas evidentes que requieren poco tiempo y dedicación y que normalmente son responsabilidad de los directamente involucrados en cada operación (también conocidas como “low hanging fruit”); y la segunda, las grandes pérdidas que contribuyen a incrementar los costos operativos versus el estado ideal, la eliminación de estas pérdidas implica el esfuerzo de varias personas y grupos de la cadena; el desarrollo y/o modificación de tecnologías, maquinaria o procesos; y se lleva de acuerdo a un master plan con fechas y logros específicos. A esto ellos le denominan mejora enfocada o “kobetzu Kaizen”.

Entonces tenemos que los esfuerzos y energía de la Organización se enfocan a la solución de las cosas que afectan de forma importante los resultados de la operación, si cuentan con varias pérdidas importantes se enfocan en resolver las que realmente pueden resolver en base a los recursos disponibles, la finiquitan y pasan a la que sigue, es decir, van resolviendo de una en una.

Obviamente es un proceso cíclico o continuo y siempre van a tener en su clasificación a las pérdidas mayores en las que va a trabajar, al paso de los años los resultados son impresionantes pero siempre hay algo que mejorar, claro, de forma enfocada.

 

En una operación debemos de mantener el “enfoque” de costos óptimos, pero la pregunta es ¿Cuáles son los óptimos?, regresemos al enfoque japonés, entre más cerca estemos del proceso ideal –es decir menos perdidas generemos- más cerca del costo optimo estamos, esto no es ser el más barato, es ser el mejor.

Obviamente todo parte desde el diseño de la operación, por eso no me cansare de repetir una y otra vez, necesitamos diseñar, desarrollar y operar lo que el negocio necesite, no lo que el negocio o nosotros nos guste o nos agrade.

Si esto se cumple, entonces nuestro ideal siempre estar alineado a los objetivos de negocio y nuestro ideal de costos será real y alcanzable, nos costara trabajo pero siempre podemos llegar a alcanzarlos con trabajo duro pero sobre todo: enfocado.

 

Contribuir a logra el mayor ingreso posible.

Si bien esta es una estrategia básica del negocio y liderada por las áreas de desarrollo de producto, mercadotecnia y comercialización; el vehículo para lograrlo se llama Cadena de Suministro.

La ejecución de excelencia y el tener siempre el producto disponible donde y cuando se requiere bajo las condiciones (cantidad, precio, documentación) acordadas con el mercado y los clientes; es lo que hace a la empresa ganar en el mercado. Es en este campo donde la cadena de suministro se pude llegar a convertir en una ventaja competitiva para la empresa.

 

¿Cómo podríamos maximizar la contribución de la cadena de suministro a la generación del mayor ingreso posible? La respuesta es un tanto complicada y tiene varios matices que necesitamos analizar.

Lo obvio y lógico es capitalizar el máximo de pedidos, el ideal es el 100%, es decir, todo lo que se vendió y está en un pedido se debe de entregar, factura y cobrar en tiempo y forma para maximizar el ingreso.

Como mencionaba, esta es la parte obvia de nuestra operación, lo importante en este aspecto es ejecutar con excelencia para evitar sobrecostos –o pérdidas- y al mismo tiempo cumplir con los objetivos de servicio y calidad en los productos y las entregas.

Los errores en la ejecución no necesariamente generan la perdida de alguna venta sin embargo si pueden generar un sobrecostos para entregarla en los términos en los que fue pactada.

La mayoría de las organizaciones están enfocadas 100% a este logro, pero solo a esto. No es que este mal, es parte fundamental del proceso, sin embargo por solo ejecutar con excelencia y entregar todos y cada uno de los pedidos –ventas programadas- no estamos cumpliendo el objetivo de lograr el mayor ingreso posible, necesitamos un enfoque diferente.

 

El cumplir con un plan de ventas y entregar los pedidos recibidos de forma adecuada no es suficiente, aquí no estamos contribuyendo a maximizar las ventas.

¿Entonces que puede hacer la cadena de suministro para maximizar la venta y generar más ingresos?

Parte fundamental del proceso de planeación delas capacidades dentro de la cadena de suministro es la de planear la capacidad manufactura o conversión y/o la capacidad de generar producto para la venta de acuerdo a los requerimientos del negocio. Aquí es donde se puede contribuir de forma directa al planear de forma óptima la capacidad instalada y poder responder a una demanda creciente sin la necesidad de incrementar la capacidad.

La otra gran variable en donde se interactúa con el resto del negocio es en el proceso de planeación de la demanda, no en el pronóstico de la venta sino en el proceso integral de cuadrar la máxima demanda esperada con la máxima capacidad disponible.

Es una parte muy sutil pero que en el mes a mes o ciclo a ciclo de venta puede generar la diferencia entre simplemente cumplir el plan o realmente contribuir a maximizar el ingreso.

Claramente si no tenemos una operación que ejecute de forma adecuada el plan generado, mucho menos podremos tener un proceso que pueda maximizar el ingreso a través de optimizar la planeación de la demanda versus la capacidad, esto se lleva paso a paso.

 

Aquí es donde las compañías líderes han marcado la diferencia y en donde sus operaciones de cadena de suministro hacen la diferencia, cuando llegamos a estos niveles podemos hablar de una clara ventaja competitiva

Existe un tercer nivel en donde podemos contribuir a incrementar el ingreso, es un ideal y pocos lo han logrado sin embargo debemos de siempre tenerlo en cuenta y perseguirlo aun cuando nunca lo logremos.

Normalmente la operación y toda la cadena es un centro de costos, es decir, conceptualmente la operación “le cuesta” al negocio pero es un costo necesario para poder entregar el producto o servicio que comercializo y a través del cual genero ganancias.

Entre menos me cueste y mejor servicio tengo, mucho mejor, los dos procesos anteriores nos llevan a esto, sin embargo si todo se ejecuta con excelencia y las condiciones de mercado se logran podemos pasar el siguiente nivel, es decir, pasar de ser un centro de costos a ser un centro de utilidades……………………………………interesante, pero ¿ como?

 

Cuando ejecuto de forma casi perfecta, tengo el mejor diseño y operación de mi segmento o mercado, me convierto en el referente de la operación de este determinado mercado, entonces nadie lo puede hacer mejor  que yo ni al mismo costo.

Si las condiciones del mercado se dan, si mi producto es claramente el líder del mercado o está entre los mejores en base a su desempeño, precio, calidad e imagen; entonces porque no dar el siguiente paso y pasar de ser una ventaja competitiva para mi negocio y pasar a ser una ventaja competitiva para el mercado.

Si mi cadena de suministro es la mejor en ejecución y costo puedo vender estos beneficios y montar en mi cadena  a todo el mercado es decir a mis competidores, paso de ser un costo para mi negocio y comienzo a generar utilidades por ofrecer mi operación. La competencia en el mercado se daría solo por el desempeño del producto per se y se mantendrían los objetivos de negocio.

No es fácil lograrlo y depende mucho de las condiciones del mercado pero ejemplos existen varios (FEMSA Logistics, CAT Logistics, etc); es un ideal pero conviene trabajar con la mente puesta en que algún día se pueda lograr, mientras tanto los dos anteriores son un “must”.

 

Desarrollar una gran flexibilidad.

Para poder realmente ganar en el mercado la flexibilidad de nuestra cadena d suministro es la clave, flexibilidad no solo quiere decir ser adaptable para cubrir cualquier circunstancia, sino que esta se debe de cubrir sin incurrir en sobrecostos o fallas en el nivel de servicio y muy importantemente, variaciones en la calidad de nuestro producto o servicio.

Flexibilidad en la cadena de Suministro significa ser empático con nuestro mercado y nuestro entorno, significa también adaptabilidad a las situaciones cambiantes y a los retos que se generan a partir de la evolución de nuestro mercado y nuestro entorno.

No ser flexible nos llevaría a tener el mismo destino que los Dinosaurios que habitaron la tierra hace varios millones de años: la extinción.

 

Sin embargo construir flexibilidad en la cadena de suministro no es tan fácil como aparenta en el entendido de que esta flexibilidad debe de mantener casi los mismos costos de operación que una operación estándar.

¿Cómo le hacemos entonces?

Para mí el desarrollo de la flexibilidad está fundamentado en dos conceptos que deben de alcanzar el grado de excelencia dentro de la cadena; estos son: Inteligencia y Anticipación

 

Inteligencia.

Quiere decir explotar nuestras ventajas y capacidades y minimizar nuestras áreas de oportunidad y fallas.

Se fundamenta en procesos perfectamente establecidos, conocidos y controlados.

Personal altamente capacitado, motivado e informado de las necesidades de nuestro negocio.

Maquinaria y equipo en condiciones básicas de operación, libres de defectos y con controles adecuados que minimicen los tiempos de cambio y arranque.

Todo esto enmarcado en sistema de monitoreo y control que permita detectar cualquier variación y corregirla de inmediato.

Es decir, debemos de entender y conocer a detalle nuestra operación para saber donde, cuando y como accionar para modificar el plan establecido y adaptarlo a las necesidades reales del mercado y del entorno sin que esto genere sobrecostos o fallas en servicio y la calidad.

Solo voy a ofrecer la flexibilidad y adaptabilidad en donde tengo mis fortalezas y en donde sé que cuento con la mayor probabilidad de ser exitoso.

Aquí el punto más importante es saber CUANDO accionar los mecanismos que me dan esa flexibilidad, es como la magia de los managers del béisbol, saber cambiar al pitcher en el momento exacto, ni una pichada antes, ni una pichada después.

 

Anticipación.

La mejor opción para poder adaptar la operación de la cadena y modificar el plan en curso para satisfacer los cambios en las condiciones del mercado y el entorno es anticipar los posibles eventos y contar con el plan adecuado, debidamente validado financiera y operativamente, aquí entramos francamente en el terreno de la planeación integral.

La planeación es la única herramienta que me puede ayudar a prever condiciones anormales en el mercado y el entorno, para de esta manera desarrollar los planes alternos que me permitan ser exitoso y poder mantener los resultados esperados en ese ambiente cambiante.

Cuando no se cuentan con las bases requeridas de procesos bajo control, libres de defectos y fallas y ejecutados con excelencia; y por otro lado no se cuenta con la información real y aterrizada del mercado y su evolución y un análisis correcto y consensado de la situación, simplemente estaremos tratando de jugarle al adivino y nunca poder cumplir con las expectativas del negocio.

El proceso de anticipación tiene que ver con la forma en la que la Organización como un todo –no solo la cadena de suministro- realiza la planeación estratégica del negocio, como se maneja la información y como se transmite de forma interna efectiva y rápida.

Aquí es donde la Organización que opera la cadena de suministro puede realizar un gran aporte al manejar procesos de planeación integrada que conecten con todas las áreas del negocio.

No por nada el responsable de los procesos S&OP (Sales & Operation Planing) o IBP (Integrated Business Planing) es normalmente el área de cadena de suministro.

 

Así es como contribuimos a lograr la flexibilidad requerida para ganar en el mercado, por eso a la larga la integración de este objetivo en conjunto con los otros dos nos lleva a crear la “Trifecta”  de la Cadena de Suministro.

La Importancia del Plan Logístico o Plan de Suministro.

Como lo he venido sosteniendo a lo largo de varias entradas de este blog; la importancia y razón de ser de la cadena de suministro radica en como la estrategia de suministro está orientada a cumplir con el plan de negocios, y en como las operaciones de la cadena se subordinan a las necesidades, características y requerimientos del negocio, su entorno y su mercado.

Conceptualmente todo esto hace mucho sentido y difícilmente encontraremos alguien que esté en desacuerdo con esta idea, sin embargo mantenerse en este nivel conceptual de forma indefinida solo generara el efecto contrario que estamos buscando.
El siguiente paso –y desde mi perspectiva, el más importante- es el de comenzar a actuar y a aterrizar los conceptos al día a día y a la realidad de nuestro negocio y nuestra operación, necesitamos desarrollar y llevar a cabo un plan: el plan de suministro o plan logístico.
 

Como lo he mencionado en anteriores intervenciones, uno de los grandes problemas en el mundo de la operación de cadenas de suministro es la carencia de este plan, y en México, se acentúa aún más, de acuerdo a estudios recientes, el 80% de las empresas en México no cuentan con un plan logístico o de suministro, simplemente van adecuándose a las circunstancias del día a día y van a tratándose de adaptar a las necesidades del mercado y sus requerimientos al más puro y mexicanísimo “ahí se va”.

Ciertamente no se trata del fin del mundo pues al final del día los negocios marchan y los problemas se resuelven de una o de otro forma. Tampoco se trata de más papistas que el papa y detener todo hasta que metodológicamente todo mundo cumpla con lo establecido en la teoría. No, se trata de visualizar y aprovechar las oportunidades que una situación como esta genera.
 

Si bien los negocios marchan y son hasta cierto punto rentables; si varias industrias o segmentos llevan una tendencia positiva de crecimiento y las oportunidades de negocio se siguen generando eso está muy bien; si además podemos tomar ventaja de nuestra “creatividad” y capacidad de respuesta para resolver los problemas conforme se están presentando, que mejor.

Imaginemos ahora estas circunstancias inmersas en un entorno donde la gran mayoría de las empresas cuentan con un plan de operación acorde a las necesidades del negocio, del mercado y del entorno; donde se tenga previsto de antemano las posibles consecuencias de una acción específica y que además tengamos analizadas y desarrolladas las posibles alternativas adecuadas.
Simple y sencillamente tendríamos como consecuencia el logro de un objetivo que cualquier empresa quisiera tener………………………………ganar en el mercado.
 

El pan de suministro por sí solo no asegura de ninguna manera que ganemos en el mercado, ciertamente la base se centra alrededor de los productos adecuados, la estrategia de promoción y venta indicada y la correcta ejecución de estos planes. Sin embargo el no contar con un plan logístico adecuado, si puede poner en riesgo –y lo hace en la gran mayoría de las veces- el éxito del plan estratégico de la empresa al no tener la capacidad de respuesta, soluciones adecuadas a problemas específicos y sobre todo y lo más importante; el control de costos que nos permita seguir teniéndola viabilidad de negocio requerida y la capacidad de competencia global para poder ampliar nuestro horizontes de mercado.

 

La eterna queja que escucho localmente siempre son los altos costos asociados a la distribución y la ejecución de la operación del suministro.

Los altos inventarios generados para poder satisfacer la demanda y los requerimientos de clientes específicos.
Las extenuantes jornadas de trabajo de las áreas operativas.
La gran cantidad de discusiones, roces, y fricciones entre las áreas operativas y las áreas comerciales.
El siempre tener que estar “apagando fuegos” en el día a día de la operación.
El constante número de quejas de clientes por retrasos, faltantes y/o fallas en el servicio.
El alto costo de los re-trabajos y entregas de emergencia.
Todo esto se reduce de manera significativa cuando se cuenta con el plan logístico adecuado, se ejecuta de forma correcta, se monitorean los resultados y se toman las acciones pertinentes en consecuencia.
La diferencia es que estas acciones correctivas son de bajo costo y normalmente se realizan con una anticipación adecuada para evitar “estar apagando fuegos”
Suena a una situación ideal y a veces irreal, pero créanme, hace una gran diferencia el contar con el plan, opciones, acciones correctivas, seguimiento y control del mismo; no es una tarea fácil –nada que vale la pena lo es- pero por eso es conveniente ponerse a hacer la tarea.
 

Desde mi óptica es mucho más fácil definir lo que no es un plan logístico y asi tratar de evitar una variedad de errores comunes, de falsas expectativas y sobre todo, de paradigmas equivocados que llevan a muchas empresas a no tener el plan adecuado para su operación.

El desarrollo del plan logístico debe de contar con la absoluta libertad del o los responsables del diseño y conceptualización del mismo para utilizar las herramientas, metodologías y enfoques que consideren necesarios.
La clave aquí es el perfecto entendimiento de las necesidades del negocio, del entorno y del mercado; en pocas palabras la aplicación correcta de conocimiento y experiencia.
 

¿Que NO es un plan logístico?

-          No es aplicar la metodología de moda y tratar de adaptar nuestro negocio a esta metodología. Este es un error que se paga muy, muy caro.

Las metodologías y/o herramientas están ahí para ayudarnos a resolver situaciones o condiciones específicas, pensemos literalmente en herramientas: no vamos a poder apretar un perno de cabeza hexagonal con un desarmador de cruz aun cuando este tenga punta de titanio y sea el mejor desarmador del mercado, simplemente no se puede.

El enfoque es exactamente el contrario, que metodologías, herramientas o componentes de estas se pueden adaptar a los requerimientos de mi negocio de mi mercado y de mi entorno. Recordemos que los expertos en las metodologías o herramientas son solo eso, expertos en una metodología; los expertos en nuestro negocio somos nosotros mismos, si no lo somos entonces tenemos claro el primer paso a seguir……………………entender nuestro negocio.

 

-          Mucho menos es aplicar TODAS las herramientas y metodologías a nuestra operación esperando que al tener TODO implementado el sistema solito se controle y sea “a prueba de balas” – o de tontos, que son más mortíferos-; créanlo o no existen muchas empresas que pretenden lograr la excelencia operativa implementando todas y cada una de las metodologías, herramientas y sistemas existentes en el mercado. Esto solo crea confusión en la operación, un altísimo grado de complejidad y de los costos no hablamos.

Lo paradójico del caso es que este modelo se vende como si realmente fuera un valor agregado para el mercado y los clientes cuando en realidad solo son una serie de sobrecostos agregados, complejidad innecesaria disfrazada de eficiencia y buenos deseos.

 

-          Desarrollar un Plan Logístico no es simplemente colectar los planes de cada área o función en un solo documento y denominarlo como tal, la clave es la integración, la interacción y la interdependencia de cada área o función. En pocas palabras, el plan logístico no es simplemente el plan de producción como tampoco lo es solo el plan de distribución ni mucho menos el plan de ventas. El plan de logístico es la manera de como logro mis objetivos de negocio (utilidad, volumen de venta, flujo de efectivo) de acuerdo a las necesidades del mismo, de mi mercado y de mi entorno. Del plan logístico integral se generaran los planes específicos de cada área y  no al revés.

Un error muy común es el de tomar el plan de ventas –con su detalle por área, cliente, POV, etc- y asumir que ese es El PLAN y solo salir a producir, embarcar y distribuir de acuerdo a ese plan; el resultado es el esperado y el que muchas empresas enfrentan:

o   Altos inventarios

o   Mucho producto obsoleto

o   Alto nivel de faltantes o OOS

o   Altos costos de operación y distribución

o   Volumen de venta sin crecimiento o peor aún, con decremento

o   Bajo nivel de servicio a clientes.

 

-          Un Plan Logístico adecuado no es el solo plasmar las salidas –u outcomes- de mi proceso ideal y pretender que el mercado, los clientes y el entorno se adapten a este proceso ideal.

Ante todo el plan se debe de fundamentar en el proceso que realmente requiero, que flexibiliza mi capacidad, que se adapta a las situaciones del mercado y del entorno, y que realmente cumple con los requerimientos de mis clientes.

Un ejemplo; tal vez en mi proceso ideal debo de contar con un almacén 100% automatizado con una alta productividad de operación por persona, los más altos estándares de calidad, casi casi libre de errores y perfectamente “limpio”. Sin embargo estoy manejando papelería y el costo por unidad de esta operación simplemente me deja fuera de mercado y por lo consiguiente debo de encontrar ahorros fuertes en el transporte, consecuencia; todos mis embarques llegan tarde, con faltantes, a direcciones equivocadas, mal documentados y a veces hasta maltratados, pero eso sí, mi scorecard de almacén y manejo de pedidos luce excelente.

Ante todo, el plan debe de reflejar las salidas u outcomes de un proceso real y que se ajuste a las necesidades, ya con el tiempo y un proceso de mejora continua y enfocada podremos desarrollar un proceso que tienda a ser el ideal del negocio.

 

-          Finalmente, el error más común: tratar de copiar planes exitosos de otras compañías y esperar que todo se corrija como par arte de magia por el simple hecho de hacer un “copy and paste”.

Si bien el benchmarking es una de las practicas más adecuadas para la mejora continua este proceso nos pide analizar y estudiar el que, el cómo, cuándo y conque recursos cuenta el modelo a estudiar, que particularidades tiene, cuales son las circunstancias específicas alrededor del éxito de esa operación y cuál fue el camino seguido para llegar a ese punto; es decir todo un proceso de análisis que nos lleve a poder realizar una comparación con nuestra situación real y especifica.

Regresamos a lo fundamental, entender nuestra propia realidad, nuestras necesidades y nuestro entorno para que al realizar la comparación podamos determinar que componentes y acciones llevadas a cabo por nuestro modelo a seguir pueden ser replicadas en nuestra propia Organización.

No necesariamente lo que fue exitoso para una empresa será necesariamente adecuado para otra.

Regresamos al punto de partida, el plan será efectivo en la medida que este alineado a nuestros objetivos de negocio, a las necesidades de nuestro mercado y a las circunstancias y particularidades de nuestro entorno, énfasis en NUESTRO.

Las soluciones mágicas no existen, solo el trabajo constante, continuo y dedicado nos lleva a la mejor solución, para llegar a ella la formulita es la misma de siempre y lleva toda la vida en práctica: balance entre conocimiento y experiencia; entre creatividad e innovación y estandarización.
En resumen, suena fácil ero se requiere sapiencia, conocimiento, experiencia, paciencia, dedicación y empeño.